Scheidegger Der Einfluss von Netzwerkstrukturen auf den Karriereerfolg im Management
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-86618-565-4
Verlag: Edition Rainer Hampp
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Bridging oder Bonding Ties?
E-Book, Deutsch, 319 Seiten
ISBN: 978-3-86618-565-4
Verlag: Edition Rainer Hampp
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Informelle Netzwerkbeziehungen sind im Unternehmen für eine effektive Zusammenarbeit von existentieller Bedeutung. Sie regeln einen Grossteil des Informationsaustausches, sind zentral für die Leistungs- und Innovationsfähigkeit und steuern den innerbetrieblichen Aufstieg in Unternehmen.Die Bedeutung von Netzwerken für den Karriereerfolg ist in praxisorientierten wie wissenschaftlichen Diskussionen ein Dauerbrenner. Für Individuen kommt es aber nicht darauf an, generell hoch vernetzt zu sein, sondern es ist entscheidend, in den unterschiedlichen Phasen einer Karriere für verschiedene Ressourcenflüsse die geeigneten Netzwerkbeziehungen und Netzwerkpositionen zu etablieren. Die Arbeit klärt theoretisch wie empirisch, welche Netzwerkeigenschaften in welcher Karriereposition förderlich oder hinderlich sind. Dabei wird die Funktionsweise von Strong versus Weak Ties geklärt und auf uniplexe und multiplexe Netzwerke eingegangen. Des Weiteren nimmt sie die Überbrückungsposition von 'strukturellen Löchern' in den Blick, die neben Informationsvorteilen auch Steuerungs- und Innovationsvorteile bieten.Dieses Buch dient als Kompendium der intra-organisationalen Netzwerkforschung. Für Unternehmen ist die Netzwerkanalyse ein leistungsfähiger Weg, die Wirksamkeit von Führungskräften zu fördern und reichhaltige Massnahmen zur Karriereunterstützung zu entwickeln.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Office Management, Büroorganisation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmensethik
- Sozialwissenschaften Soziologie | Soziale Arbeit Soziologie Allgemein Empirische Sozialforschung, Statistik
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Tabellenverzeichnis;14
4;Abbildungsverzeichnis;16
5;Hypothesenverzeichnis;18
6;Anhangverzeichnis;18
7;I. Gegenstand der Untersuchung;20
7.1;1. Problemstellung der Arbeit;20
7.2;2. Zielsetzung der Arbeit;21
7.3;3. Aufbau der Arbeit;27
7.4;4. Wichtigste Ergebnisse;29
8;II. Karriere;32
8.1;5. Berufliche Karriere: Soziales Kapital als moderierender Faktor;33
8.1.1;5.1. Humankapital und beruflicher Aufstieg;33
8.1.2;5.2. Sozialkapital ermöglicht die Verwertung von Humankapital;34
8.1.3;5.3. Dimensionen von Sozialkapital – Normen vs. Ressourcen und Netzwerkeinbettung;35
8.1.4;5.4. Sozialkapital als Kapital?;37
8.2;6. Führungspositionen als Interaktionsritual: die informale Organisation;38
8.2.1;6.1. Formale und informale Organisation;38
8.2.2;6.2. Kommunikation als Managementaufgabe;41
8.2.2.1;Tabelle 1: Aus dem Arbeitstag eines Managers (Auszug);41
8.2.3;6.3. Interne Karrieren aus der Sicht des Resource Based View;42
8.2.4;6.4. Führung und das Teilen von Wissen in wissensintensiven Arbeitsfeldern;44
8.3;7. Karriereerfolg: objektive und subjektive Aspekte eines Konstrukts;45
9;III. Die soziale Netzwerkanalyse;48
9.1;8. Wissenschaftstheoretischer Exkurs: Theoretische Perspektiven in den Sozialwissenschaften;48
9.1.1;8.1. Der Strukturbegriff bei Mikro- und Makroansätzen;49
9.1.2;8.2. Netzwerkperspektive als Brücke zwischen Mikro- und Makroansätzen;51
9.2;9. Beziehungen in einer Welt von Attributen: Was sind Netzwerke?;53
9.2.1;9.1. Netzwerke als Handlungskoordination und als Organisationsform;54
9.2.2;9.2. Netzwerke als Struktur von Beziehungsgeflechten: Die soziale Netzwerkanalyse;58
9.2.3;9.3. Netzwerkanalyse: Eine Theorie oder eine Methode?;61
9.2.4;9.4. Vorläufer der Netzwerkanalyse;62
9.2.5;9.5. Formierung zur sozialen Netzwerkanalyse;65
9.2.6;9.6. Formale Aspekte sozialer Netzwerke;66
9.2.7;9.7. Egozentrierte Netzwerke;67
10;IV. Konzepte der Netzwerkanalyse;70
10.1;10. Netzwerk-Vielfalt: Dichte, Multiplexität, Range;70
10.1.1;10.1. Dichte;71
10.1.2;10.2. Multiplexität;72
10.1.3;10.3. Range od. Komposition: Gruppeninterne und -externe Beziehungen;74
10.2;11. Homophilie;74
10.2.1;11.1. Homophilie als handlungsleitendes Prinzip;75
10.2.2;11.2. Anhand welcher Attribute strukturieren sich homophile Beziehungen?;76
10.2.2.1;11.2.1. Ethnische Zugehörigkeit;77
10.2.2.2;11.2.2. Geschlechtszugehörigkeit;77
10.3;12. Zentralität im Netzwerk;79
10.3.1;12.1. Degree-Zentralität oder Netzwerkgrösse;80
10.3.2;12.2. Closeness-Zentralität;81
10.3.3;12.3. Betweenness-Zentralität;82
10.3.4;12.4. Zentralität in egozentrierten Netzwerken;84
10.3.5;12.5. Zusammenfassung;85
10.4;13. Stärke der Beziehung und strukturelle Löcher;85
10.4.1;13.1. Wie wird Beziehungsstärke gemessen?;86
10.4.2;13.2. Die Stärke schwacher Beziehungen;87
10.4.2.1;13.2.1. Transitivität von Strong Ties und Brückenbeziehungen von Weak Ties;87
10.4.2.2;13.2.2. Das Kleine-Welt-Phänomen;90
10.4.2.3;13.2.3. Soziale Ressourcentheorie;92
10.4.3;13.3. Strukturelle Löcher;95
10.4.3.1;13.3.1. Informationsvorteile;97
10.4.3.2;13.3.2. Steuerungsvorteil;98
10.4.3.3;13.3.3. Optimierung der Netzwerkstruktur von Managern;98
10.4.3.4;13.3.4. Strukturelle Löcher fördern gute Ideen;100
10.4.3.5;13.3.5. Grenzen einer marktbasierten Konzeption sozialer Netzwerkbindungen;103
10.4.4;13.4. Strong Ties;104
10.4.4.1;13.4.1. Soziale Unterstützung, Hilfeleistungen und soziale Kontrolle;104
10.4.4.2;13.4.2. Soziale Identität;106
10.4.4.3;13.4.3. Simmel’sche Ties und Brokerage;106
10.4.4.4;13.4.4. Wirkung Simmel’scher Ties bei Minoritäten;107
10.5;14. Zusammenfassung;108
11;V. Netzwerkbeziehungen und Karriereerfolg;110
11.1;15. Intraorganisationale Netzwerke in der Organisationsforschung;110
11.2;16. Netzwerkstudien zur sozialen Mobilität und zur Karriereentwicklung;111
11.2.1;16.1. Granovetter: Die Bedeutung schwacher Beziehungen bei der Stellensuche;112
11.2.2;16.2. Lin: Schwache Beziehungen als Brücke zu statushohen Personen;114
11.2.3;16.3. Brass: Einfluss und Beförderung durch die richtige Positionierung im Netzwerk;116
11.2.4;16.4. Burt: Strukturelle Löcher in Netzwerken von Managern;118
11.2.5;16.5. Podolny & Baron: Inhaltliche Differenzierung der Netzwerkbeziehungen;121
11.2.6;16.6. Seibert, Kraimer & Liden: Integration der Konzepte sozialen Kapitals und deren Beitrag zum Karriereerfolg;123
11.2.7;16.7. Ibarra: Geschlechtsunterschiede beim Zugang und Nutzen von Netzwerk-beziehungen;125
11.2.8;16.8. Rothstein, Burke & Bristor: Replizierung von Ibarras Studie;126
12;VI. Fragestellung, Modell und Hypothesen;128
12.1;17. Netzwerke;128
12.1.1;17.1. Berufliche Netzwerke;128
12.1.2;17.2. Kombination von Theorien;129
12.1.3;17.3. Netzwerke und soziales Kapital für Beförderungen ins mittlere und obere Management;130
12.2;18. Auflösung des Paradoxons: Integration der Funktionsweise von Strong und Weak Ties;132
12.2.1;18.1. Konkurrierende Konzepte von sozialem Kapital: Soziale Schliessung oder Autonomie?;132
12.2.1.1;18.1.1. Soziale Schliessung und Strong Ties;132
12.2.1.2;18.1.2. Autonomie, Brokerage und Weak Ties;133
12.2.1.3;18.1.3. Vorteile durch Strong oder durch Weak Ties: Ein Paradoxon?;133
12.2.2;18.2. Integrierendes Modell;135
12.2.2.1;18.2.1. Unternehmerisches Netzwerk versus Unterstützungsnetzwerk;135
12.3;19. Attribute der Knoten und Aspekte der Netzwerkintegration;146
12.3.1;19.1. Zugang zu einflussreichen Netzen und zu hierarchisch Höhergestellten;147
12.3.2;19.2. Fachliche Diversität und Verbindungen zu Personen anderer Divisionen;148
12.3.3;19.3. Geschlechtsunterschiede in Netzwerken;149
12.3.3.1;19.3.1. Forschungsfeld Gender & Organization;149
12.3.3.2;19.3.2. Homophilie und Multiplexität der Netzwerkbeziehungen;151
12.4;20. Liste der Hypothesen;153
13;VII. Empirische Untersuchung;156
13.1;21. Computerbasierte Befragung der Managerinnen und Manager eines Dienstleistungsunternehmens;156
13.1.1;21.1. Untersuchtes Unternehmen;156
13.1.2;21.2. Organisation und Struktur der Befragung;157
13.1.3;21.3. Sample und Rücklauf;159
13.2;22. Anordnung der Daten auf drei Analyseebenen: Ego, Dyaden, Netzwerke;160
13.2.1;22.1. Ebene der Egos;160
13.2.2;22.2. Ebene der Dyaden;161
13.2.3;22.3. Ebene der Netzwerke;162
13.2.4;22.4. Verwendete Statistikprogramme;163
13.3;23. Statistische Anmerkungen;164
13.3.1;23.1. Umgang mit fehlenden Werten;164
13.3.2;23.2. Umgang mit ordinalskalierten Daten;164
13.3.3;23.3. Mittelwert, Standardabweichung und z-Standardisierung;165
13.3.4;23.4. Normalverteilung;165
13.3.5;23.5. Korrelationen;166
13.3.6;23.6. Cronbach’s Alpha;166
13.3.7;23.7. Eta beim Mittelwertvergleich;166
13.3.8;23.8. Reliabilität und Validität bei Netzwerkdaten;167
13.3.9;23.9. Regressionen;168
13.4;24. Masse zur Erfassung der strukturellen Löcher und der Netzwerkbeschränkung;170
13.5;25. Operationalisierung der Begriffe, uni- und bivariate Auswertungen;173
13.5.1;25.1. Interner vs. externer Arbeitsmarkt: Klassische oder „grenzenlose“ Karrieren?;174
13.5.2;25.2. Manager und Managerinnen der untersuchten Unternehmung (Analyseebene Ego);176
13.5.2.1;25.2.1. Hierarchischer Grad und Geschlecht der Manager und Managerinnen;176
13.5.2.2;25.2.2. Ausbildung;177
13.5.2.3;25.2.3. Alter;178
13.5.2.4;25.2.4. Beschäftigungsgrad;180
13.5.3;25.3. Namensgeneratoren oder untersuchte Beziehungen;183
13.5.4;25.4. Namensinterpretatoren oder die Merkmale der Kontaktpersonen (Analyseebene Dyade);187
13.5.4.1;25.4.1. Geschlecht der Alteri;187
13.5.4.2;25.4.2. Beziehungsstärke;188
13.5.4.3;25.4.3. Beziehungsdauer;189
13.5.4.4;25.4.4. Fachliche Nähe;190
13.5.4.5;25.4.5. Hierarchischer Grad der Alteri;191
13.5.4.6;25.4.6. Organisationale Gruppenzugehörigkeit der Alteri;193
13.5.4.7;25.4.7. Räumliche Nähe;194
13.5.4.8;25.4.8. Vernetzung der Alteri mit einflussreichen Personen;195
13.5.5;25.5. Dichte (Analyseebene Netzwerk);196
13.5.6;25.6. Abhängige Variablen subjektiver und objektiver Karriereerfolg;198
13.5.6.1;25.6.1. Jahressalär;198
13.5.6.2;25.6.2. Beförderungen, Verweildauer auf hierarchischer Stufe und Seniorität;200
13.5.6.3;25.6.3. Einfluss auf Entscheidungen;202
13.5.6.4;25.6.4. Karriereerfolg;205
13.5.6.5;25.6.5. Zufriedenheit mit dem Karrierefortschritt;207
13.5.6.6;25.6.6. Arbeitszufriedenheit;208
13.5.6.7;25.6.7. Verweilabsicht;211
13.5.6.8;25.6.8. Korrelationen der abhängigen Variablen;212
13.5.7;25.7. Charakteristika der einzelnen Netzwerke: Dichte, Constraint, Tie-Strength, Homophilie;213
13.6;26. Analyse der Netzwerkintegration: Auswirkungen von Netzwerkeigenschaften auf den Karriereerfolg;215
13.6.1;26.1. Begünstigen Strong oder Weak Ties die Karriere?;216
13.6.2;26.2. Weak Ties als Brücken zu entfernten Sozialsystemen;218
13.6.3;26.3. Auswirkungen der Netzwerkgrösse auf den Karriereerfolg;221
13.6.4;26.4. Lose gekoppelte oder dicht geflochtene Netzwerke, Netzwerkgrösse und Karriereerfolg;226
13.6.5;26.5. Diversität im Netzwerk: Kontakte zu fachfremden und divisionsexternen Personen;234
13.6.6;26.6. Geschlechtshomophilie im Netzwerk;239
13.6.6.1;26.6.1. Merkmale homophiler Netzwerkbeziehungen;239
13.6.6.2;26.6.2. Homophilie der einzelnen Netzwerke;240
13.6.6.3;26.6.3. Erklärt persönliche Präferenz den Grad der Homophilie?;244
13.6.7;26.7. Spezialisierung der Beziehungen, Beziehungsinhalte und Multiplexität;246
13.6.7.1;26.7.1. Multiplexität im Netzwerk;246
13.6.7.2;26.7.2. Netzwerkattribute der inhaltlich differenzierten Netzwerke;247
13.6.7.3;26.7.3. Multiplexität und Geschlechtshomophilie;248
13.7;27. Welche Netzwerkeigenschaften führen zu Karriereerfolg? Eruierung der Erfolgsfaktoren;250
14;VIII. Zusammenfassung und Ausblick;256
14.1;28. Netzwerke zur Untersuchung des Karriereerfolgs;256
14.1.1;28.1. Netzwerke und beruflicher Erfolg;257
14.1.2;28.2. Netzwerkanalyse;258
14.1.2.1;28.2.1. Netzwerke als Sozialkapital;258
14.1.2.2;28.2.2. Konzepte der Netzwerkanalyse zur Erfassung des Sozialkapitals;259
14.1.2.3;28.2.3. Netzwerktheorien;261
14.2;29. Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse;262
14.2.1;29.1. Geschlossene vs. offene Netze und Netzwerkgrösse: Ressource als Kontingenzfaktor;265
14.2.2;29.2. Strong Ties - Weak Ties;268
14.2.3;29.3. Diversität;269
14.2.4;29.4. Multiplexität;270
14.2.5;29.5. Geschlechtshomophilie und Karriereerfolg;271
14.3;30. Grenzen der Forschung;273
14.3.1;30.1. Persönlichkeitsfaktoren in der Netzwerkforschung;273
14.3.2;30.2. Kulturelle Unterschiede;274
14.4;31. Ausblick;275
14.4.1;31.1. Analyse des persönlichen Netzwerks als Führungskräfteentwicklung;277
14.4.2;31.2. Soziale Netzwerke als Strategie des Wissensmanagements;279
15;Bibliographie;282
16;Anhang;304
V. Netzwerkbeziehungen und Karriereerfolg (S. 91-92)
In der Organisationsforschung finden Netzwerkanalysen in mehreren Bereichen Anwendung. In interorganisationalen Untersuchungen werden Innovationen mit Netzwerkstrukturen in Verbindung gebracht (Ahuja, 2000; Conway, Jones, & Steward, 2001; Freeman, 1991; Jones, Conway, & Steward, 2002). Demgegenüber befassen sich die Studien zu Netzwerkeinflüssen auf den Karriereerfolg häufig mit intraorganisationalen Netzwerken.
In diesem Kapitel diskutieren wir empirische Studien, die den Zusammenhang der sozialen Mobilität und der Karriereentwicklung mit der Netzwerkeinbettung der Akteure in Netzwerke untersuchen. In Kapitel 15 stellen wir kurz die möglichen Fragestellungen intraorganisationaler Netzwerkforschung in Organisationen dar. In Kapitel 16 werden die bedeutendsten empirischen Arbeiten vorgestellt, die sich mit dem Thema Netzwerk und Karriere auseinandersetzen.
15. Intraorganisationale Netzwerke in der Organisationsforschung
Intraorganisationale Studien werden zu verschiedenen organisationsrelevanten Fragestellungen vorgenommen. Netzwerkstrukturen haben einen Einfluss auf den Absentismus und die Fluktuation, auf das Ausmass des Einflusses und der Macht der Akteure, auf die Arbeitszufriedenheit, das Führungsverhalten und die Motivation. Für eine Übersicht verweisen wir auf Krackhardt (1994), Raider & Krackhardt (2001) und Flap, Bulder & Völker (1998) und stellen nur eine kleine Auswahl an Studien vor.
Netzwerke haben einen Einfluss auf das Fluktuationsverhalten. Krackhardt & Porter (1986) haben drei Fastfood-Restaurants untersucht. Sie konnten nachweisen, dass die Fluktuation in Clustern auftritt und haben dieses Verhalten als Schneeballeffekt bezeichnet. Die Cluster hängen mit der Rolle der Personen innerhalb der Organisation zusammen, die sich aber nicht aus der formalen Position ableitet, sondern aus der Position im Netzwerk der Ratschlagbeziehungen. Kündigt ein Akteur, der sich im Ratschlagnetzwerk in einer ähnlichen Netzwerkposition (strukturelle Äquivalenz) befindet, werten andere Akteure dieses Verhalten als relevante Bewertung der Arbeitsstelle und den möglichen Alternativen auf dem Arbeitsmarkt. Eine ähnliche Netzwerkeinbettung bewirkt eine höhere Kündigungswahrscheinlichkeit unter den Verbleibenden, Fluktuation spielt sich in Gruppen ähnlich vernetzter Akteure ab.
Betrachtet man die „Survivors“, also die in der Organisation verbleibenden Personen, beeinflussen Netzwerkbeziehungen deren Arbeitszufriedenheit. Krackhardt & Porter (1985) untersuchen die Freundschaftsnetzwerke und unterscheiden Akteure, die vor allem zu Kündigern Freundschaften pflegen von solchen, die vor allem zu Verbleibenden Freundschaften pflegen. Etwas überraschend stellen sie fest, dass Personen mit vielen Kontakten zu Kündigern nach deren Fortgang mit ihrer Arbeit zufriedener waren als die andere Gruppe. Die Autoren führen das auf die Verbindung zu einer Quelle negativer Informationen zurück. Die Kündiger stellen die Arbeitsstelle und das Unternehmen im Allgemeinen negativ dar, was die Zufriedenheit der Verbleibenden negativ beeinflusst. Sie hören Klagen über den Arbeitsplatz und die besseren Bedingungen anderorts. Nach dem Verlassen des Unternehmens sind die Verbleibenden solchen Klagen nicht länger ausgesetzt und ihre Arbeitszufriedenheit wird nicht weiter negativ beeinträchtigt.
Flap & Völker (2001) untersuchen den Einfluss sozialen Kapitals auf die Arbeitszufriedenheit anhand einer Studie zweier holländischer Regierungsbehörden. Strategische, arbeitsbezogene Beziehungen erhöhen die Zufriedenheit mit instrumentellen Aspekten der Arbeit, wie z.B. dem Einkommen, der Sicherheit der Arbeitsstelle und den Karrieremöglichkeiten. Enge Netzwerke aus identitätsbasierten Beziehungsinhalten fördern die Zufriedenheit mit sozialen Aspekten der Arbeit, wie z.B. dem generellen Arbeitsklima, der Zusammenarbeit mit dem Management und den Kollegen. Strukturelle Löcher in den Netzwerken minderen die Zufriedenheit mit diesen sozialen Arbeitsaspekten.
