Systemisches Arbeiten mit Familien und Organisationen. Ein Praxishandbuch
E-Book, Deutsch, Band 253, 221 Seiten
Reihe: Leben lernen
ISBN: 978-3-608-10324-3
Verlag: Klett-Cotta
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
- Wie entstehen Konflikte, wie werden sie aufrechterhalten?
- Wie beurteilt und entschlüsselt man die Familiendynamik?
- Wie gelingt die Suche nach eigenen Familien-Ressourcen
- Was zeichnet erfolgreiche Lösungen aus?
- Wie wird aus Entmutigung nachhaltige Ermutigung?
Fallgeschichten sowie konkrete Beispiele für praktikable Lösungsprozesse, zeichnen dieses Praxishandbuch zur Arbeit mit Familien aus.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychotherapie / Klinische Psychologie Familientherapie, Paartherapie, Gruppentherapie
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychotherapie / Klinische Psychologie Systemische Beratung & Therapie
Weitere Infos & Material
Einführung
Lösungen - Wertschätzung und Bewusstseinswandel
1. Konflikte sind Kosten, Lösungen Gewinn
Nachhaltige Lösungen werden immer wichtiger: Spätestens mit der soziodemografischen Wende hat in den meisten Firmen ein Umdenken eingesetzt. War es vor nicht so langer Zeit bei manchen Firmen opportun, Mitarbeiter bisweilen bei Bedarf aus dem Betrieb zu mobben, um schlankere Personalkennzahlen vorzuweisen und den Anschein der Produktivität nach oben zu trimmen, so kann sich das unter verschärftem Fach- und Führungskräftemangel kaum noch ein Unternehmen leisten. Vorausschauende Personalabteilungen investieren seit Längerem in Konfliktprävention. Auch die Prävention von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz gewinnt an Bedeutung. Hinzu kommt eine neue Sensibilität gegenüber unguten Auswüchsen wie Mobbing, Stress und Mikro-Traumata, die zum Burnout nicht nur der einzelnen Mitarbeiter, sondern der gesamten Organisation führen können. Oftmals sind es die Familien, die solche Belastungen auffangen müssen. Nicht selten zerbrechen sie selbst daran. Auch die Konfliktfolgekosten, die sich bei Mitarbeitern etwa durch unbeherrschten Stress oder innere Kündigung zeigen und die sich in der Arbeit in verschleppten oder abgebrochenen Projekten niederschlagen, verursachen Firmen immense Kosten. Die Befähigung, Konflikte wirksam und vorausschauend zu lösen, trägt wesentlich zum Erfolg einer Firma bei. Sie wird immer mehr zu einer Kernkompetenz von Führungskräften. Dabei ist es interessant zu beobachten, dass ganze Unternehmen und sogar Kommunen, die verstärkt auf die Nachhaltigkeit ihrer Projekte, Produkte und Prozesse setzen, auch dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter mehr Augenmerk schenken. Nicht aus Profitgier, um auf Dauer noch mehr herauszuholen, sondern aus Wertschätzung für deren Leistung. Der Blick gilt der Zukunft der Kinder
Es ist jedoch nicht nur der äußere Zwang, der – wie bei Unternehmen – zu einer Neubewertung des Konfliktgeschehens führt. Es ist auch der gesellschaftliche Bewusstseinswandel, der von innen her eine Neu-Orientierung in Gang setzt. Am besten lässt sich das bei Gericht beobachten. Das ist die Institution, vor der das Gros derjenigen Konflikte landet, bei denen die Beteiligten keine Chance mehr sehen, eigenständig zu einer beidseitig akzeptablen Übereinkunft zu kommen. Wer streitet und von sich aus mit dem anderen keine Lösung mehr anstreben will, zieht oftmals vor den Kadi. Aber auch die Gerichte denken um. Sie versuchen zunächst, ähnlich wie bei einer Mediation, den Konfliktparteien den Weg in eine Güteverhandlung zu öffnen und sie zu einer eigenverantwortlichen Suche nach einer Lösung zu bewegen. Erst wenn die streitenden Parteien zu rigide, zu lange und zu intensiv gegeneinander antreten und wenn auch die Anwälte auf Konflikt gebürstet auftreten und so die Chancen auf konstruktive Lösungen mit verspielen, werden Richter ihrer klassischen Rolle gerecht und müssen als unabhängige Entscheider urteilen, wer von den Streitenden als Gewinner oder Verlierer den Saal verlässt. Dabei macht es kaum einen Unterschied, ob sich dies vor einem Sozial-, Arbeits- oder Verwaltungsgericht abspielt. Eine besondere Rolle kommt dem Familiengericht zu. Dort verhandelte Konflikte legen noch nachdrücklicher als andere Gerichte die Suche nach einvernehmlichen Lösungen nahe. Das gilt vor allem, wenn das Wohl von Kindern auf dem Spiel steht. Dann muss der Blick sehr weit geöffnet werden – in die Zukunft der Kinder. Diese Perspektive reicht vom zeitlichen Horizont her gesehen oft viel weiter, als wenn Betriebe um künftige Ziele und Optionen streiten. Wobei der Blick in die Zukunft der Kinder auch für manche Betriebe eine hilfreiche Perspektive wäre. Bei Auseinandersetzungen, die vor dem Familiengericht ausgetragen werden, sind Kinder von akuten Entwicklungen und aktuellen Entscheidungen sehr unmittelbar und zugleich langfristig betroffen. Falsche oder unzulängliche Entscheidungen haben deshalb nicht bloß materielle, sondern psychisch-existenzielle Auswirkungen. Und sie sind hoch emotional. Von daher wird Familienrichtern ein besonders hohes Maß an Konfliktlösekompetenz abverlangt. Die familienrichterliche Arbeit kann Führungskräften deshalb in zweierlei Hinsicht als Vorbild dienen: Erstens, das Wohl derer, die sich gerade heftig streiten und die sich ihr Wohlergehen wechselseitig nicht gönnen, dennoch engagiert-gelassen im Auge zu behalten – und zweitens, die streitenden Parteien zugleich darin zu befähigen, selbst wieder an den Punkt einer engagierten Gelassenheit zu kommen und mit Streitigkeiten grundsätzlich anders umgehen zu lernen. Dies ist eine grundsätzlich lösungsorientierte Haltung, unabhängig davon, in welcher Konfliktsituation sie zum Ausdruck gebracht wird. Für den Erfolg von Lösungen ist diese Haltung wichtig, sei es in Firmen, beim Familiengericht oder beim Familientherapeuten. Die Literatur, das sei kurz angemerkt, unterscheidet sogenannte konstruktive Konflikte, etwa beim Management von Veränderungen und dem Umgang mit Widerständen, und destruktive Konflikte, wenn zum Beispiel streitende Parteien nicht mehr miteinander reden und sich gegenseitig zu übervorteilen versuchen. Diese Unterscheidung von konstruktiven und destruktiven Konflikten ist von Belang, um das Konfliktgeschehen unterschiedlichen Situationen und Auslösern theoretisch und konzeptionell zuordnen zu können. In der Praxis ist diese theoretische Unterscheidung weniger von Bedeutung, es sei denn, sie hilft, im Gespräch mit streitenden Parteien diese dazu zu bewegen, wieder miteinander ins Gespräch zu kommen. Wenn es zu einem ernst zu nehmenden Konflikt kommt, spielt es aus pragmatischer Perspektive kaum eine Rolle, ob dahinter ein betrieblicher Veränderungsbedarf steht, der von den verantwortlichen Akteuren nicht mitgetragen wird, oder ob beim Familienstreit die Beteiligten bereits beginnen, dem jeweils anderen gezielt zu schaden. Aus einem lösungsorientierten Blickwinkel haben wir es eher mit unterschiedlichen Stufen der Konfliktdynamik und -eskalation zu tun, wohl auch mit unterschiedlichen Stufen der subjektiven Betroffenheit und der emotionalen Verhärtung. Das gibt dann Hinweise auf eine situations- und kontextgerechte Intervention, auch auf den Einsatz passender Methoden. Zukunftsmediation
Brüche in der Zusammenarbeit entstehen nicht nur aus aktuellen, in der Vergangenheit verwurzelten Konflikten. Vielmehr führen unterschiedliche Erwartungen darüber, was die Zukunft an Chancen oder Gefahren mit sich bringt, oft zu unverträglichen Prioritäten, Ängsten und Risikoeinschätzungen. Daraus resultieren widersprüchliche Annahmen, was für weitere Entwicklungen das Beste sei. Solche Verwerfungen können im täglichen Miteinander, aber auch in der beruflichen Kooperation zutiefst lähmend wirken und zu »faulen Kompromissen« oder in den Eskapismus führen. Wenn selbst das misslingt, ist das Ende einer Beziehung, eines Teams oder einer Firma nahe. Von besonderer Brisanz ist dieses Thema, wenn in Familien mit der Trennung der Eltern unterschiedliche Präferenzen für die Entwicklung ihrer Kinder entstehen. Diese spiegeln meist nur konkurrierende Vorlieben der Eltern wider. Kinder haben kaum einmal die Wahl. Noch weniger können sie aus solchen familiären Systemen aussteigen. So pendeln sie zwischen den Lebenskonzepten der Eltern, die diese als konkurrierende Erwartungen für ihre Kinder geltend machen und sie häufig als scheinbar unverträgliche Positionen gegeneinander ausspielen. Eine Chance, dem zuvorzukommen, liegt in der Zukunftsmediation. Sie sucht zum einen die inneren Bilder aufzuspüren, die mit künftigen Entwicklungen verknüpft sind, und sie in ihrer wechselseitigen Passfähigkeit oder in ihren Ergänzungsmöglichkeiten verständlich zu machen. Zum anderen betrachtet sie diejenigen Erfahrungen, die entweder als beklemmender Hemmschuh oder aber als innere Basis für schwungvolle Zuversicht dienen. Darüber hinaus lotet Zukunftsmediation die Fähigkeiten aus, künftige Herausforderungen mit dem erforderlichen Maß an differenziertem Mut anzugehen – sei es Langmut, Großmut oder Demut. Zugleich sucht sie auch Schutz vor den kritischen Seiten des Mutes zu bieten – sei es Kleinmut, Hochmut oder Übermut. Wenn dies gelingt, tauchen neue, geniale Lösungsdimensionen auf. Genial deshalb, weil sie den Beteiligten einfach und klar erscheinen, dabei jedoch eine viel weitere Bandbreite an Möglichkeiten eröffnen, als das zuvor der Fall war. Vor allem aber, weil sie die inneren Bilder der Beteiligten über künftige Perspektiven verändern und anreichern und so über konkrete Lösungen hinaus zu einer neuen, gemeinsam tragfähigen Orientierung führen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass es weniger die Vorstellungen über künftige Entwicklungen sind als die bevorzugten Problemlöse-Stile, die damit einhergehen. Diese sind tief in persönlichen Wertehaltungen, im Selbstbild, in den Fremdbildern und Weltbildern verwurzelt und werden selten bewusst reflektiert. In Teams und Firmen markieren sie maßgeblich den sogenannten »Stallgeruch«, in Familien prägen sie die Familienkultur und -dynamik. Konflikte können sich daran entzünden oder eskalieren, und ausgerechnet im Lösungsprozess führen solche Divergenzen zu unvermuteten Spannungen. Diesem Aspekt ist deshalb besonderes Augenmerk zu widmen. 2. Übersicht der Themen
Das Buch ist als Handbuch für die Praxis angelegt. Deshalb ist es hilfreich, die methodische Vielfalt aufzuzeigen, die mit dem Feld systemischer Konfliktlösungen verknüpft ist. Das legt den Versuch nahe, wechselseitiges Lernen aus verschiedenen Arbeitsbereichen anzuregen. Führungskräfte können...
