E-Book, Deutsch, 960 Seiten, E-Book
Rosenstiel / Regnet / Domsch Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
9. neu bearbeitete und aktualisierte Auflage 2025
ISBN: 978-3-7910-5951-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement
E-Book, Deutsch, 960 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5951-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Lutz Rosenstiel em. Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel (?), ehemals LMU München. Erika Regnet Prof. Dr. Erika Regnet, Fakultät für Wirtschaft, Hochschule Augsburg. Michel E. Domsch Prof. Dr. Michel E. Domsch, MDC Management Development Center, Hamburg
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
Weitere Infos & Material
Vorwort
Effiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit Langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt. Das Führen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist jedoch schwieriger geworden. Wettbewerbsdruck, Kosteneinsparprogramme, ständige Veränderungen, Flexibilitätserfordernisse, Fachkräftemangel, Digitalisierung, KI, agile Organisationsstrukturen, Forderungen nach mehr Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und Arbeitszeitverkürzung sind nur einige Beispiele für die Anforderungen, die von außen an die Führungskraft herangetragen werden. Die zu erledigenden Aufgaben zeichnen sich zudem durch ansteigende Komplexität aus ? mit der Folge, dass viele Führungskräfte nicht mehr in der Lage sind, jede Tätigkeit im Detail zu kennen, die von ihren Mitarbeitenden bearbeitet wird.
Führung durch Befehl ? selbst wenn dieser höflich vorgebracht wird ? und durch Verfahrens- und Ergebniskontrolle wird somit zu einem Relikt aus der Vergangenheit. Dies gilt umso mehr, als qualifizierte Fachleute sich ihres Wertes bewusst und entsprechend wenig geneigt sind, sich von ihrer Führungskraft in die eigenen Aufgabenstellungen »hineinreden« zu lassen, wenn diese davon weniger versteht als sie selbst. Nicht zuletzt erfordern neue Arbeitsformen wie mobile Arbeit, virtuelle Gruppenarbeitsformen und Führung auf Distanz eine Führung durch Zielvereinbarung, Delegation und Vertrauen, da eine ständige Kontrolle weder zu gewährleisten noch sinnvoll ist.
Auf die Führungsorganisation allein kann die Führungskraft sich nicht verlassen. Strukturierung und Standardisierung der Aufgaben, schriftliche Fixierung im Rahmen von Stellenbeschreibungen ? all dies mag in mehr oder minder großem Umfang erforderlich sein, doch meist bildet es nur einen Teil der Wirklichkeit ab. Personale Führung wird durch Strukturen nicht überflüssig. Die Führungskräfte als Menschen sind mehr als lediglich »Lückenbüßer der Organisation«, die nur im Ausnahmefall einzugreifen haben. Sie sind stets in ihrer fachlichen und menschlichen Kompetenz gefordert ? als Vorbild, als Berater/-innen bei fachlichen und zwischenmenschlichen Fragestellungen, als diejenigen, die Aufgaben für die Entwicklung eines jeden Einzelnen in der Gruppe erfüllen und die sich für die zwischenmenschlichen Beziehungen verantwortlich wissen.
Die Qualität des dabei erforderlichen Führungshandelns jedoch schwankt von Führungskraft zu Führungskraft, von Unternehmen zu Unternehmen. Dies hat nicht nur kurzfristige Auswirkungen auf die täglichen Arbeitsergebnisse, sondern auch langfristige auf die Motivation und Qualifikation der Mitarbeitenden und auf das Arbeitgeberimage insgesamt. Entsprechend gilt, dass in größerer zeitlicher Perspektive ein jedes Unternehmen und eine jede Führungskraft schließlich die Mitarbeitenden haben, die es bzw. sie verdient. Motivation und Qualifikation der Mitarbeitenden aber werden immer mehr zu einem von der Führung zu verantwortenden, strategischen Wettbewerbsfaktor. Damit Vorteile zu erzielen, ist schwer, denn man muss jederzeit auf wirtschaftliche und gesellschaftliche Änderungen flexibel eingehen können, beispielsweise auf eine sich verkürzende Halbwertszeit des Wissens, auf rasch sich weiterentwickelnde neue Technologien, Medien und Märkte, auf Krisen, auf komplexe und funktionsübergreifende Aufgaben, auf neue Organisationsformen in Unternehmen, auf nachhaltige Tendenzen der Internationalisierung und der interkulturellen Zusammenarbeit, auf die Integration von Zugewanderten oder auf die steigende Akademisierung unter den qualifizierten Mitarbeitenden sowie den Wandel der Wertorientierungen und der Lebensstile in der Gesellschaft, was wiederum Einfluss auf die Erwartungen an den Beruf hat. Hier spielt gerade die Beschäftigung neuer Generationen eine bedeutende Rolle. Qualifizierte Führungskräfte müssen all dies in Rechnung stellen und darauf nicht bloß reagieren, sondern vorausschauend agieren. Gesucht werden also in Zukunft kaum noch Vorgesetzte, die ausschließlich befehlen und kontrollieren, sondern vielmehr diejenigen, die durch vorbildliches Verhalten, authentischen Umgang mit anderen und durch kommunikative Kompetenz selbstbewusste Spezialisten zu koordinieren wissen, die sie gleichzeitig fördern, ihnen Perspektiven aufzeigen, die sie für die Aufgabe begeistern können und sie dadurch motivieren und qualifizieren.
Dieses »Führungsgeschäft« im engeren Sinn, der zielbezogene Umgang mit den direkt Unterstellten, fordert bereits viel. Und doch muss noch Zeit bleiben für andere wesentliche Aufgaben. Es gilt, im eigenen Fachgebiet das aktuelle Wissen zu kennen; dabei ? was das Verhalten betrifft ? sich selbst zu führen, mit den Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene sachgerecht und menschlich adäquat zu kooperieren und in loyaler Weise die eigenen Vorgesetzten zu unterstützen und somit auch »Führung nach oben« zu betreiben.
Die letzten Jahre waren durch weltweite Krisen sowie weitreichende und schnelle Veränderungen gekennzeichnet. Auf der einen Seite lässt sich, gerade in großen Unternehmen, eine erfreuliche Professionalisierung des Personalmanagements und der Personalführung konstatieren.?Führungskräfte und Nachwuchskräfte werden meist sorgfältig mit verschiedenen Verfahren (u.?a. Assessment bzw. Development Center) ausgewählt und intensiv ? durch Trainings wie Coaching ? auf ihre neue Aufgabe vorbereitet. Führungsgrundsätze, Leitlinien zu Führung und Zusammenarbeit, Talentmanagement, Mitarbeiterbefragungen, (Cross-)Mentoring oder 360°-Beurteilungen, um nur einige zu nennen, sind heute in vielen Unternehmen fest implementiert. All diese Instrumente zeigen ein partizipatives Führungsverständnis und den Wunsch, das »Humankapital« der Unternehmen sorgsam zu behandeln.
Andererseits belegen repräsentative Befragungen, dass in vielen Organisationen mehr mit Druck als durch Überzeugung geführt und mehr mit Frust als mit Freude gearbeitet wird. Psychische Erkrankungen und Stresserleben nehmen aus unterschiedlichen Gründen weiter zu und führen zu persönlichem Leid, familiären Konflikten und auf Betriebsseite zu hohen Krankheitszeiten und Personalausfallkosten. Manche Unternehmen sind sich ihrer Verantwortung schon sehr bewusst und bemühen sich um ein gutes Betriebsklima, sie entwickeln Programme eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements und einer »gesunden Führung«. Und eine kleine Zahl hoch qualifizierter Mitarbeitender wird von den potenziellen Arbeitgebern intensiv umgarnt. Doch für andere ? insbesondere in sogenannten prekären Arbeitsverhältnissen ? scheint Selbstverwirklichung in und durch Arbeit ein unerreichbares Luxusgut (geworden?) zu sein.
Die Schere geht auseinander ? nicht nur hinsichtlich der Gehälter, sondern offensichtlich ebenso hinsichtlich der beruflichen Perspektiven und Zufriedenheit sowie der Arbeitsplatzsicherheit und der dauerhaften Bindung an den Arbeitgeber. Kompetenzentwicklung und Employability, also Bildung und Qualifizierung, können eine positive Lösung dieser Situation darstellen. Prekäre Arbeitsverhältnisse, Outsourcing und in der Folge Werkverträge statt fester Arbeitsstellen, innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Flucht in die Krankheit sowie Sozialdarwinismus stellen das negative Extrem dar. Denn die Identifikation mit einer Organisation wird kaum gelingen, wenn man ihr nur befristet angehört oder sich schlecht behandelt/bezahlt fühlt.
Der/die Einzelne ? ob Mitarbeitende/r oder Manager/-in ? ist damit hohen Anforderungen ausgesetzt: Trotz Arbeitsverdichtung soll kontinuierlich ein hohes Leistungsniveau erreicht werden, Ansprüche nach Einsatzbereitschaft, zeitlicher Flexibilität und Mobilität kollidieren mit privaten Verpflichtungen; ständige betriebliche Veränderungen erschweren den Aufbau von beruflichen Routinen und verlässlichen sozialen Kontakten im betrieblichen Umfeld.
In dem hier vorliegenden Handbuch, das aus der Fort- und Weiterbildung qualifizierter Führungskräfte, aus der Forschung und aus Unternehmensberatungen/-projekten erwachsen ist, werden die wichtigsten Führungsaufgaben anschaulich dargestellt und mit Anregungen für die Praxis verbunden. Man erfährt zum einen manches über gesellschaftliche und psychologische Grundlagen jener Verhaltensweisen, die man an Führungskräften und Mitarbeitenden beobachten kann, und wird zugleich über konkrete Techniken und Hilfen informiert, die in der Hand von Führungskräften, die verantwortungsbewusst damit umgehen, zum nützlichen Werkzeug werden können. Dabei spannt sich der Bogen inhaltlich weit und reicht von der Auswahl der für die Aufgaben geeigneten Mitarbeitenden über ihre Einarbeitung, Qualifizierung, Motivierung, Betreuung, Beurteilung hin zur Personalentwicklung und zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.
Dieses Konzept ist offensichtlich auf Resonanz gestoßen. So freuen wir uns, dass dieses Handbuch inzwischen seit drei Jahrzehnten zur Standardliteratur von Führungskräften, HR-Managern und -Managerinnen sowie Studierenden gehört und wir nunmehr die neunte überarbeitete Auflage vorlegen können. Wir wollten es nicht bei einer bloßen Durchsicht bewenden lassen. Denn nicht nur das Human Resource Management hat sich in den letzten Jahren gewandelt und ist immer professioneller und dienstleistungsorientierter geworden. Zudem zwingen wirtschaftliche Entwicklungen zu Flexibilisierungsstrategien und immer wieder zu Krisenmanagement und Veränderungsprozessen mit sowohl Personalabbau als auch Personalaufbau unter anderen Bedingungen.
Wir haben neben diesen aktuellen Entwicklungen und den fachlichen Weiterentwicklungen auch die vielfältige konstruktive Kritik, die uns schriftlich oder mündlich zuging und für die wir danken, berücksichtigt. Dies hat zum einen...
