Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen
E-Book, Deutsch, 209 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-15947-7
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch enthält Grundlagenwissen, Anleitungen, Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und Durchführung der wichtigsten Gesprächssituationen, ob Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeiterbeurteilungen oder Gehaltsverhandlungen.
Inhalte:
- Vom Vorstellungsgespräch über das Zielvereinbarungsgespräch bis zum Kündigungsgespräch
- Konkrete Anleitung zu 20 Gesprächssituationen
- Teamgespräche führen und moderieren
- Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen
- Neu in der 13. Auflage: Besonderheiten der virtuellen Kommunikation, Small Talk betreiben
Arbeitshilfen online:
- Gesprächsleitfäden
- Protokollmuster
- Formulare
- Checklisten
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
Weitere Infos & Material
3 Anleitung zu einzelnen Gesprächssituationen
Im vorhergehenden Kapitel wurden allgemeine Regeln und Grundsätze dargestellt, die für alle Mitarbeitergespräche gelten. Daneben sind für jedes Gespräch je nach Anlass und Inhalt Besonderheiten zu beachten. Dieses Kapitel enthält typische Gesprächssituationen, deren praktische Umsetzung durch zahlreiche Arbeitshilfen wie Gesprächsleitfäden, Checklisten und Beispiele unterstützt wird. Bei den einzelnen Gesprächstypen können regelmäßige und anlassabhängige Mitarbeitergespräche unterschieden werden. Zu den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zählen: Zielvereinbarungsgespräch Ziel- und Arbeitsüberprüfung Beurteilungsgespräch Fördergespräch Jahresmitarbeitergespräch Wegen ihrer Bedeutung soll über die vereinbarten Ziele, über die Einschätzung der Leistungen der Mitarbeiter und über die weitere berufliche Entwicklung in regelmäßigen Abständen gesprochen werden. Das ist auch in vielen Betrieben der Fall. In der Rolle des Beraters und Coaches trägt der Vorgesetzte mit diesen Gesprächen dazu bei, dass die betrieblichen Aufgaben effizienter und besser erledigt werden, und erreicht so einen kontinuierlichen Prozess des Leistungsmanagements. Abb. 3.1: Prozess Leistungsmanagement Anlassabhängige Gespräche können kurzfristig aufgrund besonderer Ereignisse erforderlich werden (Eintritt einer neuen Mitarbeiterin, aktuelles Problem, Fehlverhalten, Lob für besonders gute Leistungen, Ausscheiden eines Mitarbeiters, Einführung in eine neue Aufgabe u. a. m.). Sie sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern unerlässlich und sollten mit der gleichen Sorgfalt wie die regelmäßigen Mitarbeitergespräche vorbereitet werden. Anlassabhängige Gespräche sind: Einführungsgespräch Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik) Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch Disziplinar- und Abmahnungsgespräch Kündigungsgespräch Trennungsgespräch mit Angebot einer Outplacement-Beratung Abgangsgespräch Innere Kündigung Unterweisungsgespräch Coachinggespräch Delegationsgespräch Gehaltsgespräch Konfliktgespräch Bei den nachfolgenden Gesprächen handelt es sich nicht um typische Mitarbeitergespräche im Sinne der eingangs dargelegten Abgrenzung. Gleichwohl kommen auch diese Gespräche im betrieblichen Alltag häufig vor, sodass auf eine kurze Darstellung nicht verzichtet werden sollte. Zu den Sonderfällen zählen: Vorstellungsgespräch Lehrgespräch Teamgespräch Das Vorstellungsgespräch ist kein Mitarbeitergespräch, da die Bewerber und Bewerberinnen zu diesem Zeitpunkt noch keine Mitarbeiter sind. Das Lehrgespräch zählt zu den Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (Training-off-the-job). Dabei werden die Teilnehmer im Gespräch mit dem Dozenten aktiv in die Erarbeitung des Bildungsstoffes einbezogen. Beim Teamgespräch ergibt sich bereits aus dem Namen, dass es sich nicht um ein Einzelgespräch, sondern um ein Gespräch mit einer Mitarbeitergruppe (Team) handelt. Wegen der Bedeutung der Teamarbeit wird das Teamgespräch in einem eigenen Kapitel dargestellt (vgl. Kapitel 4). 3.1 Zielvereinbarungsgespräch
Zielvereinbarungsgespräche finden im Rahmen des »Management-by-objectives-Führungsstils« (Führen durch Ziele) statt. An dieser Stelle wird nur das Zielvereinbarungsgespräch besprochen. Eine ausführliche Darstellung zur Zielvereinbarung finden Sie in Kapitel 5. Achtung Im Zielvereinbarungsgespräch vereinbaren der Vorgesetzte und der Mitarbeiter, welche Anforderungen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne auf den Arbeitsplatz des Mitarbeiters zukommen, welche Aufgaben daraus erwachsen werden und welche Erwartungen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter an die Erledigung dieser Aufgaben haben. Zielvereinbarungen sind wichtig, denn der Mitarbeiter erfährt, was der Vorgesetzte von ihm erwartet, der Vorgesetzte und der Mitarbeiter sprechen über die konkreten Aufgaben des Mitarbeiters und verbessern so ihre Kommunikation und eine objektivere Leistungsbeurteilung wird möglich. Zielvereinbarungsgespräche sind jedoch nur so gut wie die dabei vereinbarten Ziele. Vielfach werden Ziele und Aufgaben verwechselt und reine Tätigkeitsbeschreibungen vereinbart (»Legen Sie Ihrem Vorgesetzten jeweils zum Ende des Quartals die Statistik X vor.«). Bei wirklichen Zielen ist lediglich das Ergebnis vorgegeben, der Weg zum Ergebnis bleibt dem Mitarbeiter überlassen. Vereinbaren Sie nur Ziele mit einem bedeutungsvollen Inhalt. Geringfügige Ziele tragen nicht zur Motivation des Mitarbeiters bei (Einzelheiten zur Zielvereinbarung vgl. Kapitel 5). Orientieren Sie sich beim Inhalt und Umfang der Ziele an der Erfahrung und Reife des Mitarbeiters. Ziele sollen zwar herausfordernd, aber dennoch realistisch und erreichbar sein. Überprüfen Sie regelmäßig die Aktualität der vereinbarten Ziele. Legen Sie eine eindeutige Zeitspanne (oder einen bestimmten Zeitpunkt) für die Zielerreichung fest. Geben Sie dem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen ein Feedback. Formulieren Sie präzise Ziele. Beschreiben Sie genau, welches Ergebnis erwartet wird. Achten Sie auf die Messbarkeit der vereinbarten Ziele. Praxis-Beispiel Quantitatives Ziel mit Zeitlimit: Senkung der Kosten in einer Abteilung um 10 % bis Jahresende Qualitatives Ziel mit Zeitlimit: Entwicklung eines Konzepts zur Einführung einer Mitarbeiterbeurteilung bis Jahresende Die tatsächliche Zielvereinbarung findet im Gespräch statt. Eine mögliche Gliederung ist in dem folgenden Leitfaden enthalten. Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch 1. Gesprächseröffnung Anlass des Gesprächs klären Grundsätzliches zum Führen mit Zielen bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen 2. Bereichsziele aus dem übergeordneten System besprechen und auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen 3. Darstellung von zukünftigen Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierende Aufgaben für den Mitarbeiter 4. Kommentierung und Weiterführung der Darstellung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten 5. Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten 6. Diskussion unvorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung 7. Vereinbarung der Rahmenbedingungen Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten etc.) Termine für Zwischenüberprüfungen Zeitspanne bzw. Endtermin 8. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters; verfügt der Mitarbeiter über notwendige und ausreichende Kenntnisse und/oder Fertigkeiten? 9. Ggf. zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen 10. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können 11. Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters bzw. der diesem unterstellten Mitarbeiter 12. Finanzielle Mittel 13. Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen 14. Gesprächsabschluss 3.2 Ziel- und Arbeitsüberprüfung
Mit dem Gespräch zur Ziel- und Arbeitsüberprüfung wird die kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über Aufgaben sowie Fortschritte in der Zielerreichung sichergestellt. Diese Gespräche stellen einerseits sicher, dass die Unterstützung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten nicht dem Tagesgeschäft »zum...
