Schütz / Köppe / Andresen Was Führungskräfte über Psychologie wissen sollten

Theorie und Praxis für den Umgang mit Mitarbeitenden
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-456-95630-5
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 296 Seiten

Die Facetten der Psychologie und ihre Bedeutung für das Management von Human Resources Wirtschaftlicher Erfolg von Unternehmen ist maßgeblich von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der beteiligten Menschen abhängig. Die Psychologie als Wissenschaft menschlichen Erlebens und Verhaltens liefert weitreichende Erkenntnisse zur fundierten Erfassung, Vorhersage und erfolgreichen Steuerung von Leistungsverhalten und Wohlbefinden im Arbeitskontext. In diesem Buch wird aufgezeigt, wie diese Erkenntnisse in der Führungspraxis genutzt werden können.

Die Autorinnen fokussieren auf folgende drei Fragestellungen:

1.Was ist für eine langfristige und erfolgreiche Berufsausübung von Mitarbeitenden wichtig?
•Individuelle Leistungsfähigkeit (Persönlichkeitsmerkmale, Intelligenz)
•Individuelle Leistungsbereitschaft (Motivation, Emotion, Situation)
•Erfolgreicher Umgang mit Stress und Ressourcen (Stressoren, Stressfolgen, Prävention und Coping)

2.Was versteht man unter „erfolgreicher“ Führung und welche Bedeutung hat sie für Unternehmen?
•Gestalten von Beziehungen
•Management von Konflikten

3.Welche Aspekte sind für nachhaltiges Personalmanagement bedeutsam?
•Methoden und Verfahren der Personalauswahl
•Gestaltung nachhaltig wirksamer Personalentwicklung
•Karriereentwicklung und Talentmanagement
•Ansätze der Bindung von Personal

Zu jedem Thema werden die relevanten psychologischen Konzepte vorgestellt. Eine anknüpfende Übertragung auf zentrale Anwendungsfelder und konkrete Praxisbeispiele verdeutlichen ihre praktische Relevanz und Umsetzungsmöglichkeiten. Durch abschließende Handlungsimplikationen sind Empfehlungen für die praktische Anwendung der wissenschaftlichen Theorien und Befunde für Personalmanagement und Führungsalltag zusammengefasst.

Zielgruppe

Führungskräfte und alle, die sich für Personalpsychologie interessieren

Autoren/Hrsg.

Schütz, Astrid

Köppe, Christina

Andresen, Maike

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalts- und Abku?rzungsverzeichnis;7
2;Einleitung;13
3;1 Grundlagen individueller Leistungsfähigkeit;17
3.1;1.1 Wissenschaftliche Basis;17
3.1.1;1.1.1 Was genau ist berufliche Leistung?;17
3.2;1.2 Praktische Anwendung;27
3.2.1;1.2.1 Funktionen und Ebenen der Leistungsbeurteilung;27
3.2.2;1.2.2 Konkrete Verfahren zur Leistungssteigerung;28
3.3;1.3 Handlungsimplikationen;35
3.4;1.4 Zusammenfassung;36
3.5;1.5 Reflexionsfragen;36
4;2 Faktoren individueller Leistungsbereitschaft;39
4.1;2.1 Wissenschaftliche Basis;39
4.1.1;2.1.1 Grundfragen der Motivation;39
4.1.2;2.1.2 Entstehung von Arbeitsmotivation;42
4.1.3;2.1.3 Arbeitszufriedenheit;50
4.1.4;2.1.4 Emotion und Motivation;52
4.2;2.2 Praktische Anwendung;56
4.2.1;2.2.1 Redesign mittels Job Rotation;58
4.2.2;2.2.2 Alternatives Arbeitsarrangement via Home Office;58
4.2.3;2.2.3 Alternatives Arbeitsarrangement via Job Sharing;59
4.2.4;2.2.4 Partizipation;59
4.2.5;2.2.5 Positiver sozialer und physischer Arbeitskontext;59
4.2.6;2.2.6 Beeinflussung von Stimmungen;60
4.3;2.3 Handlungsimplikationen;60
4.4;2.4 Zusammenfassung;61
4.5;2.5 Reflexionsfragen;61
5;3 Stress und Ressourcen im Arbeitskontext;63
5.1;3.1 Wissenschaftliche Basis;63
5.1.1;3.1.1 Was ist Stress?;63
5.1.2;3.1.2 Was fu?hrt zu Stress?;67
5.1.3;3.1.3 Folgen von Stress;72
5.1.4;3.1.4 Prävention und Coping;75
5.2;3.2 Praktische Anwendung;81
5.2.1;3.2.1 JD-R-Monitor;82
5.2.2;3.2.2 Job Crafting;83
5.3;3.3 Handlungsimplikationen;84
5.4;3.4 Zusammenfassung;85
5.5;3.5 Reflexionsfragen;85
6;4 Erfolgreiche Beziehungsgestaltung als Fu?hrungsaufgabe;89
6.1;4.1 Wissenschaftliche Basis;89
6.1.1;4.1.1 Definitionen von Fu?hrung;89
6.1.2;4.1.2 Fu?hrungserfolg;91
6.1.3;4.1.3 Eigenschaften der Fu?hrungskraft;92
6.1.4;4.1.4 Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung im Fu?hrungsverhalten und die Rolle der Situation;94
6.1.5;4.1.5 Fu?hrung als Austauschbeziehung zwischen Fu?hrungsperson und Gefu?hrten;95
6.1.6;4.1.6 Implizite Fu?hrungstheorien der Gefu?hrten;100
6.2;4.2 Praktische Anwendung;102
6.2.1;4.2.1 Vertrauen und Fu?hrung;102
6.2.2;4.2.2 Kommunikation der Mitarbeitenden;104
6.3;4.3 Handlungsimplikationen;107
6.4;4.4 Zusammenfassung;109
6.5;4.5 Reflexionsfragen;109
7;5 Konfliktmanagement als Fu?hrungsaufgabe;111
7.1;5.1 Wissenschaftliche Basis;111
7.1.1;5.1.1 Konfliktarten;111
7.1.2;5.1.2 Konfliktentstehung und Konfliktverlauf;114
7.1.3;5.1.3 Folgen von Konflikten;116
7.1.4;5.1.4 Verhalten in Konfliktsituationen;118
7.1.5;5.1.5 Konfliktmanagement alsFu?hrungsaufgabe;119
7.2;5.2 Praktische Anwendung;123
7.3;5.3 Handlungsimplikationen;126
7.4;5.4 Zusammenfassung;127
7.5;5.5 Reflexionsfragen;128
8;6 Methoden und Verfahren der Personalauswahl;131
8.1;6.1 Wissenschaftliche Basis;131
8.1.1;6.1.1 Anforderungsanalyse;131
8.1.2;6.1.2 Verfahren der Personalauswahl;138
8.1.3;6.1.3 Aktuelle Trends der Personalauswahl;147
8.2;6.2 Praktische Anwendung;150
8.3;6.3 Handlungsimplikationen;154
8.4;6.4 Zusammenfassung;155
8.5;6.5 Reflexionsfragen;156
9;7 Nachhaltige Personalentwicklung;159
9.1;7.1 Wissenschaftliche Basis;159
9.1.1;7.1.1 Gegenstand der Personalentwicklung;160
9.1.2;7.1.2 Häufig eingesetzte Verfahren;163
9.1.3;7.1.3 Transferfaktoren formeller Personalentwicklungsmaßnahmen;167
9.2;7.2 Praktische Anwendung;176
9.2.1;7.2.1 Personalentwicklung 4.0;176
9.2.2;7.2.2 Systematisches Transfermanagement fu?r nachhaltige Trainings;178
9.2.3;7.2.3 Nachhaltige Coachings durch den Bamberger Coachingansatz;181
9.3;7.3 Handlungsimplikationen;183
9.4;7.4 Zusammenfassung;184
9.5;7.5 Reflexionsfragen;185
10;8 Talent Management;187
10.1;8.1 Wissenschaftliche Basis;187
10.1.1;8.1.1 Was sind Talente?;187
10.1.2;8.1.2 Sind Talente entwickelbar?;188
10.1.3;8.1.3 Worum geht es beim Management von Talenten?;191
10.1.4;8.1.4 Flexibilisierte Talentförderung durch idiosynkratische Vereinbarungen;195
10.2;8.2 Praktische Anwendung;198
10.2.1;8.2.1 A-Player-Ansatz;198
10.2.2;8.2.2 A-Position-Ansatz;201
10.2.3;8.2.3 Gestaltung von Maßnahmen zur Talententwicklung;203
10.3;8.3 Handlungsimplikationen;204
10.4;8.4 Zusammenfassung;205
10.5;8.5 Reflexionsfragen;206
11;9 Karriere und Karriereentwicklung;207
11.1;9.1 Wissenschaftliche Basis;207
11.1.1;9.1.1 Karriereparadigmen im Wandel;207
11.1.2;9.1.2 Koexistenz verschiedener Karriereparadigmen in der heutigen Arbeitswelt;210
11.1.3;9.1.3 Individuelle Karriereentwicklung;214
11.2;9.2 Praktische Anwendung;219
11.2.1;9.2.1 Fru?he Karriere;219
11.2.2;9.2.2 Mittlere Karriere;220
11.2.3;9.2.3 Späte Karriere und Ausstieg;221
11.2.4;9.2.4 Individuelle Karriereentwicklung – Die Bedeutung der organisationalen Unterstu?tzung;222
11.3;9.3 Handlungsimplikationen;222
11.4;9.4 Zusammenfassung;224
11.5;9.5 Reflexionsfragen;225
12;10 Personalbindung;227
12.1;10.1 Wissenschaftliche Basis;227
12.1.1;10.1.1 Fluktuationsraten und -trends;227
12.1.2;10.1.2 Kosten in Verbindung mit derFluktuation;229
12.1.3;10.1.3 Gru?nde fu?r Fluktuation;232
12.2;10.2 Praktische Anwendung;236
12.2.1;10.2.1 Maßnahmen zur Personalbindung;238
12.2.2;10.2.2 Entlohnung;241
12.2.3;10.2.3 Management von Erwartungen;241
12.2.4;10.2.4 Weiterbildung;242
12.2.5;10.2.5 Verbessern der Personalfu?hrung;242
12.2.6;10.2.6 Grenzen der Personalbindung;243
12.3;10.3 Handlungsimplikationen;244
12.4;10.4 Zusammenfassung;246
12.5;10.5 Reflexionsfragen;248
13;Anhang;249
13.1;Literaturverzeichnis;251
14;Die Autorinnen und Sachwortverzeichnis;285

Leseproben

|37|2 Faktoren individueller Leistungsbereitschaft

Was Sie hier erfahren

In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick dazu, wie Führungskräfte und Organisationen die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden über deren Motivierung beeinflussen können. Zu diesem Zweck beschäftigen wir uns zunächst mit den Themen Motivation und Affektivität und gehen den Fragen nach, was Mitarbeitende motiviert, wie bestehende Motive von Beschäftigten aktiviert werden können und wie sich ihre Motivation steuern und aufrechterhalten lässt. Weil Emotionen ein entscheidendes Moment für Abwägungen bei der individuellen Motivationsentstehung sind und durch die Befriedigung aktivierter Motive der Beschäftigten Arbeitszufriedenheit entsteht, erfahren Sie darüber hinaus, wie Arbeitsmotivation, Emotionen, Arbeitszufriedenheit und Leistung zusammenhängen und unter welchen Umständen betriebliche Anreize Leistung und Zufriedenheit der Beschäftigten fördern.

2.1 Wissenschaftliche Basis

Motivation, Affekt und Zufriedenheit sind für berufliche Leistung besonders bedeutsam. Für die betriebliche Praxis ist das Fördern und Regulieren dieser Leistungsvoraussetzungen von großer Relevanz.

2.1.1 Grundfragen der Motivation

Vom Motiv zur Motivation

Die Motivation erklärt das Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens. Sie bestimmt Richtung, Stärke und Ausdauer des individuellen Verhaltens (Thomae, 1965).

• Die Richtung des Verhaltens gibt an, für welches Verhalten sich eine Person angesichts der zahlreichen Handlungsoptionen entscheidet.

  Beispiel: Ein Kundenbetreuer möchte verschiedene Arbeitsprozesse anpassen, um den Kundenkontakt zu optimieren. Ergreift er die Initiative, um seinen kritischen Vorgesetzten von der Notwendigkeit der Veränderung von Arbeitsprozessen zu überzeugen?

• Die Stärke des Verhaltens indiziert, mit welcher Energie und Kraft eine Person ein gewähltes Verhalten ausführt.

  Beispiel: Bereitet der Kundenbetreuer einen Bericht vor, in dem er die Probleme der bestehenden Arbeitsprozesse darlegt, oder erwähnt er diese Angelegenheit nur nebenbei, wenn sich die Gelegenheit bietet, in der Hoffnung, dass der Vorgesetzte den Hinweis einfach glaubt?

• Die Ausdauer beschreibt, wie stark eine Person angesichts von Hindernissen und Abwehr das gewählte Verhalten weiter erfolgreich auszuführen versucht.

  |38|Beispiel: Wird der Kundenbetreuer, wenn der Vorgesetzte anderer Meinung ist als er und eine Anpassung der Arbeitsprozesse als Zeitverschwendung ansieht, an seiner Ansicht festhalten und versuchen, die Veränderung umzusetzen, oder wird er entgegen seiner Überzeugung die Veränderung aufgeben?

So wie die Motivation von Hobbysportlern erklärt, wie intensiv sie sich auf ein Turnier ihres Sportvereins vorbereiten, bestimmt die Arbeitsmotivation von Organisationsmitgliedern, wie engagiert sie arbeiten werden, um berufliche Ziele zu erreichen. Damit Motivation zustande kommt, müssen zwei Komponenten aufeinandertreffen: Motiv und Anreiz.

Motive sind überdauernde latente Beweggründe des Verhaltens. Als überdauernde Persönlichkeitseigenschaften sind Motive einesteils genetisch festgelegt und anderenteils Resultat der Sozialisation einer Person (Geppert & Halisch, 2001; Oerter, 1987; Rosenstiel, 2015). Das in den Wirtschaftswissenschaften verankerte Menschenbild des Homo oeconomicus versteht das Bedürfnis nach Geld als alleiniges Arbeitsmotiv. Dieses Menschenbild gilt insbesondere in der psychologischen Forschung als nicht haltbar, weil es zahlreiche weitere Arbeitsmotive gibt, beispielsweise ein Beziehungs-, Macht- oder Leistungsmotiv (McClelland, 1987). Herzberg, Mausner und Snyderman (2017) unterscheiden zwei Motivgruppen: Intrinsische (innere, in der Sache liegende) Arbeitsmotive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, wohingegen extrinsische (außerhalb der Arbeit liegende) Arbeitsmotive durch die Folgen oder Begleitumstände der Tätigkeit befriedigt werden.

Erst wenn die individuellen Motive angeregt oder aktiviert werden, entsteht Motivation (vgl. Abb. 3). Motivanregung findet durch passende Anreize statt, also dann, wenn sich Personen in einer Situation befinden, in der die jeweiligen Motive aktiviert werden (Rheinberg, 2008). Arbeitsmotive sind zum Beispiel durch Gestaltungsfreiräume der Arbeitsbedingungen aktivierbar, die als Anreiz wirken. Da sich die Beschäftigten jedoch hinsichtlich ihrer Motive unterscheiden, müssen auch die Anreize individualisiert sein, damit sie den je individuellen Motiven entsprechen und diese aktivieren sowie Handlungsintentionen auslösen (vgl. Nerdinger, 2006).

|39|Um sowohl die intrinsischen als auch die extrinsischen Arbeitsmotive zu befriedigen, sollten Arbeitshandlungen möglichst so gestaltet sein, dass die Person durch den Weg hin zum Ziel ebenso Befriedigung erfährt wie durch das Erreichen des Zieles selbst (Rosenstiel, 2015).

Tabelle 4 gibt einen Überblick über Anreize für intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive.

Arbeitsmotive

Anreize

Extrinsische Arbeitsmotive, z.?B. der Wunsch nach Geld Sicherheit Geltung

Materielle Anreize, z.?B. Lohn, Prämien Renten, Kredite Statussymbole Soziale Anreize Interaktionsmöglichkeiten außerhalb der Arbeit (z.?B. bei Ausflügen, Vereinstätigkeiten) Interaktionsmöglichkeiten am Arbeitsplatz (z.?B. in der Cafeteria, Teeküche)

Intrinsische Arbeitsmotive, z.?B. der Wunsch nach körperlicher Betätigung Kontakt ...