Laufer Sprint-Meetings statt Marathon-Sitzungen

Besprechungen effizient organisieren und leiten
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-86200-042-5
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 192 Seiten

Reihe: Business

Wer kennt sie nicht: endlose Marathon-Sitzungen, in denen viel geredet wird und die jeder gern als Selbstdarstellungs-Plattform nutzt. Nur: Viel heraus kommt meistens nicht. Woran liegts? Eine professionelle Vorbereitung und einige handwerkliche Techniken der Gesprächsleitung reichen häufig schon aus, um die Qualität einer Besprechung maßgeblich zu steigern. In bewährt praxisorientierter Weise stellt Hartmut Laufer (u.a Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung) Instrumente und Methoden des Besprechungsmanagements vor, die Besprechungen nicht nur effizienter machen, sondern auch bewirken, dass alle Mitwirkenden die Besprechung als willkommenen Anlass erleben, um den Kontakt mit anderen zu pflegen und seine Meinung, Wünsche oder Sorgen zu äußern.

Hartmut Laufer hat Maschinenbau sowie Wirtschaftswissenschaften studiert und bekleidete verschiedenartige Führungspositionen in Industrie und Verwaltung. Schon früh betätigte er sich nebenberuflich als Führungskräftetrainer und Fachhochschuldozent. Er war Mitbegründer des MENSOR Instituts für Managementwicklung und systemische Organisationsberatung in Berlin. Seine vielfältigen Praxiserfahrungen nutzt er seit einigen Jahren als Bestsellerautor diverser Managementbücher sowie für die Konzeption von E-Learning-Kursen und Lernvideos.

Autoren/Hrsg.

Laufer, Hartmut

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort;10
2.1;Sind Besprechungen nur ein notwendiges Übel?;10
3;1. Aufwand und Nutzen von Besprechungen;12
3.1;Vielfalt der Begriffe;12
3.2;Kostenfaktor und Rationalisierungspotenzial;12
3.3;Notwendigkeit und Nutzen von Besprechungen;17
3.4;Freud und Leid turnusmäßiger Besprechungen;25
3.5;Besprechungsarten und ihre Besonderheiten;29
3.6;Kriterien einer erfolgreichen Besprechung;37
3.7;Zeitdiebe in Besprechungen;40
4;2. Die Besprechung als Problemlösungsprozess;44
4.1;Konfliktsituation beim Problemlösen in Gruppen;44
4.2;Systematisierung des Problemlösungsprozesses;46
4.3;Kreative Besprechungstechniken zur Ideenfindung;47
4.4;Techniken gegen Konfusion;49
4.5;Überwinden typischer Denkblockaden;53
4.6;Techniken gegen Passivität von Teilnehmern;58
4.7;Ungenutzte Chancen in der Besprechungspraxis;61
5;3. Zügiges Entscheiden in Besprechungen;62
5.1;Merkmale und Schwierigkeiten echter Entscheidungen;62
5.2;Komplexität menschlichen Entscheidungsverhaltens;63
5.3;Probleme der Entscheidungsfindung in Gruppen;67
5.4;Systematischer und ergebnisorientierter Entscheidungsprozess;69
5.5;Wahl der Entscheidungskriterien;71
5.6;Gewichten und Bewerten der Kriterien;76
5.7;Entscheidungstechniken zur Risikominimierung;80
5.8;Entscheidungstechniken zur Nutzwertermittlung;85
6;4. Die Besprechung als Führungsinstrument;97
6.1;Beiderseitiger Informations- und Kommunikationsbedarf;98
6.2;Die Wahl zwischen mündlicher und schriftlicher Information;101
6.3;Die Arten von Mitarbeiterbesprechungen;102
6.4;Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen;105
7;5. Ziel- und teilnehmerorientierte Gesprächsleitung;109
7.1;Die Aufgaben des Gesprächsleiters;109
7.2;Doppelrolle als Vorgesetzter und Gesprächsleiter;110
7.3;Zielgerichtete und zeitsparende Besprechungsstruktur;111
7.4;Zweckgerechte Besprechungssteuerung;113
7.5;Gesprächsleiterreaktionen auf hemmendes Teilnehmerverhalten;117
7.6;Die Win-win-Strategie;122
7.7;Emotionale Grundbed rfnisse von Besprechungsteilnehmern;124
7.8;Zeitgewinn durch Visualisierungs-und Moderationstechniken;127
7.9;Die sieben Erfolgsregeln für den Gesprächsleiter;131
8;6. Professionelle Besprechungsvorbereitung;134
8.1;Vorbereitungs-Checkliste;135
8.2;Formulierung der Besprechungsziele;138
8.3;Prozessorientierte Tagesordnung;140
8.4;Auswahl der Besprechungsteilnehmer;142
8.5;Benennen des Gesprächsleiters und Schriftführers;143
8.6;Terminvereinbarung, Besprechungsdauer, Pausenregelung;146
8.7;Zweckdienliche Räumlichkeiten und Sitzordnungen;148
8.8;Schriftliche Besprechungseinladung;152
9;7. Protokollierung und Nachbereitung;153
9.1;Funktionen des Besprechungsprotokolls;153
9.2;Arten und Formen von Protokollen;154
9.3;Das Protokoll als zielführendes Steuerungsinstrument;159
9.4;Maßnahmenkatalog zur Ergebnisumsetzung;162
9.5;Nachschau zur Besprechungsoptimierung;163
9.6;Anlegen einer Vorratsliste;166
10;8. Spezielle Besprechungsformen;167
10.1;Regeln für formelle Versammlungen;167
10.2;Besondere Tagungsformen für Großgruppen;172
10.3;Virtuelle Konferenzen;173
11;9. Wege zu einer verbesserten Besprechungskultur;176
11.1;Mit überkommenen Gewohnheiten brechen;176
11.2;Gezielte Führungskräfteweiterbildung;177
11.3;Praxisorientierung des Hochschulstudiums;179
11.4;Positives Unternehmensklima;180
12;Literatur;182
13;Stichwortverzeichnis;185

Leseproben

(S. 175-176)

Mit überkommenen Gewohnheiten brechen
In manchen Besprechungen kann man den Eindruck gewinnen, Zeuge eines uralten Rituals zu sein. Obwohl seit Jahrzehnten neue Erkenntnisse,Methoden und Instrumente für effektive Gruppenprozesse existieren, hat sich an den traditionellen Besprechungsabläufen mancherorts nichts geändert. Folgende Merkmale sind üblich:

¦ förmliche Eröffnung mit redseliger Selbstdarstellung des Ranghöchsten
¦ mehr oder weniger deutliche Vorgabe des von ihm favorisierten Besprechungsergebnisses
¦ lebhafte Zustimmung seitens der angepassten Karrieristen
¦ indirekt formulierte Bedenken einiger Vorsichtiger oder polemische Angriffe der Widerspenstigen
¦ schwer durchschaubare, zeitraubende Scharmützel zur Durchsetzung von Einzelinteressen
¦ vom Leiter verordneter Beschluss oder aus Ratlosigkeit oder falsch verstandenem Harmoniestreben gefundener fragwürdiger Kompromiss

Hier gilt es,manche Besprechungspraktiken kritisch zu überdenken und gelegentlich einmal Neues zu wagen. Vielleicht sollte man beispielsweise entgegen früherer Gewohnheiten

¦ bestimmte Besprechungen besser durch einen neutralen Moderator leiten lassen,
¦ als Vorgesetzter bei starker Betroffenheit eigener Belange die Gesprächsleitung zwischenzeitlich an einen Mitarbeiter abgeben,
¦ am Beginn stets eine zielgerichtete Besprechungsstruktur vorgeben,
¦ vermehrt Visualisierungs- und Moderationstechniken einsetzen,
¦ sich zeitweilig in Kleingruppen mit speziellen Aufträgen aufteilen und
¦ am Schluss die Teilnehmer ein Feedback zum Besprechungsverlauf abgeben lassen.

Die vorigen Kapitel enthalten hierzu zahlreiche weitere Anregungen.

Regeln für formelle Versammlungen

Sowohl in der Politik als auch in Unternehmen und im privaten Bereich gibt es Gremien, die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen, zum Beispiel des Vereinsrechts, oder aufgrund ihrer Geschäftsordnungen, zum Beispiel Satzungen von Verbänden, regelmäßig oder aus aktuellen Anlässen Besprechungen abhalten. Sie werden im Allgemeinen als Versammlungen bezeichnet und haben nach mehr oder minder strengen Regeln abzulaufen.Hierzu gehören unter anderem:

- ,Abgeordnetenversammlungen

- ,Parteitage

- ,Gesellschafterversammlungen

- ,Hauptversammlungen

- ,Verbandstage

- ,Mitgliederversammlungen

- ,Elternausschusssitzungen

Die hierfür geltenden Grundsätze basieren entweder auf den sogenannten parlamentarischen Regeln, die in Parlamenten verbindlich vorgegeben sind, oder sie sind in den Satzungen beziehungsweise Geschäftsordnungen der Gremien festgeschrieben. Viele der im Folgenden beschriebenen Regeln werden üblicherweise – ohne ausdrücklich vereinbart zu sein – auch in weniger formellen Besprechungen angewendet. Auch in formellen Versammlungen darf die freie Meinungsbildung nicht unnötig eingeschränkt werden. Dennoch ist ein gewisser Rahmen einzuhalten, damit es nicht zu unproduktivem »Palaver« kommt und keine gesetzlichen oder satzungsgemäßen Bedingungen verletzt werden.

Versammlungsleitung

Selbst Versammlungen mit kleineren Gruppen erfordern einen Versammlungsleiter. Entweder gibt die Satzung vor, wer das zu sein hat, oder er wird vom Gremium gewählt. Er kann die Leitung aber auch einer anderen Person übertragen. Zu den Aufgaben des Leiters zählen juristische, ordnende und lenkende Funktionen. Er hat:

- ,für einen gesetz- oder satzungsgemäßen Ablauf und rechtswirksame Beschlüsse zu sorgen,

- ,das Wort zu erteilen oder auch zu entziehen,Abstimmungen zu leiten sowie unsachliche oder verletzende Angriffe und sonstige Ablaufstörungen zu verhindern,

- ,die Diskussion inhaltlich auf die Versammlungsziele hinzulenken.

Der Leiter eröffnet und schließt die Versammlung und hat darüber hinaus das Recht, sie jederzeit zu unterbrechen.

Einladung und Tagesordnung

Unter welchen Voraussetzungen, in welcher Form und mit welcher Frist einzuladen ist, kann in der Satzung vorgegeben sein. Die Einladung hat unter anderem die Tagesordnung zu enthalten. Es kann den Teilnehmern das Recht eingeräumt werden, innerhalb einer Frist gegen bestimmte Tagesordnungspunkte (TOP) Einspruch zu erheben oder Zusatzanträge zu stellen. Oder es wird vorgesehen, die Tagesordnung erst am Beginn der Versammlung vom Gremium beschließen oder gegebenenfalls ändern zu lassen.

Wortmeldungen

Bei Versammlungen ist es üblich, dass sich die Teilnehmer erst nach Wortmeldungen äußern.Wortmeldungen erfolgen normalerweise durch Handzeichen. Eine andere Variante ist das Hochstellen des Namensschilds. (Das macht es überflüssig, sich immer wieder durch Handzeichen in Erinnerung zu bringen.) In größeren Versammlungen kann es angebracht sein, schon vorher oder zu Beginn schriftliche Wortmeldungen einreichen zu lassen, anhand derer eine Rednerliste aufgestellt wird. Für Geschäftsordnungsanträge melden sich die Teilnehmer durch das Erheben beider Arme und den Zuruf: „Zur Geschäftsordnung!“

Anträge

Anträge sind mündlich oder schriftlich vorgetragene Begehren, die durch Abstimmung des Gremiums zu verbindlichen Vereinbarungen führen sollen. Die Zulässigkeit und Form von Anträgen können in der Satzung beziehungsweise in der Geschäftsordnung verbindlich geregelt sein. Anträge sollen als Aussagesatz und in der Gegenwartsform formuliert sein, zum Beispiel: „Zur Überarbeitung unserer Satzung wird eine Arbeitsgruppe gebildet.“

Anträge zur Geschäftsordnung der Versammlung selbst haben Vorrang gegenüber Sachanträgen. Sie sollen aber den aktuellen Redner nur in dringenden Fällen unterbrechen.

Über Autor(innen)

Laufer, Hartmut
Hartmut Laufer hat Maschinenbau sowie Wirtschaftswissenschaften studiert und bekleidete verschiedenartige Führungspositionen in Industrie und Verwaltung. Schon früh betätigte er sich nebenberuflich als Führungskräftetrainer und Fachhochschuldozent. Er war Mitbegründer des MENSOR Instituts für Managementwicklung und systemische Organisationsberatung in Berlin. Seine vielfältigen Praxiserfahrungen nutzt er seit einigen Jahren als Bestsellerautor diverser Managementbücher sowie für die Konzeption von E-Learning-Kursen und Lernvideos.

Hartmut Laufer (Berlin) Hartmut Laufer(Berlin) leitet das MENSOR Institut für
Managemententwicklung (www.mensor.de) und ist er als Führungskräfte-
trainer und Fachhochschuldozent tätig.