Anleitung für den Coach
E-Book, Deutsch, 428 Seiten
ISBN: 978-3-593-41247-4
Verlag: Campus
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
- Konfliktcoaching für neue Führungskräfte
- Konfliktcoaching für Führungskräfte in Familienunternehmen
- Konfliktcoaching zwischen Haupt- und Ehrenamt
- Konfliktcoaching für Führungskräfte in Mann-Frau- Konstellationen u. a.
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Einleitung
Teil I. Coaching und Konflikte
1. Coaching als Managementberatung
1.1 Funktionen, Zielgruppe, Themen, Ziele
1.2 Die Rolle des Coach und Settings im Coaching
1.3 Anforderungen an den Coach und sein Konzept
1.4 Anlässe von Coaching
2. Konflikte in Organisationen
2.1 Konzeptionelle Positionen, Definitionen, Manifestationen
2.2 Ursachen
2.3 Diagnosen
3. Coaching bei Konflikten
3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe
3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung
3.3 Coaching zur Konfliktstimulation
Teil II. Coaching bei speziellen Konfliktkonstellationen
4. Konfliktcoaching für Führungskräfte aus Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen
4.1 Grundtypen von Organisationen
4.2 Organisationsmuster und Konfliktpotenziale in Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen
4.3 Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte in Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen
4.4 Empfehlungen fürs Coaching
5. Konfliktcoaching für neu ernannte Führungskräfte
5.1 Führung als Personal-, Interaktions- und Systemphänomen
5.2 Konfliktpotenziale durch die Rekrutierungsart
5.3 Konfliktpotenziale durch die Situation des Vorgängers
5.4 Konfliktpotenziale durch den spezifischen organisatorischen Auftrag
5.5 Konfliktpotenziale durch schwach formalisierte Führungskonstellationen
5.6 Empfehlungen fürs Coaching
6. Konfliktcoaching für Führungskräfte in charismatischen Konstellationen
6.1 Die klassische Denkfigur "Charisma" und erweiterte Interpretationen
6.2 Eine Typologie charismatischer Führung und ihr Konfliktpotenzial
6.3 Frauen und Charisma
6.4 Charisma in organisatorischen Kontexten
6.5 Das Konfliktpotenzial charismatischer Konstellationen
6.6 Empfehlungen fürs Coaching
7. Konfliktcoaching für Führungskräfte zwischen Haupt- und Ehrenamt
7.1 Das Ehrenamt und seine organisatorische Einbettung
7.2 Die formale Relation zwischen Vorstand und Geschäftsführung
7.3 Die "Realbeziehung" zwischen Vorstand und Geschäftsführung
7.4 "Führung von unten" als Aufgabe der Geschäftsführung gegenüber dem Vorstand
7.5 "Management von oben" als Aufgabe der Geschäftsführung gegenüber ehrenamtlichen Helfern
7.6 Empfehlungen fürs Coaching
8. Konfliktcoaching für Führungskräfte in Familienunternehmen
8.1 Zur Differenz zwischen Unternehmer und Manager
8.2 Die Spezifika von Familienunternehmen
8.3 Typische Konfliktpotenziale von Familienunternehmen
8.4 Empfehlungen fürs Coaching
9. Konfliktcoaching für Führungskräfte bei der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft
9.1 Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständnis wirtschaftspolitischer Transformationsprozesse
9.2 Die Spezifika von Ostbetrieben
9.3 Die Führungskräfte von Ostbetrieben
9.4 Das aktuelle Konfliktpotenzial von Führungskräften in Ostdeutschland
9.5 Empfehlungen fürs Coaching
10. Konfliktcoaching für Führungskräfte in Mann-Frau-Konstellationen
10.1 Die Bedeutung des Berufs für Männer und für Frauen
10.2 Führung unter Frauen, unter Männern und in geschlechtsgemischten Kontexten
10.3 Weibliche Führungskräfte in Männermilieus und männliche in Frauenmilieus
10.4 Die verschiedenen Varianten von Liebe am Arbeitsplatz
10.5 Empfehlungen fürs Coaching
Literatur
Register
Aus der Einleitung: Schreyögg: Konfliktcoaching
Coaching als professionelle Form der Managementberatung setzt sich in den letzten Jahren immer umfassender durch. Heute wird es von vielen externen Beratern und von Mitarbeitern in Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen zu unterschiedlichen Fragestellungen angeboten. Dabei spielen Konflikte eine herausragende Rolle. Konflikte treten zwar in allen zwischenmenschlichen Zusammenhängen auf - natürlich auch in der Arbeitswelt und auch in Organisationen; sie sind aber doch vielfach von schwerwiegenden Irritationen begleitet. Dadurch können sie die Funktionsfähigkeit eines Systems erheblich beeinträchtigen. Gerade heute treten Konflikte häufiger als früher auf, weil die Anforderungen an Unternehmen, Behörden und soziale Dienstleistungssysteme laufend zunehmen.
Im Zuge der Globalisierung hat sich ein erhöhter Konkurrenzdruck ergeben, weshalb Fachleute aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten müssen. Der qualifizierte Ingenieur benötigt zum Beispiel heute den Kaufmann als Partner, um erfolgreich zu sein. Auf diese Weise entsteht ein komplexes kognitives Feld, das Missverständnisse geradezu provoziert. Denn von den Fachleuten bringt jeder sein eigenes Bezugssystem in den Kooperationszusammenhang ein und hält seine Perspektive für die allein gültige. Kaum ein Experte ist zunächst jedenfalls auf die "Wahrheiten" seiner fachfremden Kooperationspartner vorbereitet. Anders als früher finden wir heute auch überall Firmenzusammenschlüsse im Sinne von Fusionen oder von Akquisitionen. Dadurch ergeben sich rasch emotionale Spannungen. Jedes System oder Teilsystem bildet nämlich durch tagtägliche Interaktionen eine spezifische Organisationskultur mit eigenen Ritualen, Normen und Standards aus. Diese erzeugen bei den "anderen", die mit der ihnen noch fremden Kultur in Berührung kommen, vielfach Gefühle von Erstaunen bis Ablehnung. Anders als früher gilt heute die grundlegende Forderung, dass Firmen oder Verwaltungssysteme, die über Jahrzehnte gleiche oder ähnliche Aufgaben wahrgenommen haben, sich in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess begeben. Das aber führt besonders bei älteren Mitarbeitern zu einem Veränderungswiderstand (resistance to change), der Angst oder zumindest milde Formen der Labilisierung nach sich zieht. Auch solche Phänomene machen sich oft als Konfliktpotenzial bemerkbar.
Konfliktmanagement avancierte deshalb zu einer grundlegenden Aufgabe jeder Führungskraft. Im Idealfall handhabt sie alle Konflikte in der Weise, dass sich die Organisation optimal entwickelt. Dann wird sie manchem Konflikt, der ihr unproduktiv oder sogar schädlich erscheint, vorbeugen, ihn eindämmen oder zu bewältigen suchen. In anderen Situationen ist es aber umgekehrt durchaus sinnvoll, Konflikte zur Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sogar noch zu fördern. Ein solch flexibler Umgang mit Konflikten stellt aber nun Anforderungen, auf die viele Führungskräfte weder in fachlicher noch in menschlicher Hinsicht vorbereitet sind. Im Gegenteil, uns begegnen viel häufiger Situationen, in denen sie sich von einer Konfliktdynamik chaotisch überrollt fühlen, vor allem dann, wenn sie selbst ins Zentrum der Prozesse geraten.
