Schuler / Mussel Einstellungsinterviews vorbereiten und durchführen
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-8409-2397-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, Band 32, 151 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8409-2397-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Einstellungsinterview oder Vorstellungsgespräch ist ein unentbehrliches Hilfsmittel zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Es wird nicht nur von Personalverantwortlichen geschätzt, sondern auch von Stellen- und Studienbewerbern. Zur Durchführung erfolgreicher Auswahlgespräche stehen vielerlei Fragenarten und verschiedene Typen systematischer Interviewverfahren zur Verfügung. In diesem Band werden die besten Vorgehensweisen vorgestellt und in Bezug auf ihre Aussagekraft und ihre Akzeptanz geprüft.
Ausführlich werden alle wichtigen Schritte geschildert, wie man zu erfolgreichen Einstellungsinterviews kommt: die Anforderungsanalyse, die Entwicklung und Zusammenstellung geeigneter Fragen, das Interviewertraining, die Gesprächsführung und schließlich die Entscheidungsfindung. Auch die Erfolgsprüfung (Validierung) des Interviews sowie die rechtlichen Vorgaben werden erörtert. Darüber hinaus wird aus der Perspektive der Bewerber das Erleben von Auswahlgesprächen betrachtet, und es werden Empfehlungen gegeben, wie auch Bewerber ihre Gesprächspartner interviewen können, um ihrerseits eine gute Entscheidung zu treffen. Einige Fälle aus der Praxis runden die Darstellung ab und zeigen beispielhaft, wie Einstellungsinterviews im Rahmen von Auswahlprozessen erarbeitet und erfolgreich eingesetzt werden.
Zielgruppe
Personalverantwortliche, Personalpsychologen, Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwickler, Trainer, Berater, Betriebs- und Wirtschaftswissenschaftler, Studierende und Lehrende der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie, der Betriebs- und Wirtschaftswissenschaften sowie der Sozial- und Erziehungswissenschaften.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Einstellungsinterviews vorbereiten und durchfu?hren;1
1.1;Inhaltsverzeichnis;7
2;1Einstellungsinterview: Konzept und Grundlagen;9
2.1;1.1Begriffsbestimmung;9
2.2;1.2Die Rolle des Interviews im Auswahlprozess;12
2.3;1.3Vorauswahlverfahren;14
2.4;1.4Verwendungshäufigkeit;16
2.5;1.5Akzeptanz;18
2.6;1.6Validität;21
2.7;1.7Nutzen;27
3;2Modelle;31
3.1;2.1Soziale Urteilsbildung;31
3.2;2.2Konstruktvalidität;41
3.3;2.3Strukturiertheit;45
3.4;2.4Bewerberkognitionen;47
3.5;2.5Selbstdarstellung und Verfälschung;49
4;3Wichtige Interviewsysteme;55
4.1;3.1Das Behavior Description Interview;55
4.2;3.2Das situative Interview;57
4.3;3.3Das entscheidungsorientierte Gespräch;59
4.4;3.4Das Multimodale Interview;61
5;4Vorgehen;66
5.1;4.1Anforderungsanalyse;66
5.2;4.2Fragentypen und Entwicklung von Interviewfragen;70
5.3;4.3Ausarbeitung des Gesamtinterviews;78
5.4;4.4Interviewertraining;80
5.5;4.5Durchführung des Einstellungsinterviews;89
5.6;4.6Validierung;101
5.7;4.7Rechtliche Vorgaben und vorrechtliche Regelungen;104
5.8;4.8Bewerberperspektive;111
6;5Fallbeispiele aus der Unternehmens- und Beratungspraxis;121
6.1;5.1 Interview zur Auswahl von Gaststättenpächtern;121
6.2;5.2Das Interview als Auswahlverfahren für Lehramtsstudierende;128
6.3;5.3Das Interview zur Auswahl von Führungskräften in einem produzierenden und forschenden Unternehmen;132
7;6Literaturempfehlungen;138
8;7Literatur;139
9;Karten;148
9.1;Checkliste Fragen und Checkliste Gesprächsdurchführung;148
9.2;Checkliste Interviewertraining;150
3 Wichtige Interviewsysteme (S. 47-48)
Einstellungsinterviews erfüllen ganz verschiedene Funktionen. Dass sie jedoch auch ihre wichtigste Funktion erfüllen, die Prognose beruflichen Erfolgs, ist der Entwicklung moderner Interviewsysteme zu verdanken. Denn wie bereits ausgeführt (vgl. Abschnitt 1.6), galten Interviews lange Zeit als unvalide. In diesem Abschnitt werden vier wichtige Interviewsysteme vorgestellt. Dabei wird Bezug genommen auf die beiden wichtigsten Maßnahmen zur Verbesserung der Validität von Einstellungsinterviews: die Strukturiertheit und den Anforderungsbezug.
3.1 Das Behavior Description Interview
Das erste vorzustellende Interviewsystem ist das von Janz (1982) beschriebene Behavior Description Interview (BDI). Das BDI nutzt vergangenheitsbezogene Fragen, sodass es zur Gruppe der biografieorientierten Verfahren gezählt werden kann. Das Grundprinzip dieser Verfahren ist die Lord Byron zugeschriebene Weisheit „the best prophet of the future is the past“. Entsprechend werden Verhaltensweisen, Erfahrungen und biografische Fakten, aber auch Meinungen und Selbsteinschätzungen erfragt.
In der erweiterten Form des Patterned Behavior Description Interview (Janz, Hellervik & Gilmore, 1986) umfasst das Interview fünf Phasen (vgl. Tab. 6).
Der wichtigste Teil sind dabei auf das Verhalten bezogene Fragen (Phase 5). Um möglichst viele Details zu erfahren, werden bei Bedarf Nachfragen gestellt. Dies ist am Beispiel eines Softwareentwicklers im untenstehenden Kasten illustriert.
Beispielfragen für das Behavior Description Interview
–– Berichten Sie über eines Ihrer Projekte, das erheblich zu spät zum Abschluss kam.
–– Was war das für ein Projekt?
–– Welches waren die größten Schwierigkeiten, denen Sie sich gegenüber sahen?
–– Wie haben Sie versucht, diese Schwierigkeiten zu überwinden?
–– Was war das Ergebnis Ihrer Bemühungen?
–– Welche Auswirkung hatte die Verzögerung für denjenigen, der dieses Programm angefordert hatte?
–– Was haben Sie getan, um zukünftige Verzögerungen zu verhindern?
–– Wie oft gerieten Ihre Projekte im letzten Jahr in Verzug?
Die Entwicklung von BDI-Fragen erfolgt anforderungsbasiert, in der Regel auf Basis der Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incidents). Insbesondere wenn sich die Anforderungen geändert haben oder es sich um die Rekrutierung für eine neu geschaffene Position handelt, werden die Fragen und Anforderungen hingegen direkt aus den Aufgaben geschlossen. Jede Frage ist dabei einer (oftmals intuitiv festgelegten) Kompetenz oder Anforderungsdimension zugeordnet.
Die Bewertung erfolgt je Kompetenz, wobei in der Regel zwei oder drei Fragen zu jeder Kompetenz gestellt werden. Taylor und O’Driscoll (1995) schlagen vor, jede Kompetenz auf fünf Stufen von 1 (weit unter den Anforderungen) bis 5 (weit über den Anforderungen) zu bewerten. Nach Janz
