Seidenschwarz Marktorientiertes Prozessmanagement

Wie Process Mass Customization Kundenorientierung und Prozessstandardisierung integriert
2. Auflage 2012
ISBN: 978-3-8006-4331-8
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 228 Seiten

Prozesse standardisieren und den Kunden nicht vergessen

»Wenn Veränderung die einzige Konstante in den Unternehmen ist, dann sind Prozesse die einzige Konstante im Wandel.«

Das Prozessmanagement ist ein facettenreiches Thema, das uns täglich begegnet und bei dem man sich permanent verbessern kann. Aus der Vielzahl von Aspekten, die dem Prozessmanagement innewohnen, konzentriert sich das vorliegende Buch auf Process Mass Customization, ein Konzept, das Kundenorientierung und Prozessstandardisierung integriert. Dabei wird gezeigt, wie sich die Bedeutung des Prozessmanagements aufgrund neuer Wettbewerbsbedingungen verändert hat, wie das Prozessmanagement im Hinblick auf die Anforderungen unternehmerischen Wandels gestaltet, wie ein gemeinsames Grundverständnis für die Systematik der Process Mass Customization geschaffen, wie das Konzept der Prozessstandardisierung konkret in der Praxis umgesetzt werden kann und wie die Implementierung inklusive der systematische Roll-out des Konzepts angegangen wird.


Der Autor
PD Dr. Werner Seidenschwarz ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. GmbH, einem Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Strategie, Innovation und Performancesteigerung und Lehrbeauftragter an international renommierten Universitäten.

Autoren/Hrsg.

Seidenschwarz, Werner

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Impressum;4
5;Vorwort zur 2. Auflage;5
6;Vorwort zur 1. Auflage;7
7;Inhaltsverzeichnis;9
8;Abbildungsverzeichnis;12
9;Abkürzungsverzeichnis;16
10;1 Prozessmanagement – auf dem Weg zu einer fortschreitenden Konkretisierung des Konzepts;18
11;2 Aufgaben und Elemente eines umfassenden Prozessmanagement-Systems;25
11.1;2.1 Prozessdefinition;25
11.2;2.2 Entwickeln von Prozessstrategien;27
11.2.1;2.2.1 Grundsätze der Strategieentwicklung;27
11.2.2;2.2.2 Gesamtunternehmensebene;29
11.2.3;2.2.3 Ebene strategische Geschäftsfelder;33
11.3;2.3 Schaffen von Prozesstransparenz;39
11.3.1;2.3.1 Prozessbeschreibung;39
11.3.2;2.3.2 Prozessbewertung;44
11.3.2.1;2.3.2.1 Finanzielle Prozessbewertung;44
11.3.2.2;2.3.1.1 Nicht-finanzielle Prozessbewertung;49
11.4;2.4 Spektrum der Prozessgestaltung;51
11.4.1;2.4.1 Arten der Prozessgestaltung;51
11.4.2;2.4.2 Prinzipien und Tools der Prozessgestaltung;54
11.5;2.5 Prozesscontrolling;56
11.5.1;2.5.1 Elemente des Prozesscontrollings;56
11.5.2;2.5.2 Instrumente des Prozesscontrollings;61
11.5.2.1;2.5.2.1 Quality Gates;61
11.5.2.2;2.5.2.2 Prozessauditierung;63
11.6;2.6 Prozessorganisation;65
12;3 Prozessmanagement im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung: das Konzept der Process Mass Customization;68
12.1;3.1 Determinanten der Process Mass Customization;68
12.2;3.2 Vorgehen bei der Prozessstandardisierung;70
12.2.1;3.2.1 Zwecksetzung, Ziele und Nutzen der Prozessstandardisierung;71
12.2.2;3.2.2 Prozessebenen;76
12.2.3;3.2.3 Auswahl von Standardisierungsprojekten;87
12.3;3.3 Strategien der Prozessindividualisierung;90
12.3.1;3.3.1 Von der Standardisierung zur Individualisierung;90
12.3.2;3.3.2 Process Mass Customization beim Aufbau des Prozessmodells;90
12.3.3;3.3.3 Das Geschäftsgebiet Siemens Motion Control;92
12.3.4;3.3.4 Bildung von Segmenten als Basis der Process Mass Customization;96
12.3.5;3.3.5 Ansätze zur Process Mass Customization;99
12.3.5.1;3.3.5.1 Grundsätzliche Möglichkeiten für Standardisierung und Individualisierung;99
12.3.5.2;3.3.5.2 Standardisierung und Individualisierung auf der Technologie-Ebene;101
12.3.5.3;3.3.5.3 Standardisierung und Individualisierung auf der Prozess-Ebene;103
12.3.5.4;3.3.5.4 Standardisierung und Individualisierung auf der Mitarbeiter-Ebene;104
12.3.6;3.3.6 Implikationen für die Organisationsstruktur;105
12.3.7;3.3.7 Erfolgsfaktoren der Process Mass Customization;106
13;4 Implementierung und Roll-out;107
13.1;4.1 Roll-out der Process Mass Customization;107
13.1.1;4.1.1 „Enabler" der Process Mass Customization;107
13.1.2;4.1.2 Inhalte und Bestandteile eines umfassenden Systems zur Process Mass Customization;110
13.1.3;4.1.3 IT-Management;117
13.2;4.2 Barrieren, Grenzen und Risiken;123
13.2.1;4.2.1 70 Gründe, sich nicht mit Prozessmanagement befassen zu müssen;124
13.2.2;4.2.2 Spannungsverhältnis mit existierenden Führungssystemen im Übergang;124
13.2.3;4.2.3 Gefahr der Überstandardisierung bzw. Überindividualisierung;124
13.2.4;4.2.4 Gefahr der Flexibilitätseinschränkung;127
13.2.5;4.2.5 Unerwünschte Transparenz;127
13.3;4.3 Organisationsentwicklung hin zur Prozessorganisation;128
13.3.1;4.3.1 Inkrementale Schrittfolge;128
13.3.2;4.3.2 Radikaler Schritt;130
13.4;4.4 Rahmensetzung durch systematisierte Wandelprozesse;132
14;5 Process Mass Customization am Beispiel der Kernfelder des Siemens Referenz Prozess Hauses;133
14.1;5.1 Process Mass Customization in spezifischen Prozessen;133
14.1.1;5.1.1 Product Lifecycle Management;133
14.1.2;5.1.2 Supply Chain Management;137
14.1.3;5.1.3 Customer Relationship Management;147
14.1.4;5.1.4 Managementprozesse;149
14.1.5;5.1.5 Supportprozesse;150
14.2;5.2 Process Mass Customization aus prozessübergreifender Perspektive;153
15;6 Fazit;157
16;7 Fallstudien;160
17;Prozess-standardisierung und -Individualisierung im Innovationsmanagement bei der Telekom Austria;160
18;Process Mass Customization am Beispiel des SW-Produktentwicklungsprozesses bei Siemens Medical Solutions;165
19;Prozess-Integration und -Standardisierung im Transport-Management bei Magna Steyr Fahrzeugtechnik;175
20;Nutzung von Standardprozessmodulen bei komplexen Großkundenlösungen bei der Telekom Austria;183
21;Process Mass Customization durch das ckd-Konzept TiB – MAN Nutzfahrzeuge AG, Standort Salzgitter;187
22;Logistik-Referenz-Modell zur Prozessstandardisierung und optimalen Ausgestaltung von logistischen Systemen bei der ZF Friedrichshafen;194
23;Process Mass Customization durch Vendor Managed Inventory am Beispiel des Automobilzulieferers MAHLE GmbH;200
24;Supply Chain-Balanced Scorecard und -Monitoring auf Basis des SCOR-Modells;204
25;Lieferantenmanagement bei der Logistikdienst leistung eines global agierenden Unternehmens;210
26;Prozessmanagement in der Automotive-Ersatzteil logistik durch Nutzung des Referenz-Prozess-Modells;218
27;Prozessanalyse und -optimierung in der Komponentenfertigung – VW Abgasanlagen in Kassel steigert Wettbewerbsfähigkeit;224
28;Steuerung internationaler Markenmigrationsprozesse durch eine kundenorientierte Kennzahlensystematik bei E.ON Energie;229
29;Process Mass Customization bei Audi am Beispiel Audi Gebrauchtwagen:plus;233
30;Literaturverzeichnis;238