E-Book, Deutsch, 281 Seiten, eBook
Reihe: Coaching und Supervision
ISBN: 978-3-531-92023-8
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Astrid Schreyögg ist freiberufliche Psychotherapeutin, Supervisorin und Coach mit vielfältigen Lehraufträgen im In- und Ausland sowie Herausgeberin der Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC).
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Vorwort;10
3;Einführung;12
4;Teil I Coaching, Führung und die Organisation im internationalen Kontext;17
5;1. Kapitel Coaching als Managementberatung;18
5.1;1.1 Begriff, Entwicklung, Funktionen und Zielgruppen;18
5.2;1.2 Themen, Ziele, Rollen und Settings;27
5.3;1.3. Anforderungen an den Coach und sein Konzept;30
5.4;1.4 Coaching-Methoden;33
5.5;1.5 Anlässe von Coaching;35
6;2. Kapitel Führung als mehrperspektivisches Ereignis;37
6.1;2.1 Personale Aspekte von Führung;38
6.1.1;2.1.1 Der Eigenschaftsansatz;38
6.1.2;2.1.2 Führungsstile;40
6.1.3;2.1.3 Situationstheorien der Führung;42
6.2;2.2 Führung als Interaktionsphänomen;44
6.2.1;2.2.1 Führung als Einflussprozess;44
6.2.2;2.2.2 Führung als Identitätsphänomen;52
7;3. Kapitel Die Organisation als kontextueller Hintergrund;57
7.1;3.1 Der Begriff „Organisation“;57
7.2;3.2 Typen von Organisationen;58
7.3;3.3 Formale und emergente Phänomene in Organisationen;62
7.3.1;3.3.1 Formale Phänomene in Organisationen;64
7.3.2;3.3.2 Emergente Phänomene in Organisationen;73
8;4. Kapitel Das Internationale in und um Organisationen;82
8.1;4.1 Kultur und Kulturdimensionen;84
8.2;4.2 Kulturstandards;86
8.3;4.3 Die Relation zwischen Nationalund Organisationskultur;88
8.4;4.4 Die Gestaltung von Interkulturalität;89
9;5. Kapitel Exkurs: Unternehmensethik;93
9.1;5.1 Unternehmensethik – was ist das?;93
9.2;5.2 Formen des Ökonomismus;94
9.2.1;5.2.1 Gewinnprinzip;95
9.2.2;5.2.2 Shareholder Value;95
9.2.3;5.2.3 Stakeholder Value;96
9.3;5.3 Aufgaben einer „integren“ Unternehmensführung;97
9.3.1;5.3.1 Integrität auf der Makro-Ebene (gegenüber der Außenwelt);98
9.3.2;5.3.2 Integrität auf der Meso-Ebene (in der Organisation);102
9.3.3;5.3.3 Integrität auf der Mikro-Ebene (im personellen Bereich);109
10;Teil II Chancen und Risiken der neu ernannten Führungskraft;115
11;6. Kapitel Einflüsse durch die Rekrutierungsart;117
11.1;6.1 Die Situation des Aufsteigers;117
11.2;6.2 Die Situation des Quereinsteigers;120
11.3;6.3 Die Situation des Seiteneinsteigers;122
12;7. Kapitel Einflüsse durch die Situation des Vorgängers;127
12.1;7.1 Die Situation des Nachfolgers auf einen Pensionär;127
12.2;7.2 Die Situation des Nachfolgers auf einen „Berserker“;132
12.3;7.3 Die Situation des Nachfolgers auf einen „Charismatiker“;134
12.4;7.4 Die Situation des Nachfolgers auf einen Verstorbenen;137
13;8. Kapitel Einflüsse durch den innerorganisatorischen Auftrag der Führungskraft;141
13.1;8.1 Die Situation der neuen Führungskraft bei einem Start-Up;141
13.2;8.2 Die Situation der neuen Führungskraft bei einer Sanierung;143
13.3;8.3 Die Situation der neuen Führungskraft bei einer Restruk-turierung;145
13.4;8.4 Die Situation der neuen Führungskraft bei der Fortfüh-rung und Stabilisierung einer erfolgreichen Organisation;147
14;9. Kapitel Einflüsse durch formale Konstituenten der Organisation;150
14.1;9.1 Die Situation der neuen Führungskraft je nach Hierarchie-Ebene;150
14.2;9.2 Die Situation des neu gewählten Chefs;152
14.3;9.3 Die Situation des neuen ehrenamtlichen Vorgesetzten;153
14.4;9.4 Die Situation des neuen Vorgesetzten von Ehrenamtlichen;156
15;10. Kapitel Einflüsse durch den Organisationstyp;158
15.1;10.1 Die Situation der neuen Führungskraft in sozialen Dienstleistungssystemen;158
15.2;10.2 Die Situation der neuen Führungskraft in Behörden;160
15.3;10.3 Die Situation der neuen Führungskraft in Wirtschaftsunternehmen;162
15.4;10.4 Exkurs: Die Situation der neuen Führungskraft in Familienunternehmen;164
15.4.1;10.4.1 Familienunternehmen – was ist das?;165
15.4.2;10.4.2 Ökonomische Besonderheiten;167
15.4.3;10.4.3 Psychologische Besonderheiten;170
15.4.4;10.4.4 Konfliktpotenziale des Nachfolgers in Familienunternehmen;171
16;11. Kapitel Einflüsse durch Frau-Mann-Konstellationen;175
16.1;11.1 Die Situation der neuen weiblichen/männlichen Führungs-kraft in Frauenmilieus;176
16.2;11.2 Die Situation der neuen weiblichen/männlichen Führungs-kraft in Männermilieus;178
16.3;11.3 Die Situation der neuen weiblichen/männlichen Führungs-kraft in geschlechtsgemischten Kontexten;179
17;12. Kapitel Einflüsse durch den internationalen Rahmen;181
17.1;12.1 Die Situation der neuen Führungskraft in einem fremden Land;181
17.2;12.2 Die Situation der neuen Führungskraft in einer multikul-turellen Organisation;184
18;Teil III Ein Programm für das Coaching der neu ernann-ten Führungskraft in den ersten 100 Tagen – und danach;185
19;13. Kapitel Ziele, lernorganisatorische und methodische Empfehlungen;186
19.1;13.1 Ziele;186
19.2;13.2 Lernorganisatorische Empfehlungen;187
19.3;13.3 Methodische Empfehlungen;189
20;14. Kapitel Themenkreis I: Abschied von der alten Position und ein Lernprogramm für die neue Position;192
20.1;14.1 Abschied nehmen von der alten Position;192
20.2;14.2 Entwicklung eines Lernprogramms für die neue Position;198
20.2.1;14.2.1 Generelle Lerninhalte;200
20.2.2;14.2.2 Entwicklung einer optimalen Lernstrategie;207
21;15. Kapitel Themenkreis II: Entwicklung einer optimalen Strategie und Planung früher Erfolge;209
21.1;15.1 Entwicklung einer optimalen Strategie;210
21.1.1;15.1.1 Planung entsprechend der unternehmerischen Situation;211
21.1.2;15.1.2 Planung je nach der Rekrutierungsart;214
21.1.3;15.1.3 Planung der optimalen Strategie je nach der Vorgängersituation;215
21.1.4;15.1.4 Wie soll die optimale Strategie umgesetzt werden?;216
21.1.5;15.1.5 Welche Ziele soll die neue Führungskraft verfolgen?;217
21.2;15.2 Die Planung früher Erfolge durch Gespräche;218
21.2.1;15.2.1 Gespräche mit Mitarbeitern;218
21.2.2;15.2.2 Gespräche mit Kollegen;223
21.2.3;15.2.3 Gespräche mit dem Vorgesetzten;224
22;16. Kapitel Themenkreis III: Aufbau der „richtigen“ Organi-sationsarchitektur und des „richtigen“ Teams;232
22.1;16.1 Aufbau der „richtigen“ Organisationsarchitektur;233
22.2;16.2 Aufbau des „richtigen“ Teams;238
23;17. Kapitel Themenkreis IV: Aufbau des passenden Netzwerks und Work-Life-Balance;249
23.1;17.1 Aufbau eines passenden Netzwerks;249
23.2;17.2 Entwicklung von Work-Life-Balance;255
24;Literatur;264
25;Stichwortverzeichnis;276
Einführung.- Einführung.- Coaching, Führung und die Organisation im internationalen Kontext.- Coaching als Managementberatung.- Führung als mehrperspektivisches Ereignis.- Die Organisation als kontextueller Hintergrund.- Das Internationale in und um Organisationen.- Exkurs: Unternehmensethik.- Chancen und Risiken der neu ernannten Führungskraft.- Einflüsse durch die Rekrutierungsart.- Einflüsse durch die Situation des Vorgängers.- Einflüsse durch den innerorganisatorischen Auftrag der Führungskraft.- Einflüsse durch formale Konstituenten der Organisation.- Einflüsse durch den Organisationstyp.- Einflüsse durch Frau-Mann-Konstellationen.- Einflüsse durch den internationalen Rahmen.- Ein Programm für das Coaching der neu ernannten Führungskraft in den ersten 100 Tagen – und danach.- Ziele, lernorganisatorische und methodische Empfehlungen.- Themenkreis I: Abschied von der alten Position und ein Lernprogramm für die neue Position.- Themenkreis II: Entwicklung einer optimalen Strategie und Planung früher Erfolge.- Themenkreis III: Aufbau der „richtigen“ Organisationsarchitektur und des „richtigen“ Teams.- Themenkreis IV: Aufbau des passenden Netzwerks und Work-Life-Balance.
