Körzel Workbook Management-Audits

Mit eignungsdiagnostischen Tools und Potenzialanalysen Führungspositionen erfolgreich besetzen
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-15374-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 216 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Anhand eines realen Praxisfalles erläutert Thomas Körzel Schritt für Schritt, wie das Personaldiagnostikinstrument Management-Audits passgenau entwickelt wird, wie die Durchführung gelingt und was bei der Auswertung zu beachten ist. Die Leserinnen und Leser können danach ein Potentialanalyseinstrument, gegebenenfalls mit Unterstützung von Fachleuten, entwickeln. Kurze Theorieinputs runden das Thema wissenschaftlich ab. Das Buch bietet dazu Best Practice-Beispiele, O-Töne von Anwendern, Checklisten, Organisationshilfen, Formulierungshilfen, Bilder und Grafiken, Dos and Don'ts, Lessons learned und Übungsbeispiele. Mit digitalen Extras - Methodenkatalog, - Übungsbeispiele, - Liste von Persönlichkeitsmerkmalen, - Checklisten zur Durchführung, - Organisationscharts Inhalt: Teil A: Einführung in eignungsdiagnostische Instrumente Historie von Auswahlinstrumenten für Personalentscheidungen Definition, Anwendung und Bewertung von Personalauswahlinstrumenten Teil B: Passgenaue Entwicklung, Durchführung und Auswertung anhand eines Praxisfalls Entwicklung eines Management-Audits Durchführung des Management-Audits Auswertung Management-Audit Fazit und Ausblick

Thomas Körzel ist Diplom Psychologe und freiberuflich als Berater und Psychologe tätig. Er besitzt langjährige Erfahrung in der Personalarbeit, besonders im Bereich der Suche nach und Auswahl von Fach- und Führungskräften.

Autoren/Hrsg.

Körzel, Thomas

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

2 Praxisfall: Entwicklung, Durchführung und Auswertung eines Management-Audits

Vorbemerkung

In diesem Teil geht es um einen konkreten Beratungsfall aus unserer Praxis. Aus Diskretionsgründen haben wir Schauplätze, Protagonisten und andere Fakten leicht verfremdet, um den Auftraggeber nicht kenntlich zu machen. Der gesamte Entstehungsprozess eines Management-Audits, die Durchführung und die Auswertung der Ergebnisse sind dennoch realistisch und faktenbasiert beschrieben. Das hier exemplarisch beschriebene Management-Audit diente zur Beurteilung der internen Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene und ermittelte für einen Change-Prozess im Unternehmen deren Eignung für Geschäftsführungs- oder Prokuristenfunktionen. Trotz dieses spezifischen Kontextes kann vieles aus diesem Projekt auf andere Auswahlprozesse übertragen werden, sowohl für andere Führungsebenen oder auch Spezialistenfunktionen als auch bei der Beurteilung von externen Kandidaten im Rahmen eines Assessment-Centers.

Wir empfehlen allerdings ausdrücklich die Hinzuziehung von externen Spezialisten mit psychologischer Expertise. Dies gilt vor allem für die Beratung bei Fragen der Merkmalsauswahl, der Definition der Beurteilungsraster dieser Merkmale und der Idealprofile sowie für die Beobachterschulung, sofern interne Beobachter teilnehmen sollen. Darüber hinaus bedarf es psychologischer Expertise bei Aufbau und Auswahl der Übungen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität. Werden psychologische Tests angewandt, ist es notwendig, dies gemeinsam mit einem Diplom- bzw. Master-Psychologen durchzuführen. Sollten Gutachten über die Teilnehmer verfasst werden, ist es ebenfalls sinnvoll, diese Tätigkeit jemandem anzuvertrauen, der Geschick und Erfahrung in der Formulierung solcher Texte besitzt, da es ansonsten zu großen Irritationen und Missverständnissen kommen kann.

Die gesamte Organisation und Kommunikation eines Audits können erfahrungsgemäß sehr gut von der Personalabteilung verantwortet werden. Eine frühzeitige, offene, transparente und positive Kommunikation an die Teilnehmer ist ein absoluter Erfolgsfaktor, um – insbesondere bei internen Auswahlprozessen – Ängsten und Blockaden vorzubeugen. Ich habe es immer wieder erlebt, dass Teilnehmer bereit waren, gravierende Nachteile in Kauf zu nehmen, um nicht an einem Audit teilzunehmen. Von daher sind ein klar formuliertes Ziel für solch einen Prozess und ebenso klar formulierte Informationen zum Umgang mit den Ergebnissen wie auch über mögliche Konsequenzen von eminenter Bedeutung. Auch die Beteiligung der Kommunikationsabteilung an der Informationskampagne kann deshalb sinnvoll sein.

Wenn es darum geht, möglichst alltagsnahe Übungen und Fallbeispiele zu konstruieren, ist auch der erfahrenste Berater mit einem große Methodenkoffer auf die Unter-43 stützung der Fachabteilungen angewiesen. Ansonsten wirken die Übungen künstlich und Teilnehmer beschreiben das Verfahren als wenig praxisnah und sind weniger bereit, die Ergebnisse zu akzeptieren. Neben dem Start mit klarer Kommunikation und Information kommt auch dem Schluss eine herausragende Bedeutung zu. Wir erleben immer wieder Fälle, in denen die Ergebnisse, oft weil sie nicht den Erwartungen entsprachen, lange in der Schublade blieben. Eine zweite Chance für solch ein Verfahren gibt es dann in der Regel nicht mehr. Oder aber es wurden nur Häppchen verlautbart, sodass daraus eine dauerhaft bedrückende und demotivierende Stimmung im Unternehmen entstehen konnte.

Auch hier geht es also um Transparenz. Jede Teilnehmerin hat das Recht, ihr Ergebnis ausführlich dargestellt zu bekommen (idealerwiese auch in schriftlicher Form), und auf die Möglichkeit, dazu Stellung zu beziehen. Diese Transparenz bezieht sich natürlich nicht auf die Gesamtergebnisse: Ergebnisse untereinander zu vergleichen und diesen Vergleich den Teilnehmern zu zeigen, ist nicht akzeptabel. Vielmehr besteht eine sehr akzeptable Möglichkeit, auch kritische Ergebnisse einzeln mit dem jeweiligen Teilnehmer zu besprechen, in der gemeinsamen Vereinbarung von Maßnahmen-Angeboten zur »Lückenschließung«. Ein Feedbackgespräch nach dieser Maßnahme darf daher auch gern unter sechs Augen mit Personalabteilung, Vorgesetztem und Beteiligtem geführt werden. Dabei können Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung besprochen und vereinbart werden, dies können Seminare, Trainings oder Coachings sein, ebenso wie längerfristige Maßnahmen der Qualifizierung bis hin zu einem berufsbegleitenden Studium.

2.1 Der Gesamtprozess im Überblick

Wie sieht nun also ein ganzheitlicher Ablauf eines Management-Audits aus? Tabelle 5 gibt einen Überblick über solch einen Prozess. Nachfolgend werden wir uns die einzelnen Schritte genauer anschauen und an einem Praxisbeispiel illustrieren.

Vorbereitung: Die Organisations- und Konzeptionsphase

Festlegung der Zielsetzung und des Teilnehmerkreises Untersuchungsdesign Abstimmung des Kommunikationsprozesses Abstimmung der zu beobachtenden Anforderungen, Eigenschaften, Kompetenzen und Potenziale Definition des Anforderungsprofils (Idealprofil) Entwicklung des Instrumentariums Entwicklung eines Storyboards Erstellung eines Beurteilungssystems Beobachterauswahl und -schulung Organisatorische Handhabung Rechtliche und ethische Fragestellungen

Erste und zweite Halbzeit: Die Durchführungsphase

Information und Einladung der Teilnehmer Gemeinsamer Kick-off Tagesablauf eines Management-Audits Debriefing Beobachter Kurz-Feedback an die Teilnehmer

Nach dem Abpfiff: Die Auswertungs- und Ergebnisphase

Gesamtbeurteilung der Teilnehmergruppe Erstellung der Teilnehmerprofile Organisation, Ablauf und Durchführung der Feedbackgespräche Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabelle 5: Prozessüberblick

2.2 Wie alles begann – Führungskräfte-Management-Audit bei der Robson Real Estate GmbH, Schleswig-Holstein

Februar 2019, ein Geschäftspartner rief an und erläuterte mir eine Anfrage, in der ein Kunde aufgrund einer Nachfolgeregelung überlegte, seine Managementebene neu aufzustellen, und dazu professionelle Unterstützung suchte. Der Kunde stellte sich die Frage, ob die jetzige zweite und dritte Führungsebene, bestehend aus eher unerfahrenen und bislang stark operativ ausgerichteten Managern, über die richtigen Potenzialträger verfüge, um die jetzige Geschäftsführung ersetzen können.

Das Unternehmen ist, vornehmlich in Norddeutschland, als Wohnungsverwaltungsgesellschaft mit angeschlossenem Bauträgergeschäft erfolgreich tätig. Wegen einer Erhöhung des Wohnungsbestandes wurde die Erweiterung der Geschäftsführung angedacht, bisher bestand sie aus dem Gründer und Inhaber des Unternehmens als kaufmännischem Geschäftsführer sowie einem technischen Geschäftsführer. In diesem Zusammenhang wurde auch die Neuaufteilung der Ressorts (Bereiche) in Erwägung gezogen.

Aufgrund der Rahmenbedingungen war man sich einig, dass es nur sehr schwierig gelingen würde, externe Kandidaten zu finden. Das lag unter anderem am sehr abseits gelegenen Standort, an den finanziellen Rahmenbedingungen (Gehalt, Dienstwagen etc.) sowie der Notwendigkeit eines vorhandenen regionalen und lokalen Netzwerks. Ein erstes persönliches Briefing-Gespräch wurde vereinbart und gemeinsam mit den beiden amtierenden Geschäftsführern wurde die Durchführung eines Management-Audits vereinbart. Die Geschäftsführung wählte insgesamt 14 Mitarbeiter aus, die am Audit teilnehmen würden. Dazu zählten vier Prokuristen der zweiten Führungsebene (Bereichsleiter), sechs Abteilungsleiter sowie vier Teamleiter der dritten Führungsebene. Abbildung 11 veranschaulicht die Auswahl der Teilnehmer nach Ebenen. Die Auswahl wurde durch eine Vorgesetztenbeurteilung für die Ebene der Abteilungs- und Teamleiter getroffen. Die Prokuristen wurden allesamt eingeladen.

Aufgabe war es zu prüfen, welche von den 14 Teilnehmern die Positionen in der Geschäftsführung übernehmen könnten, wobei eine Erweiterung der Geschäftsführungspositionen auf drei bis vier Personen sinnvoll erschien, bedingt durch Geschäftserweiterung und neue Aufgaben. Die jetzige Geschäftsführung würde spätestens in einem Jahr neue Aufgaben in der Holding übernehmen. Sollte das Audit ergeben, dass...

Über Autor(innen)

Körzel, Thomas
Thomas Körzel ist Diplom Psychologe und freiberuflich als Berater und Psychologe tätig. Er besitzt langjährige Erfahrung in der Personalarbeit, besonders im Bereich der Suche nach und Auswahl von Fach- und Führungskräften.

Thomas Körzel

Thomas Körzel ist Diplom Psychologe und freiberuflich als Berater und Psychologe tätig. Er besitzt langjährige Erfahrung in der Personalarbeit, besonders im Bereich der Suche nach und Auswahl von Fach- und Führungskräften.