Pühl Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung

3. Auflage 2009
ISBN: 978-3-531-91556-2
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 416 Seiten, eBook

Die dritte Auflage des Handbuchs Supervision und Organisationsentwicklung ist eine praxisorientierte Antwort auf die rasante Entwicklung von Beratung in und von Organisationen. In zahlreichen neuen Beiträgen stellen sich Herausgeber und Autoren der Auseinandersetzung mit wandelnden Bedingungen und neuen Herausforderungen im Praxisfeld Beratung. So wird beispielsweise die Zwischenstellung, die Coaching seit einigen Jahren einnimmt, diskutiert. Das Handbuch liefert einen fundierten Überblick über die Beratungslandschaft, und die Beiträger setzen sich kritisch mit den Chancen und Möglichkeiten institutioneller bzw. organisationeller Innovation auseinander - auch in Feldern, die bisher eher als beratungsfern eingestuft wurden, wie z.B. Schule, Öffentliche Verwaltung, Kirche oder Klinik.

Dr. Harald Pühl, Supervisor, Coach und Organisationsberater, Leiter der TRIANGEL - Institut für Supervision, Organisationsberatung und Familientherapie (Berlin).

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Pühl, Harald

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort zur 3. Auflage;8
3;Vorwort zur 1. Auflage;10
4;I. Kapitel: EinleitungÜber Wandel und Wandlungen;12
4.1;Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel;13
4.1.1;Supervision;13
4.1.2;Organisationsentwicklung (OE);16
4.1.2.1;OE in Deutschland;17
4.1.2.2;Kennzeichen;19
4.1.3;Coaching;20
4.1.4;Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner;22
4.1.5;Ausblick;23
4.1.6;Literatur;24
4.2;Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen;26
4.2.1;Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation);26
4.2.2;Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen;30
4.2.3;Literatur;36
4.3;Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern;38
4.3.1;Entgrenzung der Lebensverhältnisse;42
4.3.2;Die Perspektive der Praxis;43
4.3.3;Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2;46
4.3.3.1;Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“?;46
4.3.4;Gibt es Auswege und Lösungen?;48
4.3.5;Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft.;49
4.3.6;Literatur;50
4.4;Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück;52
4.4.1;Vom Glück und Unglück der professionals heute;54
4.4.1.1;Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik;54
4.4.1.2;Professionelle als Arbeitskraftunternehmer;56
4.4.2;Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit;58
4.4.2.1;Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit;58
4.4.2.2;Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz;59
4.4.3;Beratung als Ort der Kontemplation;60
4.4.3.1;Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann;60
4.4.3.2;Welches Beratungswissen dazu nötig ist;62
4.4.3.3;Warum nur gute Beratung helfen kann;62
4.4.4;Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann;64
4.4.4.1;Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit;64
4.4.4.2;Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit;65
4.4.5;Literatur;67
5;II. Kapitel: Grundlagen;69
5.1;Diagnose in Supervision und Organisationsberatung;70
5.1.1;Einleitung;70
5.1.2;Thesen;71
5.1.3;Grundmodelle von Beratung;72
5.1.4;Phasen des Beratungsprozesses;75
5.1.5;Die Etablierung des Beratungssystems;76
5.1.6;Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung;78
5.1.7;Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung;79
5.1.7.1;Entwicklung des Designs für die Diagnosephase;80
5.1.8;Schlussfolgerungen;82
5.1.9;Literatur;84
5.2;Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems;86
5.2.1;Einleitung;86
5.2.2;Diskussion;96
5.2.3;Literatur;97
5.3;Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie;98
5.3.1;Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation;98
5.3.1.1;Gesellschaftliche Kontexte;99
5.3.1.2;Organisationale Kontexte;100
5.3.1.3;Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses;101
5.3.2;Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen;102
5.3.2.1;Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements;102
5.3.2.2;Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien;103
5.3.3;Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen;108
5.3.4;Fazit;114
5.3.5;Literatur;116
5.4;Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1;118
5.4.1;Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen;120
5.4.1.1;Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen;121
5.4.1.2;Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur;122
5.4.2;Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist;124
5.4.2.1;Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen;125
5.4.2.2;Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen;126
5.4.3;Zu latenten Funktionen: Personalisierung;127
5.4.3.1;Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen;128
5.4.3.2;Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen;130
5.4.3.3;Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen;132
5.4.4;Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen;135
5.4.5;Literatur;136
6;III. Kapitel: Fokus Supervision;140
6.1;Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen;141
6.1.1;Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision;141
6.1.2;Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt;143
6.1.3;Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision;145
6.1.3.1;Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte;145
6.1.3.2;Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele);147
6.1.3.3;Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen;149
6.1.3.4;Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder;151
6.1.4;Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen;152
6.1.5;Literatur;154
6.2;Team-Supervision und Teamarbeit;155
6.2.1;Einleitung;155
6.2.2;Teamarbeit;155
6.2.3;Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision;159
6.2.3.1;Erstgespräch und Sondierungsphase;160
6.2.3.2;Sondierungsmethoden;162
6.2.3.3;Dreieckskontrakt;165
6.2.3.4;Verantwortung und Verschwiegenheit;165
6.2.3.5;Inszenierung;167
6.2.3.6;Kooperation und Vernetzung;167
6.2.3.7;Verordnete Teamsupervision;167
6.2.4;Teamentwicklung;168
6.2.4.1;Ziele der Teamentwicklung;168
6.2.4.2;Teamsupervision ist Konfliktmanagement;169
6.2.4.3;Organisationelle Verschiebungsprozesse;171
6.2.4.4;Supervisor als Leiter;173
6.2.5;Team-Fall-Supervision;174
6.2.6;Team-Fokal-Supervision;176
6.2.7;Die Positionierung des Supervisors;177
6.2.7.1;Externe Team-Supervision;178
6.2.7.2;Interne Team-Supervision;179
6.2.8;Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision;183
6.2.9;Literatur;186
6.3;Supervision inWirtschaftsunternehmen;188
6.3.1;Feldforschung;188
6.3.1.1;Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem;188
6.3.1.2;Grundlegende kulturelle Unterschiede;189
6.3.1.3;Spezifische Unterschiede;190
6.3.1.4;Zusammenfassung;190
6.3.2;Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf;190
6.3.2.1;Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen;191
6.3.2.2;Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust;191
6.3.2.3;Exkurs: Supervision oder Coaching?;191
6.3.2.4;Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen?;193
6.3.2.5;Potenzieller Bedarf;194
6.3.2.6;Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches?;197
6.3.3;Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung;198
6.3.3.1;Einleitende Bemerkungen;198
6.3.3.2;Profilbildung;199
6.3.3.3;Marktpositionierung;200
6.3.3.4;Marketinginstrumente;200
6.3.3.5;Zusammenfassung;200
6.3.4;Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt?;201
6.3.4.1;Schlussbemerkung;202
6.3.5;Literatur;202
7;IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE);204
7.1;Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen;205
7.1.1;Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung;205
7.1.1.1;Zur Ausgangsfrage;205
7.1.1.2;Präzisierungen zum Organisationsverständnis;206
7.1.1.3;Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn;208
7.1.1.4;Organisationen und ihre Umwelten;209
7.1.1.5;Organisationen und ihre Autonomie;209
7.1.1.6;Organisation und Entscheidung;210
7.1.1.7;Das Selbst der Organisation;212
7.1.2;Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung?;213
7.1.2.1;Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität;214
7.1.2.2;Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen;214
7.1.2.3;Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung;215
7.1.2.4;Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich;216
7.1.2.5;Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen;217
7.1.3;Das Feld der Beratung wird neu bestellt;217
7.1.4;Literatur;220
7.2;Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung;223
7.2.1;Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen;223
7.2.2;Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung;225
7.2.3;Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen;228
7.2.3.1;Konflikt-Arten/-Typen;229
7.2.3.2;Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation;229
7.2.3.3;Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten;230
7.2.3.4;Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen;231
7.2.3.5;Konflikte auf der Organisationsebene;232
7.2.3.6;‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation;233
7.2.3.7;Der institutionelle Mythos als Abwehr;233
7.2.3.8;Beteiligte Subsysteme einer Organisation;234
7.2.3.9;Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE;234
7.2.4;Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung;236
7.2.5;Ausblick und Forschungsdesiderata;238
7.2.6;Literatur;239
7.3;Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems;242
7.3.1;Einleitung;242
7.3.2;Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage;244
7.3.3;Einstieg in das organisatorische System;245
7.3.4;Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“;247
7.3.5;Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung;248
7.3.6;Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“;252
7.3.7;Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern;252
7.3.8;Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher;253
7.3.9;Was das Projektmanagement-System verspricht;255
7.3.10;Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“;256
7.3.11;Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager);257
7.3.12;Zentrale Ergebnisse;258
7.3.13;Literatur;259
7.4;Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1;260
7.4.1;Literatur;271
7.5;Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung;273
7.5.1;Einleitung;273
7.5.2;Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching;273
7.5.3;Arbeitsbündnis:;274
7.5.3.1;Fallbeispiel A;275
7.5.3.2;Fallbeispiel B;277
7.5.4;Literatur;278
8;V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern;279
8.1;Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung;280
8.1.1;Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision?;281
8.1.2;Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam?;283
8.1.3;Ideen und Eigeninitiative sind gefragt;286
8.1.4;Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern;287
8.1.5;Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden;288
8.1.6;Ausblick;291
8.1.7;Literatur;292
8.2;Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation;293
8.2.1;Einleitung;293
8.2.2;Angebotsformen und Settings von Supervision;294
8.2.2.1;Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln;294
8.2.2.2;Entwicklung von Supervision in NRW;295
8.2.2.3;Institutionelle Angebotsformen von Supervision;295
8.2.3;Zugänge und Nutzung;296
8.2.3.1;Supervision für Schule und von ihr losgelöst;296
8.2.3.2;Beratungsverständnisse in Schule;299
8.2.4;Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen;300
8.2.4.1;Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung;301
8.2.4.2;Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision?;302
8.2.5;Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung;304
8.2.5.1;Ermöglichungskultur;304
8.2.5.2;Steuerungskonzepte;305
8.2.5.3;Ressourcenverknappung;306
8.2.5.4;Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation;307
8.2.5.5;Der Sinn der Bildungsreformen;308
8.2.5.6;Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion;308
8.2.6;Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision;310
8.2.7;Fazit;311
8.2.8;Literatur;312
8.3;Beratung in den evangelischen Landeskirchen;314
8.3.1;Einleitung;314
8.3.2;Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation;314
8.3.2.1;Leitungshandeln in der Institution Kirche;318
8.3.3;Aktuelle Herausforderungen;318
8.3.3.1;Reaktionen darauf:;319
8.3.4;Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System;320
8.3.4.1;Aus der Beratungspraxis:;322
8.3.5;Fazit;324
8.3.6;Literatur;324
8.4;Supervision und Coaching im Krankenhaus;325
8.4.1;Das Gesundheitssystem;327
8.4.2;Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung;328
8.4.2.1;Die Träger;328
8.4.2.2;Krankenhaus/Klinik;329
8.4.2.3;Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“:;329
8.4.2.4;Problem „unvollständiges Team“:;329
8.4.2.5;Kollegiale Führung;330
8.4.2.6;Fallvignette „delegierte Konflikte“:;331
8.4.2.7;Stationen/Abteilungen;331
8.4.2.8;Fallvignette „Der schmerzende Rücken“:;332
8.4.2.9;Fallvignette „Blut fließt“:;332
8.4.2.10;PatientInnen (und deren Angehörige);333
8.4.2.11;Fallvignette „Knochenmark“:;333
8.4.2.12;Fallvignette „Du“:;334
8.4.2.13;Die Krankheit;334
8.4.3;Belastende Tendenzen;335
8.4.3.1;QM/TQM;335
8.4.3.2;Die „wissenden“ PatientInnen;335
8.4.3.3;Konkurrenz der Spitäler durch Rankings;335
8.4.3.4;Effizienz – Burn Out;335
8.4.3.5;Beratung – unkoordiniert?!;336
8.4.4;Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten?;336
8.4.4.1;„Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“;336
8.4.4.2;Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen;336
8.4.4.3;„Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“;336
8.4.4.4;„Vor der Lösung kommt das Verstehen!“;337
8.4.4.5;„Konflikte oder Herausforderungen?“;337
8.4.4.6;„Organisation oder Person“;337
8.4.4.7;„Person – Krankheit – Organisation“;337
8.4.4.8;„Raum und Zeit!“;338
8.4.4.9;„Vernetzung der BeraterInnen“;338
8.4.5;Literatur;338
8.5;Supervision und Beratung in der Psychiatrie;339
8.5.1;Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform;339
8.5.2;Aktuelle Engpässe und Notlagen in der psychiatrischen Alltagspraxis;345
8.5.3;Regressive Gruppenverfassungen als Ausdruck psychosozialer Abwehr;347
8.5.3.1;Dazu ein Beispiel:;350
8.5.4;Die Rolle von Supervision/Beratung bei der Unterstützung von Leitung/Führung.;354
8.5.5;Literatur;356
8.6;Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen;357
8.6.1;Einleitung;357
8.6.1.1;„Altern ist ein schwieriges Geschäft“;357
8.6.2;Besonderheiten in der Arbeit mit alten Menschen;358
8.6.2.1;Die Institution im Dienste alter Menschen;363
8.6.3;Aufgaben und Ziele der Supervision in der Arbeit mit alten Menschen;367
8.6.4;Konzeptentwicklung;369
8.6.5;Besonderheiten der in der Altenhilfe Tätigen;370
8.6.6;Die Motivation: Wunsch nach und Widerstände gegen Supervision7;373
8.6.6.1;Die Qualifikation des Supervisors;373
8.6.6.2;Die Organisation von Supervision;374
8.6.6.3;Verschiedene Rahmenbedingungen für Supervision;376
8.6.7;Fazit;381
8.6.8;Literatur;381
8.7;Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession;383
8.7.1;Der Laie und der Professionelle: Allgemeine Gesichtspunkte;383
8.7.2;Die Ex-User in der Drogentherapie und das Helfen als Sucht;389
8.7.3;Die Gefahr der wechselseitigen Entwertung;390
8.7.4;Aspekte des „Laien“ und des „Professionellen“ in der Führung;393
8.7.5;Die Zukunft der Arbeit;395
8.7.6;Literatur;396
8.8;Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt;397
8.8.1;Worum geht es bei der Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich durch die Einführung der Methode des Case Managements?;397
8.8.1.1;Mitarbeiter im Dilemma: Supervisorische Haltung;398
8.8.1.2;Koalition zwischen vergleichbaren Interessen?;400
8.8.1.3;Ein Widerspruch: Case Management oder doch nur sparen?;401
8.8.2;Dimensionen von Case Management;403
8.8.2.1;Die Methode Case Management;404
8.8.3;Risiken des Case Managements;405
8.8.3.1;Die Methode Case Management zum Konzept erhoben;405
8.8.3.2;Sozialtherapeutische Verkürzung des Case Management;406
8.8.3.3;Überforderung durch Case Management für alle;407
8.8.3.4;Verzettelung im Sozialraum;407
8.8.4;Case Management in den Feldern;407
8.8.4.1;Aufgaben für die Organisationsentwicklung und das Change Management;408
8.8.4.2;Aufgaben der Supervisoren in der Personalentwicklung;410
8.8.5;Es geht auch anders;411
8.8.6;Fazit;412
8.8.7;Literatur;413
9;Autorenverzeichnis;414

Über Wandel und Wandlungen.- Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel.- Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen.- Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern.- Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben Glück.- Grundlagen.- Diagnose in Supervision und Organisationsberatung.- Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems.- Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie.- Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen.- Fokus Supervision.- Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen.- Team-Supervision und Teamarbeit.- Supervision in Wirtschaftsunternehmen.- Fokus Organisationsentwicklung (OE).- Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen.- Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung.- Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems.- Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen.- Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung.- Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern.- Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung.- Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation.- Beratung in den evangelischen Landeskirchen.- Supervision und Coaching im Krankenhaus.- Supervision und Beratung in der Psychiatrie.- Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit altenMenschen.- Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession.- Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt.

Über Autor(innen)

Dr. Harald Pühl, Supervisor, Coach und Organisationsberater, Leiter der TRIANGEL – Institut für Supervision, Organisationsberatung und Familientherapie (Berlin).