Schneider Der IT-Vertrag

Fallen und Tücken im IT-Vertragsmanagement erkennen, aufdecken und vermeiden
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-98641-090-2
Verlag: Mentoren-Media-Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 172 Seiten, Format (B × H): 148 mm x 210 mm

In vielen Unternehmen wird das IT-Vertragsmanagement vernachlässigt. Das führt oftmals zu mangelndem Grundlagenwissen in der Vertragsgestaltung, Lücken im Anforderungsprofil für das IT-Tool und in den IT-Verträgen sowie mangelnder Kommunikation und Machtspielchen zwischen den Abteilungen. Verantwortlich für diese Missstände sind normalerweise die Führungskräfte. Die wichtige Frage an dieser Stelle lautet daher: Wie können Sie sicherstellen, einen rechtssicheren IT-Vertrag zu erstellen, der alle Punkte enthält, die für Ihr Unternehmen wichtig sind? Und wie kommunizieren Sie mit anderen Abteilungen, damit die Umsetzung reibungslos abläuft?

Melanie Schneider zeigt Ihnen, wie Sie die verschiedenen Aspekte des IT-Vertragsmanagements operativ umsetzen und das Zusammenspiel aller Beteiligten fördern. Mithilfe von Marie Dohlaris, Hauptfigur der begleitenden Erzählung und IT-Vertragsmanagerin des fiktiven Unternehmens Desto AG, bekommen Sie einen Einblick in die berufliche Praxis und die Herausforderungen des IT-Vertragsmanagements. Dabei lernen Sie, worauf Sie bei der Beschaffung eines IT-Tools achten und welche Phasen des Vertragsmanagementzyklus Sie beachten müssen. Als Unterstützung bekommen Sie dazu Templates und Vorlagen, die helfen, das IT-Vertragsmanagement operativ zu etablieren und erfolgreich umzusetzen.

Zielgruppe

Unternehmen und Führungskräfte, die einen rechtssicheren IT-Vertrag erstellen und das IT-Vertragsmanagement in ihrem Unternehmen und die dazugehörige Kommunikation reibungslos umsetzen möchten

Autoren/Hrsg.

Schneider, Melanie

Inhaltsverzeichnis

Vorwort
Kapitel 1: Aller Anfang sind die Grundlagen Klärung von Grundlagen und Voraussetzungen Vorlagen und Templates
Kapitel 2: Tools, Tools, Tools Die Beschaffung eines IT-Tools allein ist noch nicht der Erfolg
Kapitel 3: Fundament statt Kartenhaus Anforderungen an Unternehmen zur erfolgreichen Umsetzung und Implementierung eines IT- Vertragsmanagements
Kapitel 4: Jedes Jahr das gleiche Spiel – der Vertragslebenszyklus Der Vertragslebenszyklus und seine Phasen
Kapitel 5: Ohne Fleiß kein Preis Rollendefinition und Prozessbestimmung als ein Baustein zur erfolgreichen Einführung des IT-Vertragsmanagement-Tools
Kapitel 6: Reden ist Gold, nicht Silber Anforderungen und Kommunikation bei der Vertragsanbahnung
Kapitel 7: Gemeinsam unschlagbar Warum die Einbindung aller Beteiligten entscheidend ist
Kapitel 8: Checkpoint-Charly – Qualitätsmanagement von IT-Verträgen Qualitätsmanagement zur Unterstützung einer erfolgreichen Vertragssteuerung
Kapitel 9: No risk, more fun – Risikomanagement von IT-Verträgen Risikomanagement ist mehr als nur eine Momentaufnahme Vorlagen und Templates
Kapitel 10: Das Leben ändert sich – Verträge auch Anpassung von Verträgen als Teil des Fortschritts und Erfolgs Fristenmanagement als aktive Vertragssteuerung und Unterstützung des Vertragscontrollings Vertragsänderungen (Change Requests) strukturiert und dokumentiert umsetzen
Kapitel 11: Quick, but not dirty – das IT-Vertragscontrolling Vertragscontrolling als Aufgabe zur Risikobewertung und Steuerung, und nicht zur Budgetklärung
Kapitel 12: Rendezvous im Archiv – Dokumente und Dokumentationsmanagement Dokumentenmanagement ist kein Selbstläufer.
Kapitel 13: Vertrag 2.0 - Digitalisierung im IT-Vertragsmanagement Digitalisierung im IT-Vertragsmanagement – mehr als nur eine elektronische Akte
Zum Abschluss
Ihre nächsten Schritte
Danksagung
Quellennachweise
Literaturhinweise
Anhang: Definitionen

Leseproben

Kapitel 2 Tools, Tools, Tools
Das Meeting mit Tom Pahllas über den Auditbericht und dessen Ergebnis hatten im Unternehmen für viel Wirbel gesorgt und in den verschiedenen Abteilungen von Einkauf, Controlling sowie in der IT-Abteilung viele Diskussionen ausgelöst. Denn zunächst war jeder Fachbereich davon ausgegangen, alles richtig gemacht zu haben. Tom Pahllas hatte in den einzelnen Abteilungen für Verständnis zu dem Audit und dem gewünschten Bericht geworben und auch versucht zu vermitteln, dass es nicht darum ging Fehler zu finden, sondern vor allem ein klares und objektives Bild zu schaffen, wo das Team und das IT-Vertragsmanagement gemeinsam noch Potentiale der Verbesserung hatten. »Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein«10, war eines der Zitate, die Tom Pahllas in seinen Gesprächen dazu gerne zitierte. Seit dem Meeting waren ein paar Wochen vergangen und der IT-Einkauf sowie das Controlling hatten sich im Zuge der beschriebenen Maßnahmen aus dem Auditbericht in einem ersten Schritt dafür starkgemacht, schnellstmöglich ein IT-Vertragsmanagement-Tool zu beschaffen. Darin würde man dann alle IT-Verträge in einem System zentral aufnehmen und hätte somit in der Zukunft ein Instrument, das Transparenz zu den IT-Verträgen herstellen und ein Reporting für die IT-Ausgaben ermöglichen würde. Aus diesem Grund lud vier Wochen nach dem Auditbericht Timur Kallas, der IT-Einkäufer der Desto AG, das Controlling, den Einkauf und das IT-Vertragsmanagement zu einem ersten gemeinsamen Meeting ein. In dem Meeting sollten möglichst schnell die Anforderungen an das neue IT-Vertragsmanagement-Tool abgestimmt werden, um dann direkt in die Beschaffung zu gehen. Adrian hatte als Projektleiter in dem Projekt »HoppSoft« mithilfe seines guten Drahts zum Einkauf darum gebeten, ebenfalls zu dem Meeting eingeladen zu werden, um Erfahrungen aus dem aktuellen Softwareprojekt in das Meeting und den Anforderungskatalog für das neue IT-Vertragsmanagement-Tool einbringen zu können. Alle Teilnehmenden waren voller Erwartung und wollten in jedem Fall auch ihre eigenen Wünsche und Anforderungen an das neue Tool möglichst umfänglich in Bezug auf die Auswahl und den Entscheidungsprozess in die Beschaffung einbringen. Die nicht direkt eingebundenen Abteilungen der Desto AG waren ebenfalls neugierig, welche Vorteile die Beschaffung des neuen Tools für sie bringen würden. Im Kern erhofften sie sich eine Arbeitserleichterung und -entlastung. Im Verlauf des Meetings stellte sich schnell heraus, dass die Erwartungen und Anforderungen in Bezug auf das neue IT-Tool zwischen den einzelnen Abteilungen teilweise stark voneinander abwichen. Insbesondere das IT-Controlling und das Lizenzmanagement stellten hohe Forderungen an die Auswertungsmöglichkeiten und das Reporting für das neue IT-Vertragsmanagement-Tool. Im Nachgang zu dem Meeting und in weiteren Gesprächen bekundete die Rechtsabteilung ebenfalls starkes Interesse an dem neuen IT-Vertragsmanagement-Tool. Aus Sicht der Rechtsabteilung versprach man sich mithilfe des Tools eine verbesserte Schaffung rechtlicher Rahmen und Standards, welche die Rechtsabteilung nachhaltig entlasten und dazu beitragen sollte, die IT-Verträge rechtssicher und schnell – andere Kollegen aus anderen Abteilungen nannten dies gerne »praxisnah oder pragmatisch« – umsetzen zu können. Adrians und Maries Hinweis, dass sich mit der Einführung eines neuen IT-Vertragsmanagement-Tools auch die Rollen und Prozesse verändern würden, und die Frage nach der technischen und administrativen Betreuung des Tools wurden auf einen späteren Zeitpunkt nach der Beschaffung des Tools vertagt. Gleiches galt für Abfrage und Auswertung der Betrachtung anderer Systeme und möglicher Schnittstellen zu dem neuen IT-Vertragsmanagement-Tool. Aus Sicht des Einkaufs und Controllings galt es erst einmal, das Tool möglichst schnell und kostengünstig zu beschaffen, um einen Überblick über die im Unternehmen vorhandenen IT-Verträge sowie Transparenz zu den IT-Kosten zu erhalten. Tom Pahllas wollte als Abteilungsleiter im Controlling mit dem Budget für die Beschaffung des neuen IT-Tools bereits im nächsten Quartal erste Lösungen und Ergebnisse umgesetzt sehen, um gegenüber dem Management erste Erfolge aufweisen zu können. Damit war die Zielvorgabe klar kommuniziert. Der Druck für alle Beteiligten war immens. In weiteren Meetings stellte sich dann heraus, dass zwar eine Art kurze Bedarfsanalyse in der IT-Abteilung, im Controlling und in der Rechtsabteilung stattgefunden hatte, am Ende jedoch die Entscheidung unabhängig vom Ergebnis der Befragung in den Abteilungen ohne weitere Abstimmung und allein in Betrachtung des Preises durch den IT-Einkauf getroffenen worden war. Damit hatte sich am Ende der IT-Einkauf durchgesetzt und es wurde innerhalb nur weniger Wochen ein auf dem Markt bekanntes IT-Vertragsmanagement-Tool beschafft, dass in der Anschaffung sehr günstig war. Der IT-Einkaufleiter fühlte sich in seinem Vorgehen bestätigt, dass ein IT-Vertragsmanagement-Tool in kurzer Zeit und zu einem guten Preis beschafft werden konnte, und sorgte gleichsam dafür, dass das Tool unter seiner Regie schnellstmöglich beschafft und technisch eingeführt wurde. Das Geld dafür hatte Tom Pahllas über sein Budget bereitgestellt. Angesichts des temporeichen Vorgehens und Alleingangs regte sich bei Adrian und Marie ein gewisses Unbehagen. Aus ihrer Projekt- und Berufserfahrung war ihnen bewusst, dass die Beschaffung und Einführung einer neuen Software mit derart weitreichenden Auswirkungen auf den laufenden Betrieb auf diesem Wege und ohne weitere Vorbereitungen in der Einführung sowie ohne professionelle Begleitung nicht reibungslos funktionieren würde. Die Beschaffung eines IT-Tools allein ist noch nicht der Erfolg
»Excellence is in the detail.«11 Die einleitende Geschichte verdeutlicht, dass die Beschaffung von IT-Tools, unabhängig vom Projekt oder Kontext, stets eine gründliche und besondere Vorarbeit erfordert. Die Praxis sieht leider oftmals anders aus. Und so wundern sich nicht selten die Entscheider, dass die Beschaffung einer neuen Software oder eines neuen Tools, in unserem Fall ein IT-Vertragsmanagement-Tool, am Ende nicht das Ergebnis erzielt, das sie sich im Vorfeld davon versprochen hatten. Ein wesentlicher Grund hierfür liegt aus meiner Sicht darin – und hier spreche ich nur von der Beschaffung eines IT-Vertragsmanagement-Tools –, dass sich die Beteiligten auf der Suche nach einer vorrangig schnellen und kostengünstigen Lösung zu wenig mit folgenden zentralen Fragen beschäftigen: • Welche Ziele sollen durch den Einsatz des Tools unterstützt werden? • Welches Problem soll mit dem Tool gelöst werden und was passiert, wenn nichts unternommen wird? • Worauf können und wollen die Beteiligten mit dem IT-Vertragsmanagement-Tool nicht verzichten? • Wurde ein Anforderungsprofil mit den wesentlichen Punkten für die Tool-Auswahl erstellt?12 • Wer ist betroffen? Wer muss wann und wie eingebunden werden? • Welche Reports und Funktionen erwarten Sie von dem Tool? • Welche Schnittstellen zu anderen Systemen werden für das Tool benötigt oder sind bereits vorhanden? Dies sind nur ein paar grundlegende Fragen aus dem operativen Tagesgeschäft bei der Tool-Auswahl.13 Weitere Anregungen zu Fragen finden Sie zum Beispiel auf der angegebenen Referenzseite der KPMG – und in dem benannten Whitepaper. Ein IT-Vertragsmanagement-Tool bietet Ihnen, vorausgesetzt es wird gut eingeführt, in jedem Fall die Möglichkeit, IT-Verträge an einer Stelle zentral zu bündeln und gemeinsam mit den beteiligten Abteilungen und Akteuren zu steuern und nicht nur zu verwalten. Bedauerlicherweise sehen viele auch heute noch ein IT-Vertragsmanagement-Tool als reines Ablage- oder Archiv-Tool. Doch solch ein Tool ist weit mehr als nur ein zentraler Ablageort von IT-Verträgen. Es bietet durch die Bündelung von Informationen und Dokumenten eines Vertrages an einem zentralen Ort den Zugriff für alle Vertragsbeteiligten sowie deren aktive Kommunikation als auch mehr Transparenz und Sichtbarkeit über ihre Vertragslandschaft.14 Darüber hinaus wird durch das IT-Vertragsmanagement-Tool ermöglicht, die Vertragskosten auf Grundlage des Vertrages zu erfassen und somit auch die grundlegenden IT-Kosten durch einen Auszug aus dem Tool über alle erfassten Vertragsarten hinweg sichtbar zu machen. Damit unterstützt das IT-Vertragsmanagement-Tool das IT-Controlling und das Management in der Budgetplanung und -einhaltung. Ein Vertragsmanagement-Tool fördert durch die Digitalisierung der IT-Verträge, die Anbindung an andere IT-Systeme und mit seinen weiteren Funktionen die Transparenz und Mit-Verantwortung zu den IT-Verträgen in einem Unternehmen, weil es, wie schon erwähnt, allen Beteiligten einen Zugriff auf das System ermöglicht und die Vertragsinformationen und Dokumentationen zentral zur Verfügung stellt. Niemand kann dann also behaupten, er wüsste zu dem Vertrag und den Vertragsinhalten nicht Bescheid. Ein digitales IT-Vertragsmanagement-Tool ist in jedem Fall schneller und effizienter als die manuelle Bearbeitung von IT-Verträgen, die zudem auch noch aufwendig und fehleranfällig ist.15 Durch ein softwarebasiertes...

Über Autor(innen)

Schneider, Melanie
Melanie Schneider ist zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau und seit zehn Jahren erfolgreiche IT-Vertragsmanagerin. Nach ihrem Bachelor of Business Administration an der Fachschule in Heidelberg wechselte sie in die IT-Beratung. Von der Geschäftsführungsassistenz über das Programm Management Office führte es sie in die Selbständigkeit als Beraterin und zertifizierte IT-Vertragsmanagerin zur Einführung von Standards und Prozessen im IT-Vertragsmanagement. Hier berät und unterstützt die Autorin seither ihre Kunden in der Einführung von IT-Vertragsmanagement-Tools sowie im Aufbau von Standards und Prozessen im IT-Vertragsmanagement. Ihr Fokus liegt dabei vor allem auf der Praxis und der operativen Umsetzung im IT- Vertragsmanagement bis hin zum Aufbau einer eigenen IT-Vertragsmanagement-Abteilung.