Severing / Geldermann / Loebe Krisenfeste Personalentwicklung
Bibliotheksvertrieb über utb scholars
ISBN: 978-3-7639-4439-2
Verlag: wbv Media
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Gestaltungsfelder und Beispiele guter Praxis
E-Book, Deutsch, 78 Seiten, PDF
Reihe: Wirtschaft und Bildung
ISBN: 978-3-7639-4439-2
Verlag: wbv Media
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Brigitte Geldermann ist Leiterin des Bereichs Weiterbildung beim Fortbildungsinstitut Berufliche Bildung (f-bb) in Nürnberg.
Autoren/Hrsg.
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1 Einführung
1.1 Zielsetzung dieses Buchs
1.2 Zur Nachahmung empfohlen: Beispiele guter Praxis
2 Aufgaben der Personalentwicklung in schwierigen Zeiten
2.1 Die Führungskräfte unterstützen
2.2 Mitarbeiter motivieren und binden
2.3 Gesundheitsförderung als Element einer nachhaltigen Personalpolitik
2.4 Outplacement vorbereiten und organisieren
2.5 Weiterbildung sicherstellen
2.6 Innovationsfähigkeit stärken
2.7 Fazit: Erfolgreiches Krisenmanagement in der Personalentwicklung
3 Wie muss sich die Personalentwicklungsfunktion selbst verändern?
3.1 Personalkostenmanagement
3.2 Bildungscontrolling
3.3 Qualitätsmanagement in der Weiterbildung
3.4 Personalentwicklung als integrierter Prozess im Unternehmen
3.5 Kompetenzmanagement
3.6 Fazit: Personalentwicklung muss sich als Businesspartner profilieren
4 Ausblick
Welches sind die richtigen Maßnahmen, wenn der Absatz einbricht und die Kredite knapp werden? Investitionen in die Humanressourcen stehen dabei sicher nicht an erster Stelle. Personalentwicklung kann allerdings zur Krisenbewältigung und für die Zeit danach einen wichtigen Beitrag leisten. Darum soll es im Folgenden gehen. Gängige Reaktionsmuster, die viele Unternehmen in einer Krisensituation zeigen, sind:
• Neuentwicklungen werden auf Eis gelegt.
• Langfristige Investitionen werden aufgrund der unüberschaubaren Situation und der unsicheren Entwicklung zurückgestellt.
• Die Aktivitäten konzentrieren sich auf das operative Geschäft.
• Strategische Maßnahmen erscheinen nicht planbar, ihr Nutzen ist infrage gestellt.
• Gehaltserhöhungen werden verschoben.
• Weiterbildungsmaßnahmen stagnieren oder fallen ersatzlos weg. Fazit: Das Budget für Weiterbildungen wird gekürzt oder ganz gestrichen.
• Kurzarbeit und Personalabbau werden angeordnet.
So notwendig die genannten Maßnahmen sein können, so führen sie doch zu zusätzlichen Problemen:
• Die Angst um den Arbeitsplatz demotiviert die Mitarbeiter, die Effektivität der Arbeit sinkt.
• Die Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen verschlechtern sich, Konkurrenzdenken und Mobbing nehmen zu. Die Gerüchteküche brodelt.
• Entwicklungspotenziale bleiben unerkannt.
• Gute Mitarbeiter, die in wirtschaftlich besseren Jahren vom Unternehmen oft mit hohem finanziellen Aufwand gefördert und weiterentwickelt wurden, sehen sich nach einem sichereren Arbeitsplatz um.
• Die schwächeren Mitarbeiter bleiben im Unternehmen, Mittelmaß wird zum Standard.
Diese möglichen Folgen deuten schon das genuine Aufgabenfeld für Personalarbeit und im weiteren Sinn Personalentwicklung in der Krise an. Im Einzelnen: Die Führungskräfte brauchen Unterstützung bei der Information der Mitarbeiter, bei der Vermittlung von Veränderungen, bei schwierigen Personalgesprächen und nicht zuletzt auch bei der eigenen Orientierung in einer vielleicht noch nicht erlebten Situation.
Die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter sind in einer Umbruchsituation von entscheidender Bedeutung. Neben einer guten Informationspolitik, die Gerüchten und Panik zuvorkommt, gilt es, die Leistungsträger zu binden und den Verlust wichtiger Kompetenzen möglichst zu vermeiden. Es müssen Perspektiven aufgezeigt werden, möglichst auch für diejenigen, die ausscheiden müssen. Das Unternehmen kann sonst einen Imageschaden erleiden, der eine zusätzliche Hypothek für die Zukunft bildet.
Physische und psychische Belastungen nehmen in der Krise zu: Veränderte, ungewohnte Aufgaben können die Mitarbeiter überfordern, Unsicherheit führt zu Stress. Die Personalentwicklung kann beispielsweise die Durchführung von Workshops zu Belastungsfaktoren und zur Stressbewältigung initiieren. Wenn es zum Personalabbau kommt, gilt es, Outplacement vorzubereiten und zu begleiten. Damit kann der gute Ruf des Unternehmens geschützt werden. Es ist auch schon vorgekommen, dass man nach Besserung der wirtschaftlichen Lage Mitarbeiter, von denen man sich trennen musste, wieder beschäftigen möchte.
Auch wenn die Gelder und Budgets knapper bemessen sind, gibt es doch eine Reihe von Möglichkeiten, Mitarbeiter weiter zu fördern und zu qualifizieren. Weiterbildung sollte in der Krise nicht entfallen. Manchmal bestehen dafür gerade angesichts von Auftragsrückgängen größere zeitliche Spielräume. Auch finanzielle Fördermöglichkeiten, die z. B. für Mitarbeiter in Kurzarbeit bestehen, können in Anspruch genommen werden.
Und schließlich gehört es zu den Aufgaben der Personalentwicklung, das Unternehmen für die Zeit nach der Krise zu stärken. Das bedeutet auch, seine Innovationsfähigkeit durch Maßnahmen der Kompetenzentwicklung zu fördern.
