E-Book, Deutsch, 208 Seiten
Kogon / Blakemore / Wood Projektmanagement für inoffizielle Projektleiter
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-96267-637-7
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Bewährte Strategien für Einsteiger und Profis. Projektmanagement leicht gemacht!
E-Book, Deutsch, 208 Seiten
ISBN: 978-3-96267-637-7
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Kory Kogon forscht für FranklinCovey in der Funktion als Global Practice Leader zum Thema Produktivität und Kommunikation. Zuvor war sie als Executive Vice President of Worldwide Operations über sechs Jahre bei AlphaGraphics, Inc. tätig. Suzette Blakemore arbeitete über 20 Jahre mit Tausenden u. a. Fortune-500-Unternehmen zusammen. Seit 2012 ist sie als Regional Productivity Practice Leader für FranklinCovey tätig und ist Vorstandsmitglied des EcShell Institutes. Dr. James Wood ist Berater, Coach und Projektmanagement-Profi. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Führungserfahrung in den Bereichen Projektmanagement, Softwareentwicklung, Technik und coacht Einzelpersonen und Organisationen mithilfe gehirnbasierter, ergebnisorientierter Techniken.
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1. Kapitel
Was ist Ihre Aufgabe?
Hedda Rising grummelte auf der Fahrt zum Büro ihrer Chefin an jenem Junitag fortwährend vor sich hin. Sie fürchtete, ihr stünde das Ende ihrer Karriere bevor. Sie hatte versucht, was sie nur konnte, aber die Organisation befand sich wieder einmal auf der Verliererstraße und sie konnte sich denken, dass man ihr die Schuld dafür geben würde.
Als sie eintraf, fand sie ihre Chefin Tesman und mehrere Kollegen kopfschüttelnd über einen Laptop gebeugt.
»Diesmal hat uns Nervling geschlagen«, sagte Tesman, richtete sich auf und gab Hedda einen raschen Händedruck. Als angesehene Pharmaexpertin aus der Türkei kannte Tesman ihr Metier und war frustriert über die Langsamkeit der Prozesse bei Lettal. »Nervling war zuerst auf dem Markt und uns fällt die Verliererrolle zu – sofern wir es überhaupt bis zur Marktreife schaffen.«
»Das werden wir«, seufzte Hedda, »aber vor uns liegt noch ein langer Weg.«
»Und jeden Monat, den wir nicht auf dem Markt sind, verlieren wir Millionen an Umsatz.« Tesman brachte es auf den Punkt.
Als Director of regulatory affairs bei Lettal Pharmaceuticals in Oslo war es Heddas Aufgabe, die Genehmigungen für die neuen Medikamente des Herstellers zu erwirken. Jedes neue Medikament musste die behördliche Prüfung bestehen, bevor es in die Apothekenregale kam, und Lettals letzte Kreation – ein Migränemittel – hing irgendwo im Netz der staatlichen Behörden fest, und zwar nun schon seit Monaten, ohne dass es der Organisation Umsatz einbrachte oder betroffenen Menschen bei ihren Migräneschmerzen helfen konnte.
Unterdessen hatte Konkurrent Nervling für ein ähnliches Migränemittel das Genehmigungsverfahren im Eiltempo durchlaufen. Zweiter auf dem Markt zu sein war kein gutes Omen für Lettal.
Hedda war Wissenschaftlerin und keine Verwaltungsexpertin, aber sie unterhielt gute Beziehungen zu den für die Medikamentengenehmigung zuständigen Leuten in der Regierung und hatte deshalb den Auftrag erhalten, sich um diese Genehmigungen zu kümmern.
Aber es funktionierte nicht. Das war das dritte Mal, dass die Behörde den Start eines wichtigen Lettal-Produkts hinauszögerte. Hedda vermutete, dass dieses dritte Mal für sie selbst wohl auch das letzte Mal sein würde.
Als die übrigen zu ihrer Arbeit zurückkehrten, verschränkte Tesman die Arme, setzte sich auf Heddas Tischkante und blickte sie streng an. »Im Schnitt genehmigt die Behörde neue Medikamente binnen sieben Monaten. In unserem Fall sind es eher 22 Monate. Unsere Produkte sind so gut wie die der anderen, aber wir werden zu oft hängengelassen.«
Hedda sah ihren Job davonfliegen.
Aber Tesman hatte eine andere Idee. »Hedda, du kriegst das hin. Wir brauchen ein Projekt mit dem Ziel, die Genehmigungen zu beschleunigen. Kannst du dich darum kümmern?«
»Natürlich«, sagte Hedda heftig schluckend. Auf eine kurze Panik folgte ein Gefühl der Ohnmacht und sie wünschte sich sehnlich, sie könnte ins Labor zurückkehren, unterm Mikroskop Gewebeproben studieren und ihre Mittagsmahlzeit allein einnehmen. Aber ihr Leben änderte sich gerade schlagartig.
Sie war nun Projektmanagerin.
Noch im letzten Jahrhundert hatten die meisten Menschen eine klar umrissene Arbeit, die mehr oder weniger dieselbe blieb, bis sie entweder aufstiegen oder den Arbeitgeber wechselten. Der Chef erwartete von ihnen, dass sie sich an die Regeln und Vorgaben hielten und die Kunden warteten schicksalsergeben auf die Arbeitsergebnisse, die häufig nicht dem entsprachen, was sie sich vorab eigentlich darunter vorgestellt hatten.
Die Zeiten haben sich geändert. Die Kunden wollen, was sie wollen und nichts anderes. Wir sehen häufigere Unternehmensumbildungen, eine zügigere Entwicklung neuer Produkte, eine raschere Einführung neuer Technologien und so weiter. Das ist ein globales Phänomen. Wir müssen – mit anderen Worten – wendiger werden und besser auf die Kundenwünsche eingehen als in der Vergangenheit. Das zu tun, was wir immer taten, reicht heute nicht mehr aus. Um zu bekommen, was sie wollen, blicken Kunden heute nur noch auf ihr Handy und sagen: »Geben Sie mir genau das da und geben Sie es mir jetzt sofort.« »Reparieren Sie es auf der Stelle.« »Lindern Sie mein Kopfweh unverzüglich.« »Wollen Sie mir etwa weismachen, Sie könnten mir die Orangenpresse meiner Wahl nicht über Nacht liefern?«
Diese Welt hat nicht so viel Geduld, um darauf zu warten, dass Sie »Ihren Job machen«. Der Job, der von Ihnen erwartet wird, ist, dass Sie die Bedürfnisse und Wünsche der Welt jetzt sofort befriedigen.
Und das war Heddas Problem. Bis zu diesem Tag hatte ihr Job laut ihrer offiziellen Jobbeschreibung darin bestanden, »sicherzustellen, dass alle staatlichen und unternehmensinternen Regeln und sämtliche Branchenvorschriften eingehalten werden. Sie sollte neue Strategien entwickeln und neue Mitarbeiter anlernen.«
All das waren Dinge, die Hedda konnte. Sie sah sich als eine Art Polizistin, die auf Patrouille ging und dafür sorgte, dass niemand gegen die Regeln verstieß. Dieser Job würde auch nicht weggehen.
Aber jetzt musste sie zusätzlich dafür sorgen, dass etwas passierte (dafür sind Projektmanager da). Sie musste herausfinden, wie sie eine kleine Tube mit Chemikalien in weniger als den zwei Jahren, die es gegenwärtig dauerte, in die Regale der Apotheken bekam.
Die meisten von uns sind heute Heddas oder werden es in Kürze sein. Wir leben in einer Projektökonomie, in der die Menschen auf Nutzenjagd sind, und sie wünschen ihn sich sofort. Wir hören, dass Schätzungen zufolge »bis 2027 weltweit rund 88 Millionen Menschen im Projektmanagement tätig sein werden und dass der Gesamtwert der projektorientierten ökonomischen Aktivitäten bis dahin 20 Billionen US-Dollar erreicht haben wird«.
Sie gehören vermutlich zu jenen 88 Millionen Menschen, die niemals auf die Rolle des Projektmanagers vorbereitet wurden. Und wie Hedda sind Sie inoffizieller Projektmanager – oder werden es schon bald sein.
Die große Tragödie
Die meisten Menschen sind also heute mit Projekten beschäftigt. Aber eine Harvard-Erhebung zeigt, dass nur 35 Prozent aller Projekte weltweit erfolgreich enden – was bedeutet, dass wir viel Zeit und viele Ressourcen vergeuden.
»Während das Projektmanagement einen Boom erlebt«, sagen Experten, »haben viele Projekte über kurz oder lang mit vielfältigen Problemen zu kämpfen, wenn Zeit- und Kostenvorgaben nicht eingehalten werden, Business Cases scheitern, Stakeholder enttäuscht werden oder die Nachhaltigkeit Probleme macht.«
Mit anderen Worten: Viele Projekte brauchen zu lange, kosten zu viel, erweisen sich als nutzlos, frustrieren alle Beteiligten und machen die Welt eher schlechter als besser. Das ist eine ausgewachsene Tragödie.
Es braucht uns also nicht zu wundern, wenn Hedda Bammel hat. Sie weiß ja schließlich gar nicht, wie man ein Projekt managt. Wir könnten ihr raten, »ruhig zu bleiben«, aber das würde die große Tragödie, sollte sie denn eintreten, nicht weniger real machen. Sie benötigt die richtigen Fähigkeiten, um das Projekt in der vorgegebenen Zeit und mit dem vorgegebenen Budget erfolgreich umzusetzen, Nutzen zu erbringen und jedermann zufriedenzustellen. Und das alles wieder und wieder.
Wenn Sie mir nichts dir nichts in die Rolle des inoffiziellen Projektmanagers geschlittert sind, kennen Sie das Gefühl, täglich gegen das Scheitern des Projekts anzukämpfen, während Sie versuchen, eine Frist einzuhalten, ein Budget zu retten oder die Beteiligten (Sie selbst inbegriffen) daran zu hindern, alles zu versemmeln.
Warum Projekte scheitern
Lassen Sie uns verstehen, warum Projekte scheitern. Laut dem angesehenen Project Management Institut PMI (PMI hat eine halbe Million Mitglieder in 208 Ländern) scheitern Organisationen ohne formelle Projektmanagementprozesse sehr viel häufiger als Unternehmen, die einen Prozess befolgen. Aber selbst die Unternehmen mit Prozessen scheitern häufig. Hier sind einige verbreitete Gründe für das Scheitern:
•Unklare Ziele oder Erwartungen (»Warum machen wir das?«)
•Zu wenig Unterstützung seitens der Unternehmensleitung (»Okay, macht mal …«)
•Unrealistische Zeitvorgaben (»Wir brauchen es eher gestern als heute!«)
•Unzureichende finanzielle Ausstattung oder finanzielles Missmanagement (»Wie viel mehr Geld brauchst du?«)
•Konkurrierende Prioritäten (»Ich muss mich heute um meinen anderen Job kümmern.«)
•Unrealistische Ressourcen (»Wie weit kommen wir mit der Hälfte des Budgets?«)
•Rivalitäten (»Wir können nicht zulassen, dass Abteilung X uns zuvorkommt.«)
•Fehlende Vision (»Ein paar lockere Schrauben können doch nicht so schlimm sein, oder?«)
•Mangelhafte Planung (»Zerbrechen wir uns nicht die Köpfe. Fangen wir einfach an. Wir wissen schon, was zu tun ist.«)
•Mangelnde Führung (»Wer hat hier eigentlich den Hut auf?«)
•Wechselnde Anforderungen (»Dieses neue Auto soll also vorwärts und rückwärts fahren können?«)
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