Oltmanns / Kleinaltenkamp / Ehret Kommunikation und Krise

Wie Entscheider die Wirklichkeit definieren
2009
ISBN: 978-3-8349-8743-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 192 Seiten, eBook

Wer sind die Entscheider und Meinungsbildner in Unternehmen, Wissenschaft und Politik und wie entstehen ihre Weltbilder? Wie werden 'Realitäten' von ihnen gemacht und wie kann man diesen Dialog beeinflussen? Wissenschaftler liefern Grundlagen der Kommunikation und neueste Forschungsergebnisse. Praktiker präsentieren Tools, Taktiken und Techniken, die den Vorgang der Meinungsbildung und -beeinflussung der Entscheider verdeutlichen. Erfolgreiche Meinungsbildner erläutern in aktuellen Beispielen die Macht der Kommunikation und die dadurch mögliche Einflussnahme auf Meinungen und Weltbilder.


Torsten Oltmanns ist Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger Strategy Consultants. Zudem ist er Lehrbeauftragter für Marketing an der Universität Innsbruck.
Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Freien Universität Berlin.
Dr. Michael Ehret lehrt Technology Management an der Nottingham Business School.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Oltmanns, Torsten

Kleinaltenkamp, Michael

Ehret, Michael

Inhaltsverzeichnis

1;Danksagung;5
2;Warum wir dieses Buch herausgeben;6
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Teil A Entscheider in der Krise;11
4.1;Wie Manager ihre Realitäten konstruieren – Weltbilder und Modethemen;12
4.1.1;1 Die Grenzen der traditionellen Managementtheorie – eine Einleitung;13
4.1.2;2 Die Genese der organisatorischen Wirklichkeit – eine konstruktivistische Perspektive;14
4.1.3;3 Managementmoden – das Werden und Vergehen betriebswirtschaftlicher Leitbilder;16
4.1.4;4 Fazit;23
4.1.5;Literatur;24
4.2;Chaos, Plan und Strategie – Unternehmensführung im Umbruch;26
4.2.1;1 Geschäftswelt im Umbruch;27
4.2.1.1;1.1 Strukturen werden immer komplexer;27
4.2.1.2;1.2 Die klassische Planung hat weitgehend ausgedient;29
4.2.1.3;1.3 Trotz aller Veränderung: Manches bleibt;30
4.2.1.3.1;1.3.1 Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz stark;30
4.2.1.3.2;1.3.2 Wachstum muss mit Kostensenkungen einhergehen;31
4.2.1.3.3;1.3.3 Hohe Wachstumsraten sind ein anspruchsvolles Ziel;31
4.2.2;2 Moderne Strategieentwicklung muss Veränderungen einbeziehen;32
4.2.2.1;2.1 Vier Elemente für die richtige Strategie;33
4.2.2.2;2.2 Fünf Know-how-Felder und das richtige Gespür;33
4.2.2.3;2.3 Techniken der modernen Strategieentwicklung;34
4.2.2.3.1;2.3.1 Szenariotechnik;34
4.2.2.3.2;2.3.2 War Gaming: „Kriegsspiele“ zur Strategieentwicklung;35
4.2.2.4;2.4 Der Prozess der Strategiefindung;36
4.2.3;3 Die reale Praxis hinkt den Entwicklungen noch hinterher;37
4.2.3.1;3.1 Zentrale Strukturen, wenig Flexibilität;37
4.2.3.2;3.2 Die Rolle der Führungskräfte;38
4.2.4;4 Fazit und Ausblick;39
4.3;Manager machen Märkte – Warum der Homo oeconomicus keine Zukunft hat;40
4.3.1;1 Mechanistisches Marktverständnis und die Vernachlässigung der Rolle der Entscheider;41
4.3.2;2 Die Fallstricke der naiven Marktorientierung;41
4.3.3;3 Mechanistisches Marktverständnis und die Ausblendung der Rolle der Entscheider;43
4.3.4;4 Von der naiven zur unternehmerischen Marktorientierung;43
4.3.5;5 Unternehmerische Marktorientierung und die Rolle der Kommunikation;45
4.3.6;6 Folgen der operativen Marktkommunikation – die genervte Elite;45
4.3.7;7 „Contact and content“ – wie man Topentscheider erreicht;47
4.3.8;8 Fazit und Ausblick;51
4.3.9;Literatur;52
4.4;Schattenseiten der Arbeitsteilung – Herausforderung für die Kommunikation;53
4.4.1;1 Schattenseiten der Arbeitsteilung – Anatomie der Krise;54
4.4.2;2 Die Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft und das vernetzte Unternehmen;55
4.4.3;3 Unternehmen als Organisationen für die Bewältigung von Unsicherheiten;57
4.4.4;4 Unternehmerische Verantwortung in Wertschöpfungsnetzwerken – Herausforderung für die Kommunikation;59
4.4.5;5 Dienstleistungsprozesse und der Rollenwandel der Unternehmenskommunikation;61
4.4.6;6 Fazit: Unsicherheit und Gestaltung von Institutionen als zentrale Herausforderungen wirtschaftlicher Gestaltung und Kommunikat;62
4.4.7;Literatur;62
5;Teil B Weltbilder setzen – was Manager von der Politik lernen können;63
5.1;Medien und Sprache der Entscheider;64
5.1.1;1 Einleitung;65
5.1.2;2 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens aus empirischer Sicht;66
5.1.3;3 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens in theoretischer Sicht;68
5.1.4;4 CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus;70
5.1.5;5 CEO-Kommunikation und Web 2.0;71
5.1.6;6 Sprache und Stil im Web 2.0;74
5.1.7;7 CEO-Kommunikation und Change aus heutiger Sicht;76
5.1.8;8 Fazit;77
5.1.9;Literatur;78
5.2;Politische Kommunikation – Möglichkeit und Grenzen;80
5.2.1;1 Das Strategieparadox;81
5.2.2;2 Strategiefähigkeit von Politik;83
5.2.3;3 Politische Kommunikation: Ein wesentliches Element der Strategiefähigkeit;85
5.2.4;4 Parteien brauchen ein Strategiezentrum;86
5.2.5;5 Unterentwickelte Strategiefähigkeit;87
5.2.6;6 Elemente erfolgreicher Medienarbeit;88
5.2.7;7 Strategiefähigkeit von Politik – Reform als Problem;90
5.3;Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld;92
5.3.1;1 Die Entmystifizierung der Lobbyarbeit;93
5.3.2;2 Der Verfassungsauftrag der Unternehmen;95
5.3.3;3 Lobbyarbeit – Verantwortung ernst nehmen;97
5.3.4;4 Der Einfluss der Lobby – Mythos und Realität;99
5.3.5;5 Neue Regeln braucht das Land: Was geht – und was geht nicht?;101
5.3.6;6 Unternehmensvertreter in Ministerien – Sünde oder Segen?;102
5.3.7;7 Dürfen Abgeordnete Lobbyisten sein?;103
5.4;Demokratieverlust als Preis der Globalisierung? – Warnung vor einem historischen Trugschluss;105
6;Teil C Deutungshoheit erlangen – wie Unternehmen die Realität definieren;113
6.1;Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage;114
6.1.1;1 World Economic Forum;115
6.1.2;2 Globale/regionale Agenden am World Economic Forum;121
6.1.2.1;2.1 Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums 2009 – Gestaltung der Welt nach der Krise;121
6.1.2.2;2.2 Regionale Treffen und Ländertreffen;123
6.1.2.3;2.3 Veranstaltungen im Jahr 2009;123
6.1.3;3 Neue Rolle für die gegenwärtige und die kommende Generation von Wirtschaftsführern;124
6.1.3.1;3.1 Arbeitsgruppen und Initiativen;124
6.1.3.2;3.2 Das Disaster Resource Network;124
6.1.3.3;3.3 Global Health Initiative;126
6.1.3.4;3.4 Global Education Initiative;127
6.2;Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit – Kommunikation als Mittel zur Reduzierung von Kundenunsicherheiten;130
6.2.1;1 Einführung;131
6.2.2;2 Die Eigenheiten des Investitionsgütermarktes;131
6.2.3;3 Die B-to-B-Marke als Orientierungspunkt und Garant für Sicherheit;133
6.2.4;4 Die Investitionsgütermarke in ihrem globalen Kontext;133
6.2.5;5 Das Framework einer globalen Markenführung;134
6.2.6;6 Essentials im Markenführungsprozess;135
6.2.7;7 Corporate Identity und Corporate Design – der Markenauftritt von SEW-EURODRIVE;136
6.2.8;8 Strategische Kommunikationsplanung für die Marke SEW-EURODRIVE;137
6.2.9;9 Das Markenversprechen in die Tat umsetzen;138
6.2.10;10 Energieeffizienz als Kommunikationsschwerpunkt;141
6.3;Wandel inszenieren – Kommunikation mit Entscheidern als Erfolgsfaktor im Change-Prozess;144
6.3.1;1 Jeder wünscht sich, dass alles besser wird aber ändern sollte sich dabei besser nichts;147
6.3.2;2 Change-Kommunikation ist keine PR, sondern nachhaltige Strategiekommunikation;149
6.3.3;3 Kommunikation zielt häufig nicht auf Bedürfnisse der Communities;151
6.3.4;4 Abschwung der Publikumsmedien läutet Aufschwung der Kundenkommunikation über alle Medienkanäle hinweg ein;153
6.4;Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern;155
6.4.1;1 Der Weg vom Druckmaschinenproduzenten zum internationalen Produktund Serviceanbieter;156
6.4.2;2 Überprüfung und Neude.nition der Markenidentität;158
6.4.3;3 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Markenidentität;159
6.4.4;4 Wie aber haben sich die strategische Neupositionierung und die strategische Weiterentwicklung in den Inhalten des Markensteuer niedergeschlagen?;160
6.4.5;5 Transfer der Markenidentität;161
6.4.6;6 Corporate Design und Produktdesign;163
6.4.7;7 Markenmanagement und Kommunikationsstrategie;165
6.4.8;8 Zielgruppenspezifische Push-und-Pull-Kommunikation;166
6.4.9;9 Integrierter Medienmix;168
6.4.10;10 Heidelberg als globaler Markenführer;170
6.4.11;11 Zusammenfassung und Ausblick;171
6.5;Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg;173
6.5.1;1 Zielgerichtete und integrierte Kommunikation;175
6.5.2;2 Klare Botschaften formulieren und kommunizieren;176
6.5.3;3 Starke Marken haben Persönlichkeit und stehen für Werte;177
6.5.3.1;Zuverlässigkeit;178
6.5.3.2;Partnerschaft;178
6.5.3.3;Verantwortung;179
6.5.4;4 Werte innerhalb der Unternehmenskultur leben;180
6.5.5;5 Gesellschaftliches Engagement als Bestandteil der Unternehmensphilosophie;181
6.6;Ausblick Kommunikation und kreative Restrukturierung moderner Gesellschaften;183
6.6.1;Krisen, Strukturwandel und die neuen Herausforderungen an das Management;183
6.6.2;Kommunikation und die strategische Positionierung von Unternehmen;183
6.6.3;Die Herausforderungen an die Wissenschaft;184
6.6.4;Aufgeklärtes Unternehmertum als Leitbild für den wirtschaftlichen Wandel;185
7;Autorenverzeichnis;186
8;Stichwortverzeichnis;191

Entscheider in der Krise.- Wie Manager ihre Realitäten konstruieren.- Chaos, Plan und Strategie.- Manager machen Märkte.- Schattenseiten der Arbeitsteilung.- Weltbilder setzen – was Manager von der Politik lernen können.- Medien und Sprache der Entscheider.- Politische Kommunikation.- Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld.- Demokratieverlust als Preis der Globalisierung?.- Deutungshoheit erlangen – wie Unternehmen die Realität definieren.- Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage.- Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit.- Wandel inszenieren.- Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern.- Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg.- Ausblick.

Leseproben

Ausblick (S. 179-180)

Kommunikation und kreative Restrukturierung moderner Gesellschaften

Krisen, Strukturwandel und die neuen Herausforderungen an das Management

Moderne Unternehmen stehen unter Legitimationsdruck. Das ist eine der zentralen Erfahrungen, die wir bei der Gestaltung dieses Buches und der zugrunde liegenden Ringvorlesung gemacht haben: Eine wachsende Zahl von Anspruchsgruppen stellt kritische Fragen nach der Rolle von Unternehmen in der Finanzkrise, im Klimawandel, bei gesellschaftlicher Gerechtigkeit und der Selbstorganisation der Gesellschaft. Auch das direkte Marktumfeld wird für Unternehmen immer komplexer: Der Konkurrenzdruck erzwingt die Investitionen in die Ausweitung der Produktvielfalt, die Erschließung internationaler Märkte und die Erhöhung des Service-Anteils von Leistungen.

Unsicherheit und Komplexität sind die zentralen Merkmale des Aufgabenfelds moderner Kommunikationsmanager. Dies führt Unternehmen zu augenscheinlich überraschenden Kommunikationsstrategien: Galt lange Zeit die Marke als ein Instrument für die Manipulation vornehmlich irrationaler Konsumenten, investieren inzwischen nahezu alle bedeutenden Investitionsgüterhersteller in den Aufbau von B-to-B-Marken. Sie versuchen, so einen Anker für Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu schaffen und hierdurch die zunehmende Komplexität auf modernen Märkten beherrschbar zu machen.

In Zeiten hoher Variantenvielfalt, beschleunigter Produktlebenszyklen und eines rasant wachsenden Dienstleistungsanteils kann sich Unternehmenskommunikation nicht mehr auf die Ebene der Produktwerbung beschränken. Es wird aber auch deutlich, dass die Kommunikation schnell an ihre Grenzen stößt, wenn sie lediglich als eine eng umrissene betriebswirtschaftliche Funktion begriffen wird.

Kommunikation und die strategische Positionierung von Unternehmen

Dies führt uns zu einer zweiten wichtigen Erfahrung aus diesem Projekt: Kommunikation wird mehr und mehr zu einem zentralen Element des strategischen Managements. Bereits in den 90er Jahren kündigte der Managementforscher Henry Mintzberg das Ende des Zeitalters der strategischen Planung an. Wirksame Strategien lassen sich nicht mehr in abgeschotteten Planungsstäben entwickeln und noch weniger umsetzen. Ein sichtbarer Ausdruck dieser Situation ist die Sprach- und Orientierungslosigkeit vieler Spitzenmanager im Angesicht der aktuellen Finanzkrise. Sie ist teilweise eine Folge des blinden Glaubens in die Rationalität des Marktes, die Herrmann Scheer in seinem Beitrag in vielen gesellschaftlichen Bereichen identifiziert. Nur durch eine offensive Antwort können Unternehmen das verspielte Vertrauen zurückgewinnen.

Über Autor(innen)

Torsten Oltmanns ist Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger Strategy Consultants. Zudem ist er Lehrbeauftragter für Marketing an der Universität Innsbruck. Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Freien Universität Berlin. Dr. Michael Ehret lehrt Technology Management an der Nottingham Business School.