Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung
E-Book, Deutsch, 1074 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9335-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Sven Reinecke ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre, mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums 'Marketingplanung & -controlling' am dortigen Institut für Marketing und Handel. Er ist Mitherausgeber der Marketingfachzeitschrift Thexis.
Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen und Direktor des dortigen Instituts für Marketing und Handel. Er ist Mitherausgeber der Marketingfachzeitschrift Thexis.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;6
3;Autorenverzeichnis;11
4;Erster Teil Grundlagen;18
5;Return on Marketing?;19
5.1;1 Notwendigkeit e'ines Erfolgsnachweisesdes Marketing;20
5.2;2 Möglichkeiten vonMarketingführungskräften;23
5.2.1;2.1 Reaktives Marketingcontrolling: Ablehnenund Verdrängen von MarketingcontroUing;23
5.2.2;2.2 Opportunistisches "Marketingcontrolling":Das Spiel mitspielen;30
5.2.3;2.3 Proaktives Marketingcontrolling: Die Regelnmitgestalten;32
5.2.3.1;2.3.1 "Metries that matter": Auswahl relevanter Marketingkennzahlen;33
5.2.3.2;2.3.2 Evaluation von Marketingstrategien: Den ShareholderValue-Gedanken konsequent aufgreifen;36
5.2.4;3 Plädoyer für ein ausgewogenesVerhältnis von Intuition und Reflexionim Marketing;42
5.2.4.1;3.1 Grenzen von Marketing Metrics;43
5.2.4.2;3.2 Grenzen des Shareholder Value-Ansatzes;45
5.2.4.3;3.3 Marketingcontrolling muss ein Gleichgewichtvon Intuition und Reflexion gewährleisten;47
6;Marketingcontrolling: Konzepte undMethoden;53
6.1;1 Konzeptionelle Grundlagen;54
6.2;2 Aufgaben des Marketingcontrollings;55
6.2.1;2.1 Informationskoordination für dieMarketinsplanuns;56
6.2.2;2.2 Durchführung von Marketingkontrollenund -audits;57
6.2.3;2.3 Gezielte Informationsbereitstellung fürMarketing-Organisattonseinheiten;58
6.2.4;2.4 Controllingbeiträge zur Mitarbeiterführungim Marketingbereich;59
6.2.5;2.5 Wechselbeziehungen zwischen denverschiedenen Aufgabengebieten;60
6.3;3 Schnittstellenbeziehungen desMarketingcontroll.ings im Unternehmen;60
6.4;4 Die Gestaltung des Informationssystemsim MarketingcontroUing;62
6.5;5 Instrumente des Marketingcontrollings;63
6.6;6 Spezielle Anwendungsgebiete desMarketingcontrollings;66
6.7;7 Die institutionelle Verankerung desMarket'ingcontroll'ings;68
7;Marketingcontrolling:Sicherstellung der Rationalität einermarktorientiertenUnternehmensführung;75
7.1;1 Marketingcontrolling in Theorie undPraxis;76
7.1.1;1.1 Verständnis des Marketingcontrollings in derdeutschsprachigen Literatur;76
7.1.2;1.2 Ein Blick auf die Marketingpraxis:Was machen Controller?;77
7.2;2 Die Funktion der Sicherstellung vonFührungsrationalität;79
7.2.1;2.1 Zum Konzept der Rationalitätssicherung;79
7.2.2;2.2 Sicherstellung der Rationalität inunterschiedlichen Phasen einermarktorientierten Unternehmensführung;80
7.2.2.1;2.2.1 Unterscheidung von Führungsprozessphasen;80
7.2.2.2;2.2.2 Die Sicherstellungsfunktion in der Willensbildung;82
7.2.2.3;2.2.3 Die Sicherstellungsfunktion in derDatenbereitstellung;83
7.2.2.4;2.2.4 Die Sicherstellungsfunktion in Durchsetzung undKontrolle;84
7.2.2.5;2.2.5 Die Sicherstellung in Verbindung mit anderenFührungshandlungen;85
7.3;3 Kontextspezifische Ausprägungen derSicherstellungsfunktion;86
7.4;4 Fazit;88
8;Stand des Marketingcontrollingsin der Praxis;92
8.1;1 Anlage der empirischen Studie;93
8.2;2 W'ird Marketing als Investition oder alsAufwand betrachtet?;95
8.3;3 Wird Marketing tatsächlich wie eineInvestition behandelt?;96
8.3.1;3.1 Zufriedenheit mit dem Marketingcontrolling;96
8.3.2;3.2 Herausforderungen desMarketingcontrollings;97
8.3.3;3.3 Budget für das Marketingcontroll'ing;98
8.3.4;3.4 Muss Marketing einen Erfolgsnachweiserbringen?;99
8.4;4 Instrumente des Marketingcontrollings;100
8.4.1;4.1 Strategisches Marketingcontrolling;100
8.4.2;4.2 Controlling der Marketinginstrumente;102
8.5;5 Zusammenfassung und Disku;104
9;Zweiter Teil StrategischesMarketingcontrolling;106
10;Strategische Kontrolle einer marktorientiertenUnternehmensführung;107
10.1;1 Begriff und konzeptionelle Grundlagender strategischen Kontrolle;108
10.2;2 Typen strategischer Kontrolle;111
10.2.1;2.1 Strategische Prämissenkontrolle;111
10.2.2;2.2 Strategische Durchführunsskontrolle;113
10.2.3;2.3 Strategische Überwachung;114
10.3;3 Organisation der strategischenKontrolle;115
10.4;4 Schwerpunkte der strategischenKontrolltätigkeit;117
10.5;5 Zentralisation versus Dezentralisation;118
10.6;6 Personelle und organisatorischeVoraussetzungen;120
11;Audit von Business Excellence;123
11.1;1 Neue Anforderungen für die Steuerungdes Excellence-Niveaus;124
11.2;2 Ansatzpunkte und Probleme bei derMessung des Excellence-Niveaus;128
11.3;3 Konzepte der Excellence-Messung;130
11.3.1;3. 1 Klassisches Marketingaudit;130
11.3.2;3.2 Basiskonzept für Excellence-Messung;132
11.3.3;3.3 Erfüllen des Zertifizierungsniveaus;135
11.3.4;3.4 Streben nach hohem Excellence-Niveau;135
11.3.5;3.5 Erreichen des Null-Fehler-Niveaus;140
11.3.6;3.6 Vernetzung von Excellence-Modellenmit der BSC;146
11.4;4 Wirkung von Business Excellence;150
12;Controlling strategischerErfolgspotenziale bei hoherMarktdynamik;160
12.1;1 Überblick;161
12.2;2 Kernaufgaben des Managements vonErfolgspotenzialen;163
12.3;3 Controlling und strategische Kontrolle;164
12.3.1;3. 1 Prämissenkontrolle;165
12.3.2;3.2 Durchführungskontrolle;166
12.3.3;3.3 Strategische Überwachung;169
12.4;4 Erkenntnisobjekte der strategischenKontrolle bei hoher Umweltdynamik;170
12.5;5 Fazit;172
13;Audit der Managementqualität;176
13.1;1 Der Auditansatz;177
13.1.1;1.1 Zum Anliegen einer konzeptionellenBeurteilung der Managementarbeit;177
13.1.2;1.2 Die drei Bausteine einerPerformancemessung;178
13.1.3;1.3 Der General Management Navigator alsBezussrahmen einer Performancemessung;180
13.1.4;1.4 Ergebnisdarstellung einerPerformancemessung;184
13.2;2 Durchführung eines Audits;184
13.2.1;2.1 Bewertungsskala und -kriterien;184
13.2.2;2.2 Erläuterung und exemplarische Anwendungder Bewertungskriterien;186
13.3;3 Das Audit als organisatorischerLernprozess;193
14;Marketing-Exzellenz: Basis zumBenchmarking;197
14.1;1 Marketing Exzellenz-Ansatz alsBezugsrahmen;198
14.2;2 Vorgehen im Benchmarking;200
14.3;3 Ansatzpunkte im Marketing;205
14.3.1;3.1 Marketingeffektivität steigern;207
14.3.2;3.2 Marketingeffizienz durch Kostensenkungoptimieren;210
14.3.3;3.3 Marketingeffizienz durch Wirkungssteigerungerhöhen;213
14.3.4;3.4 Marketingerlöse realisieren;217
14.3.5;3.5 Weiterentwicklung der Tools im Marketing;218
14.4;4 Entwicklung zum Benchlearn'ing;220
15;Dritter TeilControlling von KundenundLeistungspotenzialen;223
16;Kundenstrukturmanagement alsControllingherausforderung;224
16.1;1 Einführung;225
16.2;2 ABC-Kundenanalyse als Ausgangspunkt;228
16.3;3 Kundenportfolio als Kundenstrukturanalyse-Instrument;230
16.4;4 Kennzahlengestütztes Management derKundenstruktur;235
16.5;5 Kundenrentabilitätsanalyse;239
16.5.1;5. 1 Kundendeckungsbeitragsanalyse;239
16.5.2;5.2 Customer Lifetime Value;241
16.6;6 Steigerung der Kundenrentabilität;245
16.7;7 Ausblick;246
17;Strategisches Kundenwertcontrolling;250
17.1;1 Term'inologische Abgrenzung desKundenwertbegriffes;251
17.2;2 Strategisches ControUing durchKundenwert;254
17.3;3 Inhalt und Methoden des strategischenKundenwertcontrolling;257
17.3.1;3.1 Abgrenzung des strategischen vomoperativen Kundenwertcontrolling;257
17.3.2;3.2 Methoden zum Erkennen und Bewerten vonKundenerfolgspotenzialen;258
17.3.2.1;3.2.1 ABC-Analyse;258
17.3.2.2;3.2.2 Kundenportfolio-Modelle;261
17.3.2.3;3.2.3 Scoring-Modelle;263
17.3.2.4;3.2.4 Customer-Lifetime-Value-Modelle;265
17.3.2.5;3.2.5 Real Options-Ansatz;269
17.4;4 Herausforderungen beimKundenwertcontrolling;271
18;Kennzahlengestütztes Controlling imkundenwertorientiertenVertriebsmanagement;279
18.1;1 Modernes Vertriebsmanagement;280
18.2;2 Controlling im modernen, kundenwertorientiertenVertriebsmanagement;282
18.3;2.1 Kennzahlengestütztes Vertriebscontrolling;283
18.3.1;2.1.1 Analysebereiche im kennzahlengestütztenVertriebsmanagement;285
18.3.2;2.1.2 EvaluierlJng von Schlüsselkund;285
18.3.3;2.1.3 Operationalisierung der Kundenbindung;288
18.3.4;2.1.4 Ermittlung des Kundenwerts;290
18.3.5;2.1.5 Welche Kunden sind zukünftig Erfolg versprechend?;291
18.4;2.2 Aufbau eines kennzahlengestütztenKundenbindungsmanagements;292
18.4.1;2.2.1 Kennzahlengestützte Ist-Kundenstruktur-Analyse aufPotenzialebene;294
18.4.2;2.2.2 Kennzahlen gestützte Kundenattraktivitätsanalyseauf Selektionsebene;295
18.4.3;2.2.3 Kennzahlengestützte Kundenbindungsanalyse aufKooperationsebene;298
18.5;3 Zusammenfassung;300
19;Controlling der Kundenbindung;304
19.1;1 Facetten und Sichtweisen derKundenbindung;305
19.1.1;1•1 Nachfragerorientierte Sichtweise;305
19.1.2;1.2 Anbieterorientierte Sichtweise:Kundenbindung als Kernaufgabe;308
19.2;2 Bindungsarten, -potenziale und-ebenen;310
19.2.1;2.1 Bindungsarten;310
19.2.2;2.2 Bindungspotenziale;311
19.2.3;2.3 Bindungsebenen;313
19.3;3 Kundenzufriedenheit, Vertrauen undCommitment;314
19.4;4 Analyse des Kundenbindungsmix;316
19.4.1;4. 1 Stärke der Kundenbindung;316
19.4.2;4.2 Struktur der Kundenbindung;318
19.4.3;4.3 Stabilität der Kundenbindung;320
19.5;5 Kennzahlengestütztes Controlling derKundenbindung;322
19.6;6 Fazit;328
20;Controlling der Kundenintegration;336
20.1;1 Begriff und betriebswirtschaftlieheProblemstellungen derKundenintegration;337
20.2;2 Traditionelle und flexible Prozesskostenrechnungals rechnungswesenbasierteInstrumente eines Controllingsder Kunden'integration;342
20.3;3 Teilelemente eines umfassendenControllings der Kundenintegration;346
20.3.1;3. 1 Customer Integration Analysis;346
20.3.1.1;3.1.1 Prozessidentifizierung und -abbildung;346
20.3.1.2;3.1.2 Prozesskategorisierung und -quantifizierung;347
20.3.2;3.2 Prozessorientierte Funktionsanalyse;349
20.3.2.1;3.2.1 Funktionsspezifische Analyse der Kundensicht;350
20.3.2.2;3.2.2 Funktionsspezifische Prozesskostenanalyse;352
20.3.2.3;3.2.3 Analyse der Wertrelationen;353
20.3.3;3.3 Prozesswertanalyse;354
20.3.3.1;3.3.1 Cycle Time-Analyse;355
20.3.3.2;3.3.2 Kundennutzenanalyse;357
20.3.3.3;3.3.3 Prozesskostenbewertung;358
20.3.4;3.4 Schnittstellen der Ansätze;359
21;Controlling im Key AccountManagement;365
21.1;1 Spezifika eines KAM Controllings;366
21.2;2 Vom KAM Controlling zum KAM Review;368
21.2.1;2.1 Key AccolJnt Management als etabl.iertesManagementkonzept;368
21.2.2;2.2 KAM Controlling mit deutlichemOptimierungspotenzial;368
21.2.3;2.3 KAM im St. Galler Ansatz als Basis zurEntwicklung eines ganzheitlichen KAMControUings;370
21.3;3 Ganzheitliches "KAM Review" anstelleeines klassischen Controllings;371
21.3.1;3. 1 Definition und Anforderungen eines KAMReview;371
21.3.2;3.2 Konzeption eines KAM spezifischen Review;372
21.3.2.1;3.2.1 Kontinuierl.iches KAM Review;372
21.3.2.2;3.2.2 Diskontinuierliches KAM Review;375
21.3.2.2.1;3.2.2.1 Selektion von Key Accounts des Unternehmens;375
21.3.2.2.2;3.2.2.2 Key Account Akquisition und Key Account Entwicklung;377
21.3.2.2.3;3.2.2.3 Außergewöhnliche Projekte und Situationen mit Key Accounts;379
21.4;4 Implementierung eines KAM Reviews;380
21.4.1;4.1 Prozessorientiertes Vorgehen zur Implementierungdes kontinuierlichen Reviews;380
21.4.2;4.2 Flexibil.ität bei der Einbindungdiskontinuierlicher Aspekte;381
21.5;5 Chancen und Risiken eines KAMReviews;382
22;Paradigmenwechsel beimInnovationscontrolling von morgen;385
22.1;1 Die Schwierigkeit der gesunden Balance;386
22.2;2 Wie definiert man Vielfalt?;387
22.3;3 Vielseitigkeit stellt sich nicht von alleinein: Wir müssen sie unserer Urnatur"abringen";388
22.4;4 Der Wert des "Aufeinander-zu-Gehens";390
22.5;5 Hilfestellungen;390
22.6;6 Zur Situation der Erneuerung;392
22.7;7 Welche Erklärungen wir vorfanden;392
23;Cockpit-Controlling derMarkteinführung von Konsumgütern;403
23.1;1 Markte'inführung von Innovationen alsHerausforderung;404
23.2;2 Die Diffusion von Innovationen aufKonsumgütermärkten;405
23.2.1;2.1 Kennzeichen von KonslJmgütermärkten;405
23.2.2;2.2 Der Innovationsbegriff;406
23.2.3;2.3 Diffusion von Innovationen;408
23.2.4;2.4 Einflussfaktoren der Diffusion vonInnovationen;410
23.3;3 Cockpit zur Markteinführung vonInnovationen;414
23.3.1;3.1 Relevante Kennzahlen;414
23.3.2;3.2 Entwicklung des Cockpits;417
23.3.3;3.3 Ausbaumöglichkeiten desMarkteinführungscockpits;424
23.4;4 Fazit;425
24;Marktorientierte Markenbewertung;429
24.1;1 Der Markenwert;430
24.2;2 Bestimmung des Markenwerts;433
24.2.1;2.1 Marktorientierte MarkenbewertungMarkenspezifische Markenwertbetrachtung;434
24.2.2;2.2 Marktorientierte MarkenbewertungMarktbezogene Markenwertbetrachtung;436
24.3;3 Der marktorientierte Bewertungsansatzim Marketingcontroll'ing;438
24.4;4 Fazit;441
25;Controlling eines identitätsbasiertenMarkenmanagements;444
25.1;1 Die Herausforderung einesganzheitl.ichen MarkencontroUings;445
25.2;2 Theoretischer Bezugsrahmen desidentitätsbasierten Markencontrollings;447
25.2.1;2.1 Grundlagen des identitätsbasiertenMarkenmanagements;447
25.2.2;2.2 Anforderungen an einidentitätsbasiertesMarkencontrolling;451
25.2.3;2.3 Kritische Würdigung relevanterMarkencontrollinginstrumente;452
25.3;3 Konzeption eines identitätsbasiertenMarkencontroll.inginstrumentes;456
25.3.1;3. 1 Grundkonzept einer identitätsbasiertenMarkenbewertung;456
25.3.2;3.2 Bestandteile der identitätsbasiertenMarkenbewertung;458
25.4;4 Zusammenfassung;461
26;Vierter Teil Controlling derMarketinginstrumente;467
27;Preiscontrolling;468
27.1;1 Notwendigkeit des Preiscontrollings;469
27.2;2 Ziele des Preiscontrollings;470
27.3;3 Aufgabenfelder des Preiscontrolllngs;471
27.3.1;3.1 Prieins-Audit;471
27.3.2;3.2 PreisfindunglPreisoptimierung;472
27.3.3;3.3 Target CostinglTarget Pricing;474
27.3.4;3.4 Life Cycle-PriC'ing;476
27.3.5;3.5 Preisdifferenzierung;478
27.3.6;3.6 Preisprämissen definieren;479
27.3.7;3.7 Internationales Pricing;481
27.3.8;3.8 Effiziente Steuerung über intelligenteAnreizsysteme;485
27.3.9;3.9 Außendienst-Informationssystem;487
27.4;4 Einordnung des Preiscontrollings 'in dasMarket'ingcontroll'ing;487
28;Erfolgskontrolle der Werbung;489
28.1;1 Wozu eigentlich Erfolgskontrolle?;490
28.2;2 Werbewirkungskontrolle undWerbebudget;493
28.3;3 Werbewirkungsforschung: Das Dilemmader Messkriterien;494
28.3.1;3.1 Definition der Werbew'irkung;494
28.3.2;3.2 Das Ablaufmodell der Werbewirkung;494
28.3.3;3.3 Der finale Check: Werbeausgaben -+ Umsatz;497
28.3.4;3.4 Learnings per Experiment;498
28.3.5;3.5 Werbewirkung auf den Zwischenstufen;499
28.3.6;3.6 Parallelmessung in mehreren Stufen?;500
28.4;4 Schlussfolgerungen;500
29;Wirkungskontrolle kommunikationspolitischerMaßnahmen;502
29.1;1 Absolute versus relativeW'irkungskontrolle;503
29.2;2 360 0 -Wirkungskontrolle mit Hilfe desReputationsportfolios;504
29.3;3 Werbewirkungskontrolle mit Hilfezweimodaler Klassifikationsverfahren;509
29.4;4 Ein Anwendungsbeispiel;515
29.5;5 Zusammenfassung und Empfehlungen;520
30;Direktmarketing und Controlling;529
30.1;1 Die neuen Chancen desDirektmarket'ing;530
30.2;2 Die Wechselwirkungen zwischenDirektmarketing und Controll'ing;531
30.2.1;2.1 Erfolgs- vs. Kundenmodellierung;531
30.2.1.1;2.1.1 Grundzüge der KundenmodeUierung;531
30.2.1.2;2.1.2 Grundzüge der Erfolgsmodellierung;534
30.2.2;2.2 Das neue ControHingniveau desDirektmarketing;534
30.3;3 Die Balanced Scorecard als integrativerAnsatz zum Direktmarketingcontroll'ing;536
30.3.1;3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive;538
30.3.2;3.2 Die Informationsperspektive;538
30.3.3;3.3 Die Kundenerfolgsperspektive;539
30.3.4;3.4 Die Kampagnenperspektive;540
30.3.4.1;3.4.1 Kampagnenkostenkennzahlen;543
30.3.4.2;3.4.2 Kampagnenertragskennzahlen;543
30.3.4.3;3.4.3 Kampagnenrentabilitätskennzahlen;545
30.3.4.4;3.4.4 Nicht monetäre Kampagnenkennzahlen;546
30.3.5;3.5 Die Wettbewerbsperspektive;548
30.4;4 Zusammenfassung;548
31;Controlling vonVerkaufsförderungsmaßnahmen;552
31.1;1 Problemstellung;553
31.2;2 Ebenen der Verkaufsförderung;554
31.3;3 Komponenten des Erfolgs vonVerkaufsförderungsmaßnahme;555
31.3.1;3. 1 Handelsgerichtete Verkaufsförderung;555
31.3.2;3.2 Konsumentengerichtete Verkaufsförderung;558
31.4;4 Messung der Absatzwirkungen vonVerkaufsförderungsmaßnahmen;561
31.4.1;4.1 Handelsgerichtete Verkaufsförderung;561
31.4.2;4.2 Konsumentengerichtete Verkaufsförderung;563
31.5;5 Zusammenfassung;568
32;Sponsoring-Controlling;571
32.1;1 Was ist Sponsor'ing im Sinneprofessioneller Kommunikation?;572
32.2;2 Methoden der Erfolgsmessung;576
32.2.1;2.1 Input-Messung und -Bewertung;576
32.2.2;2.2 Output-Messung;578
32.3;3 Der 5ponsoring- und EventmarketingAnsatz(5 &E);581
32.3.1;3. 1 Planungs- und Management-Regelkreis;581
32.3.2;3.2 Erfolgsfaktoren im Sponsoring- undEventmarketing;581
32.3.3;3.3 Controlling-Dimensionen des S&EWirkungsmodells;583
32.4;4 Sponsoring-Controlling zwischenTagespraxis und S&E-Ansatz;585
32.5;5 Fazit;586
33;Vertriebscontrolling;588
33.1;1 Einleitung;589
33.2;2 Aufgaben des Vertriebscontrolling;591
33.3;3 Maßnahmen und Kennzahlen imRahmen der Vertriebssteuerung;593
33.3.1;3.1 Baukasten vertrieblicher Kenngrößen undIhre Messung;594
33.3.2;3.2 Schwächen herkömmlicher Kennzahlen;597
33.3.3;3.3 Steuerung von Vertriebsmitarbeitern durchLeistungsbeurteilungen und Zielvorgaben;600
33.4;4 Benchmarking im Vertrieb;605
33.5;5 Kundenmanagement undVertriebscontroll'ing;608
33.6;6 Zusammenfassung;611
34;Controlling der Distributio;616
34.1;1 Einführung;618
34.2;2 Herausforderungen desDistributionsmanagements;619
34.2.1;2.1 Proliferation der Absatzkanäle;619
34.2.2;2.2 Polarisierung des Kundenverhaltens;620
34.2.3;2.3 Professional.isierung des Marktauftritts;620
34.3;3 Funktionen desDistributionscontro11ings;621
34.3.1;3. 1 Informationsfunktion;621
34.3.2;3.2 Planungsfunktion;623
34.3.3;3.3 Überwachungsfunktion;624
34.3.4;3.4 Koordinationsfunktion;625
34.4;4 Instrumente desDistributionscontro11ings;625
34.4.1;4.1 Controlling-Instrumente der Mikro-Ebene;628
34.4.1.1;4.1.1 Stärken-/Schwächen-Profile;628
34.4.1.2;4.1.2 Absatzsegmentrechnungen;628
34.4.1.3;4.1.3 Prozesskostenrechnungen;629
34.4.1.4;4.1.4 Absatzpotenzialanalysen;631
34.4.1.5;4.1.5 Kennzahlen;631
34.4.2;4.2 Controlling-Instrumente der Makro-Ebene;632
34.4.2.1;4.2.1 Kennzahlensysteme;632
34.4.2.2;4.2.2 Absatzkan;634
34.4.2.3;4.2.3 Kreuzungsraster;636
34.4.2.4;4.2.4 Kundenzufriedenheitsana;636
34.4.2.5;4.2.5 Externes Distributionscoaching;637
34.5;5 Fazit und Ausblick;638
35;Controlling des Internet-Auftritts;644
35.1;1 Die Bedeutung des Internets;645
35.2;2 Besonderheiten des Web-ControUing;646
35.3;3 Datenquellen des Web-Controll'ing;647
35.4;4 Kennzahlensysteme für das WebControlling;650
35.4.1;4. 1 Die Balanced Scorecard als strategiebasiertesKennzahlensystem;650
35.4.2;4.2 User-orientiertes Kennzahlensystem;650
35.5;5 Kennzahlen des Web-Controlling;653
35.5.1;5.1 Kennzahlen zu den Phasen des User Lifecycle;654
35.5.2;5.2 Kennzahlen zum generellen Surfverhaltender User;659
35.5.3;5.3 Kennzahlen zur Bewertung der User;662
35.5.4;5.4 Kennzahlen zur Charakterisierung derWebsite;662
35.5.5;5.5 Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit der WebAktivitäten;664
35.6;6 Web-Controlling-Software;665
35.7;7 Die Zukunft des Web-Controlling;666
36;Fünfter Teil Marketingaccounting;669
37;Marketingaccounting;670
37.1;1 Abgrenzung der Controlleraufgaben vonden Aufgaben des Marketingmanagements;672
37.2;2 Die Rolle des Rechnungswesens imMarketing;674
37.3;3 Marketingrelevante Informationen desRechnungswesens;675
37.4;4 Beeinflussung der Kosten durch dasMarketing;678
37.5;5 Komponenten der Kostenrechnung;678
37.6;6 Funktion der Kostenrechnung 'imMarketing als Planungsinstrument;679
37.6.1;6.1 Kostenplanung;680
37.6.1.1;6.1.1 Kennzahlenrechnung;680
37.6.1.2;6.1.2 Benchmarking;682
37.6.1.3;6.1.3 Frühwarnung;683
37.6.1.4;6.1.4 Planung und Durchsetzung von Strategien;684
37.6.1.5;6.1.5 Unterstützung der operativen Marketingplanung;687
37.6.2;6.2 Erfolgsplanung;687
37.6.3;6.3 ZukunftsbezogeneWirtschaftlichkeitsberechnungen;687
37.6.4;6.4 Preisfindung;688
37.6.4.1;6.4.1 Progressive Kalkulation;688
37.6.4.2;6.4.2 Retrograde Kalkulation;690
37.6.4.3;6.4.3 Ermittlung von Pretsuntergrenzen;691
37.7;7 Funktion der Kostenrechnung imMarketing als Entscheidungsinstrument;693
37.7.1;7. 1 Break-even-Analyse als Grundlage vonMarketingentscheidungen;694
37.7.2;7.2 Make- or Buy-Entscheidungen;697
37.7.3;7.3 Ermittlung des optimalenProduktionsprogramms;701
37.7.4;7.4 Investitionsentscheidungen mithilfe derInvestitionsrechnung;704
37.7.4.1;7.4.1 Statische Verfahren der Investitionsrechnung;705
37.7.4.2;7.4.2 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung;705
37.7.4.3;7.4.3 "Moderne" Verfahren der Investitionsrechnung;706
37.8;8 Marktsegmenterfolgsrechnung;707
37.8.1;8.1 Ermittlung des Erfolgs von Produktsegmenten(Produkterfolgsrechnung);707
37.8.2;8.2 Ermittlung des Erfolgs von Marktgebietssegmenten(Vertriebserfolgsrechnung);708
37.8.3;8.3 Ermittlung des Erfolgs von Kundensegmenten(Kundenerfolgsrechnung);710
37.8.4;8.4 Absatzkanalbezogene Erfolgsrechnung;711
38;Marketing Accounting;713
38.1;1 Marketing Accounting: Bedeutung heute;714
38.2;2 Marketing Accounting: Versuch einer'inhaltlichen Bestimmung;715
38.3;3 Der Nutzen der Preisuntergrenzenbestimmungim Business to BusinessMarketing;717
38.4;4 Preisuntergrenzen in unterschiedlichenGeschäftstypen;719
38.4.1;4.1 Preisuntergrenze 'im Produktgeschäft;719
38.4.2;4.2 Preisuntergrenze im Anlagengeschäft;720
38.4.3;4.3 Preisuntergrenze im Zuliefergeschäft;722
38.4.4;4.4 Preisuntergrenze im Systemgeschäft;729
38.5;5 Die Ergebnisse im Überblick;731
38.5.1;5.1 Zur Preisuntergrenzenbestimmung;731
38.5.2;5.2 Zum Marketing Accounting;734
39;Prozesskostenrechnung im Marketing;737
39.1;1 Die Bedeutung der Kostenrechnung fürdas MarketingcontroUing;738
39.1.1;1•1 Stellung der Kostenrechnung imMarketingaccounting;738
39.1.2;1.2 Schwächen herkömmlicherKostenrechnungsverfahren ausMarketingsicht;741
39.2;2 Die Prozesskostenrechnung als"neueres" Instrument des internenRechnungswesens;742
39.2.1;2.1 Entstehungsgeschichte und Ziele derProzesskostenrechnung;742
39.2.2;2.2 Aufbau der Prozesskostenrechnung;745
39.2.3;2.3 Verbreitung der Prozesskostenrechnung inder Praxis und Kritik aus wissenschaftlicherSicht;748
39.3;3 Einsatzmögl.ichkeiten der Prozesskostenrechnungals Instrument desMarketingaccountings;751
39.3.1;3. 1 Gestaltung der Wettbewerbsstrategie: DieProzesskostenrechnung als wertkettenorientiertesVerfahren;751
39.3.2;3.2 Kalkulation: Bestimmung der Kosten fUrmarketingrelevante Kalkulationsobjekte;755
39.3.3;3.3 Prozessmanagement: Planung, Steuerung undKontrolle von Marketingprozessen;759
39.4;4 Abschließende Beurteilung und Entwicklungsperspektivender Prozesskostenrechnungals Instrument desMarketingcontroll.ings;760
40;Marketingbudgetierung;764
40.1;1 Stand der Praxis und Forschung;765
40.2;2 Grundlagen und Aspekte derMarketingbudgetierung;767
40.2.1;2.1 Wesen, Funktionen und Geltungsbereich derMarketingblJdgetierung;767
40.2.2;2.2 Arten von Marketingbudgets;769
40.2.3;2.3 Hierarchische Abstimmung derMarketingbudgetierung;770
40.2.4;2.4 Ansätze und Methoden derMarketingbudgetierung;771
40.2.5;2.5 Verhaltensbezogene Aspekte derMarketingbudgetierung;776
40.3;3 Herausforderungen und Lösungsansätzeder Marketingbudgetierung;777
40.4;4 Ausblick;782
41;Sechster TeilI nfrastrukturen undSchnittstellen desMarketingcontrollings;787
42;Controlling und Marketing alsSchwesterfunktionen;788
42.1;1 Controlling und Marketing - Definitionund Erläuterung der Funktionen;789
42.2;2 Funktionale und organisatorischeVerbindung von Marketing undControlling;791
42.3;3 Funktionsverbindende Instrumente,Methoden und Konzepte;794
42.3.1;3. 1 Klassische Vorgehensweisen;794
42.3.2;3.2 Innovative Konzepte;795
42.3.2.1;3.2.1 Balanced Scorecard;795
42.3.2.1.1;3.2.1.1 Idee und Grundlagen des Konzepts;796
42.3.2.1.2;3.2.1.2 Konzeptweiterentwicklungen;801
42.3.2.1.3;3.2.1.3 Kritische Würdigung;802
42.3.2.2;3.2.2 Target Costing;802
42.3.2.2.1;3.2.2.1 Vom Target Costing zum Konzept der markt- und ergebnisorientiertenUnternehmenssteuerung;803
42.3.2.2.2;3.2.2.2 Integration von Marketing und Controlling in den Prozess desTarget Costings;805
42.3.2.2.3;3.2.2.3 Die Integration von funktionsübergreifenden Instrumenten amBeispiel Target Casting und Balanced Scorecard;806
42.3.2.3;3.2.3 Intesration von Marketing und Controlling in dasprozessorlentierte Performance Measurement (PPM;808
42.3.2.3.1;3.2.3.1 Ausgestaltung des PPM;809
42.3.2.3.2;3.2.3.2 Instrumente des PPM;813
42.4;4 Ausblick;818
43;Marketingcontrolling durchMarktforschung;823
43.1;1 Konzeptioneller Rahmen der Marktforschunginnerhalb des Marketingcontrollings;825
43.1.1;1. 1 Strategisches ControUing;825
43.1.2;1.2 Konzeptionscontrolling;825
43.1.3;1.3 Taktisches Controlling;826
43.1.4;1.4 Brandperformance-Controll.ing;826
43.2;2 Daten, Einsichten, Entscheidungen;828
43.3;3 Datenmodell und Datenharmonisierung;829
43.4;4 Zum Prozess des Marketingcontrollings;829
43.4.1;4.1 Reporting;830
43.4.2;4.2 Sales Decomposition;831
43.4.3;4.3 Road Maps;833
43.4.4;4.4 Retrospektives Scenario-ModeUing;833
43.4.5;4.5 Prospektives Scenario-Modelling;834
43.5;5 Von der Marktforschung zum KnowledgeManagement;834
44;Sicherstellen von Effektivität undEffizienz der Marktforschung;836
44.1;1 Kennzeichnung von Effektivität undEffizienz der Marktforschung;837
44.2;2 Effektivität und Korrektheit vonMarktforschungsdaten;841
44.2.1;2.1 Allgeme'ine Validitätsprobleme;841
44.2.2;2.2 Besondere Probleme bei Angaben übervergangenes oder zukünftiges Verhalten;845
44.3;3 Effektivität und Sicherheit vonMarktforschungsdaten;847
44.4;4 Zur Effizienz der Marktforschung;849
44.5;5 Fazit;851
45;Marketingkennzahlensysteme;854
45.1;1 Aufgaben und Ziele betriebswirtschaftlicherKennzahlensysteme;855
45.2;2 Idealtypische Grundstruktur einesaufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems;856
45.2.1;2.1 Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen alserste Ebene des Kennzahlensystems;857
45.2.2;2.2 Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule alszweite Ebene des Kennzahlensystems;862
45.2.3;2.3 Bewertung von Marktpotenzialen als dritteEbene des Kennzahlensystems;866
45.3;3 Fallbeispiel eines aufgabenorientiertenMarketingcockpits;867
45.3.1;3. 1 Marketingerfolg und Kernaufgabenprofil;867
45.3.2;3.2 Cockpit der Kundenakquisition;869
45.3.3;3.3 Marketingcockpits in der Praxis;872
45.4;4 Grenzen der Kennzahlenanwendung imMarketing;872
46;Organisation des Marketingcontrollings;876
46.1;1 Organisatorische Einordnung undInstitutionalisierungsgrad als abhängigeGrößen;877
46.2;2 Relevanz und Grundlagen derStellenbildung im Marketingcontroll.ing;880
46.3;3 Möglichkeiten der organisatorischenEinbindung des Market'ingcontroll'ings;881
46.3.1;3. 1 Einordnung ohne spezifischeMarket'ingcontroll'ingstellen;881
46.3.2;3.2 Einordnung mit spezifischenMarketingcontrollingstellen;883
46.4;4 Integration des Marketingcontrollings indas Gesamtcontrolling;890
47;Siebter TeilMarketingcontrolling inausgewählten Branchen undSektoren;893
48;Marketingcontrolling für NonprofitOrganisationen;894
48.1;1 Besonderheiten 'im nicht-kommerziellenSektor;895
48.1.1;1. 1 Besonderheiten von NonprofitOrganisationen;895
48.1.2;1.2 Besonderheiten des Marketingcontrolling'in Nonprofit-Organisationen;897
48.2;2 Konzeption des Marketingcontroll.ingfür Nonprofit-Organisationen;899
48.2.1;2.1 Wirkungskette als Ausgangspunkt;899
48.2.2;2.2 Methoden des Marketingcontrollings imÜberblick;902
48.3;3 Instrumente des Marketingcontrollingsfür Nonprofit-Organisationen;904
48.3.1;3. 1 Methoden des AufgabencontroHing;904
48.3.2;3.2 Methoden des Wirtschaftlichkeitscontrolling;906
48.3.3;3.3 Integrierte Controllingsysteme;909
48.4;4 Zusammenfassung;919
49;Marketingcontrolling imSystemgeschäft;923
49.1;1 Einleitung;924
49.2;2 Die besondere Bedeutung desControllings 'im Systemgeschäft;925
49.3;3 Zielbereiche des MarketingcontroUingsim Systemgeschäft;929
49.4;4 Instrumente des MarketingcontroUings'im Systemgeschäft;933
49.5;5 Schlussbemerkungen;941
50;Controlling vonDienstleistungsprozessen;943
50.1;1 Herausforderungen an das Controllingvon Dienstleistungsprozessen;944
50.1.1;1.1 Die Mitwirkung des Kunden imDienstleistungsprozess;944
50.1.2;1.2 Aufgaben eines Controllings vonDienstleistungsprozessen;946
50.1.3;1.3 Das ServiceBlueprint als Methode zurVisualisierung von Dienstleistungsprozessen;949
50.2;2 Ansatzpunkte und Instrumente desQualitätscontroll.ing;952
50.2.1;2.1 Qualität und Kundenzufriedenheit alsAnsatzpunkte des ControHing;952
50.2.2;2.2 Die Sequentielle Ereignismethode;954
50.2.3;2.3 Die Critical Incident Methode;956
50.2.4;2.4 Die Beschwerdeanalyse;957
50.2.5;2.5 Die Problem Detecting Methode;958
50.2.6;2.6 Die Gap-Analyse;961
50.3;3 Ansatzpunkte und Instrumente deszeitbezogenen ControUing;963
50.3.1;3. 1 Zeitaspekte aus Kunden- und Anbietersicht;963
50.3.2;3.2 Min'imierung der Nicht-Transaktionszeiten;965
50.3.3;3.3 Ermittlung von Durchlaufzeiten;967
50.4;4 Zusammenfassung;969
51;Marketingcontrolling im industriellenAnlagengeschäft;975
51.1;1 Einführung;976
51.2;2 Wirkungsketten und Wirkungsnetze;978
51.3;3 Zielbereiche des Marketingcontrollings;980
51.4;4 Instrumente des Marketingcontrollings;983
51.4.1;4.1 Erfassen der externen Faktoren;984
51.4.1.1;4.1.1 Marktanalyse;984
51.4.1.2;4.1.2 Analyse von Kunden und Kundenumfeld;984
51.4.1.3;4.1.3 Tätigkeitsberichte;985
51.4.1.4;4.1.4 Beschaffungsmarktanalyse;985
51.4.1.5;4.1.5 Partneranalyse;986
51.4.1.6;4.1.6 Konkurrenzanalyse;987
51.4.2;4.2 Erfassen der 'internen Faktoren;988
51.4.2.1;4.2.1 Leistungsangebotsanalyse;988
51.4.2.2;4.2.2 Kostenanalyse;989
51.4.2.3;4.2.3 Risikoanalyse;989
51.4.3;4.3 Kombination der externen und internenAnalysen;990
51.4.3.1;4.3.1 Projektl.iste;990
51.4.3.2;4.3.2 Erfolgs-/Misserfolgsanalyse;992
51.5;5 Ein Steuerungsmodell;993
51.6;6 Schlussbemerkungen;997
52;Handelscontrolling in Theorie undPraxis;1000
52.1;1 Zum Controllingbegriff und denBesonderheiten des Handelscontroll'ing;1001
52.2;2 Aufgaben des Handelscontrolling;1004
52.3;3 Bezugsobjekte des Handelscontrolling;1005
52.4;4 Instrumente des Handelscontroll'ing;1008
52.5;5 Kennzahlen und Kennzahlensystemedes Handelscontroll'ing;1010
52.6;6 Controlling in der Handelspraxis;1014
52.6.1;6.1 Informationssysteme im LebensmittelEinzelhandel;1014
52.6.2;6.2 Informationssysteme im BekleidungsEinzelhandel;1018
52.6.3;6.3 Fazit;1024
53;Marketingcontrolling bei Banken;1029
53.1;1 Neuausrichtung des Marketingcontrollingsaufgrund veränderter Rahmenbedingungen;1030
53.1.1;1. 1 Paradigmenwechsel im Marktumfeld;1030
53.1.2;1.2 Erfolgreiches Marketing durch einenkundenorientierten Gesamtauftritt;1032
53.1.3;1.3 Erfolgreiches Controlling durch einintegriertes Gesamtkonzept;1037
53.2;2 Abstimmung von Controllinganalysenmit Marktbearbeitungsstrategien;1038
53.2.1;2.1 Strategische Planung als Grundlage füroperative Maßnahmen;1038
53.2.2;2.2 Systematisches Market'ingmanagement alsUmsetzungsgarant der Zielplanung;1040
53.2.2.1;2.2.1 Konsequente Markenpolitik zur Identifikation desCore Business;1040
53.2.2.2;2.2.2 Effiziente Marktbearbettung durch flächenwtrksameMarkettngkalender;1042
53.2.2.3;2.2.3 Präzises Aktionsmanagement zur Sicherung des Um-Sl!tzungserfolgs;1044
53.2.3;2.3 Zeitnahe Controllinganalysen als Hilfe zurSelbsthilfe;1046
53.3;3 Geschäfte im Spiegel desDeckungsbeitrags;1046
53.3.1;3.1 Ertragsorientierte Portefeuillesteuerung;1047
53.3.2;3.2 Kundenorientierte Preispolitik;1048
53.3.3;3.3 Akquisitionsmanagement im Einzelgeschäft;1051
53.4;4 Fazit;1053
54;Dienstleistungsprozesse im E-Business:Herausforderungen für dasMarketingcontrolling;1054
54.1;1 Elektronische Märkte verändern dieWertschöpfungsstrukturen;1055
54.2;2 Informationen werden zu Commodities;1056
54.3;3 E-Busfness: Neue Marktstrukturen undDienstleistungsprozesse;1058
54.3.1;3.1 Dis-Intermediation und Mikrosegmentierung;1058
54.3.2;3.2 Re-Intermediation und Cybermediäre;1059
54.3.3;3.3 Affiliation und Auktionsmodelle;1060
54.3.4;3.4 Communities of Interests und ReverseAuctions;1061
54.4;4 Marketingcontrolling zwischen KundenundWertschöpfungsmanagement;1062
55;Stichwortverzeichnis;1067
Grundlagen.- Return on Marketing?.- Marketingcontrolling: Konzepte und Methoden.- Marketingcontrolling: Sicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung.- Stand des Marketingcontrollings in der Praxis.- Strategisches Marketingcontrolling.- Strategische Kontrolle einer marktorientierten Unternehmensführung.- Audit von Business Excellence.- Controlling strategischer Erfolgspotenziale bei hoher Marktdynamik.- Audit der Managementqualität.- Marketing-Exzellenz: Basis zum Benchmarking.- Controlling von Kunden- und Leistungspotenzialen.- Kundenstrukturmanagement als Controllingherausforderung.- Strategisches Kundenwertcontrolling.- Kennzahlengestütztes Controlling im kundenwertorientierten Vertriebsmanagement.- Controlling der Kundenbindung.- Controlling der Kundenintegration.- Controlling im Key Account Management.- Paradigmenwechsel beim Innovationscontrolling von morgen.- Cockpit-Controlling der Markteinführung von Konsumgütern.- Marktorientierte Markenbewertung.- Controlling eines identitätsbasierten Markenmanagements.- Controlling der Marketinginstrumente.- Preiscontrolling.- Erfolgskontrolle der Werbung.- Wirkungskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen.- Direktmarketing und Controlling.- Controlling von Verkaufsförderungsmaßnahmen.- Sponsoring-Controlling.- Vertriebscontrolling.- Controlling der Distribution.- Controlling des Internet-Auftritts.- Marketingaccounting.- Marketingaccounting.- Marketing Accounting.- Prozesskostenrechnung im Marketing.- Marketingbudgetierung.- Infrastrukturen und Schnittstellen des Marketingcontrollings.- Controlling und Marketing als Schwesterfunktionen.- Marketingcontrolling durch Marktforschung.- Sicherstellen von Effektivität und Effizienz der Marktforschung.- Marketingkennzahlensysteme.-Organisation des Marketingcontrollings.- Marketingcontrolling in ausgewählten Branchen und Sektoren.- Marketingcontrolling für Nonprofit- Organisationen.- Marketingcontrolling im Systemgeschäft.- Controlling von Dienstleistungsprozessen.- Marketingcontrolling im industriellen Anlagengeschäft.- Handelscontrolling in Theorie und Praxis.- Marketingcontrolling bei Banken.- Dienstleistungsprozesse im E-Business: Herausforderungen für das Marketingcontrolling.
