Der kompetenzbasierte Ansatz auf dem Weg zum Schlüsselparadigma in der Managementforschung
E-Book, Deutsch, 612 Seiten, eBook
Reihe: Strategisches Kompetenz-Management
ISBN: 978-3-8349-8856-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
(Universität Marburg)
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
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1;Vorwort der Herausgeber;6
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Teil I Entwicklung des Kompetenzbegriffs und Herausforderungen der Theoriebildung;15
3.1;Das Elend des Kompetenzbegriffs;16
3.1.1;Abstract;17
3.1.2;1 Erfolg als Krisenindikator?;18
3.1.3;2 Das Elend der Begriffe oder der Segen der Divergenz;20
3.1.4;3 Der Kompetenzbegriff – competitive maps;24
3.1.5;4 Das Elend der Operationalisierung – fünf Beispiele;32
3.1.5.1;4.1 Globale Inputvariable: Absorptive Capacity (Cohen/Levinthal 1990);35
3.1.5.2;4.2 Input-Output-Relation: Exploitation Capacity (Zahra/George 2002);36
3.1.5.3;4.3 Dynamic Holistic etc. Competence (Sanchez 2004);37
3.1.5.4;4.4 Subjektive Erhebung von Reconfigurability (Pavlou/El Sawy 2005);40
3.1.5.5;4.5 Dienstleistungskompetenz (Moog 2009);43
3.1.5.6;4.6 Zwischenfazit;46
3.1.6;5 Alternativen;47
3.1.7;Literatur;51
3.2;Induction Practices and the Continuous Recreation of Organizational Memory;54
3.2.1;Abstract;55
3.2.2;1 Introduction;56
3.2.3;2 Organizational Memory and Induction Practices;57
3.2.3.1;2.1 Organizational Memory and Recreation Mechanisms;57
3.2.3.2;2.2 Organizational Recreation and Induction Practices;61
3.2.3.3;2.3 Induction and HR Strategies;63
3.2.4;3 Discussion and Conclusion;65
3.2.5;References;68
3.3;Dynamische Kompetenz als reflexiv-kreatives Handeln1;70
3.3.1;Abstract;71
3.3.2;1 Einleitung;72
3.3.2.1;1.1 Organisationale Routinen und soziale Praktiken;74
3.3.2.2;1.2 Traditionelles Begriffsverständnis;75
3.3.2.3;1.3 Organisationale Routinen als soziale Praktiken;77
3.3.3;2 Kompetenz;80
3.3.3.1;2.1 Dynamische Kompetenz als bewusst-reflexiv und kreatives Handeln;80
3.3.3.2;2.2 Reflexivität;82
3.3.3.3;2.3 Kreativität;83
3.3.4;3 Framework: Entwicklung von Routinen;84
3.3.4.1;3.1 Interpretation und Variation;85
3.3.4.2;3.2 Verhandlung und Durchsetzung;87
3.3.4.3;3.3 Sedimentierung von Praktiken;89
3.3.4.4;3.4 Verlernen;90
3.3.5;4 Zusammenfassung und Ausblick;91
3.3.6;Literatur;93
3.4;Die Freude von mittelständischen Unternehmern am Unternehmertum: Erfassung und Konsequenzen;99
3.4.1;1 Der Unternehmer in kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland;101
3.4.2;2 Theoretische Ansätze zur Fundierung der Freude am Unternehmertum;102
3.4.3;3 Das wahrgenommene Unternehmerbild in der Öffentlichkeit;104
3.4.4;4 Die wahrgenommene Geschäftslage;105
3.4.5;5 Die Bereitschaft zur Schaffung neuer Arbeitsplätze;107
3.4.6;6 Unternehmer- und unternehmensbezogene Merkmale;108
3.4.7;7 Design der Datenerhebung;109
3.4.7.1;7.1 Operationalisierung der Konstrukte;109
3.4.7.2;7.2 Datenerhebung;111
3.4.8;8 Empirische Befunde zum Untersuchungsmodell;111
3.4.8.1;8.1 Stichprobenmerkmale der ermittelten Datenbasis;111
3.4.8.2;8.2 Ergebnisse der empirischen Kovarianzstrukturanalyse;113
3.4.8.3;8.3 Ergebnisse der Mittelwerte zur Freude am Unternehmertum;115
3.4.9;9 Zusammenfassung und Implikationen für Praxis und Wissenschaft;118
3.4.10;Literatur;120
4;Teil II Kompetenzsicherung und Management von (Innovations-)Kooperationen;124
4.1;Bedeutung des strategischen Kompetenz-Managements für Offshore-Outsourcing-Entscheidungen;125
4.1.1;Abstract;126
4.1.2;1 Einleitung;127
4.1.3;2 Bedeutung des Strategischen Kompetenz-Managements für die Erklärung des Offshore-Outsourcing;129
4.1.3.1;2.1 Traditionelle Erklärung des Offshore-Outsourcing aus erweiterten Markt- und Profitmodellen im Rahmen der Theorie der internationalen Unternehmung;131
4.1.3.2;2.2 Ergänzung der traditionellen Erklärungen des Offshore-Outsourcing durch statische Erklärungen des Kompetenzaufbaus;134
4.1.3.3;2.3 Erweiterung der traditionellen Erklärungen des Offshore-Outsourcing durch dynamische Erklärungen der Kompetenzentwicklung;137
4.1.3.4;2.4 Zusammenfassung der Bedeutung des Strategischen Kompetenz-Managements für die Erklärung des Offshore- Outsourcing;141
4.1.4;3 Bedeutung des Strategischen Kompetenz-Managements für die Gestaltung des Offshore-Outsourcing;142
4.1.5;4 Zusammenfassung und Ausblick;145
4.1.6;Literatur;145
4.2;Ansatzpunkte des Competence-Based View zur Bekämpfung von (Produkt-)Piraterie;149
4.2.1;Abstract;150
4.2.2;1 Einführung;151
4.2.3;2 Stand der wissenschaftlichen Forschung zur (Produkt-) Piraterie;152
4.2.4;3 Erklärungsinhalte des ressourcen- bzw. kompetenzbasierten Ansatzes;155
4.2.5;4 Schutzsysteme zum Umgang mit (Produkt-)Piraterie;158
4.2.6;5 Ansatzpunkte des RBV/CBV zur Erklärung von Schutzsystemen;164
4.2.7;6 Schlussfolgerung;167
4.2.8;Literatur;169
4.3;Die Wirkung der Wissensmerkmale auf den Wissens- und Technologietransfer in verteilter Teamarbeit und F&E-Kooperationen;174
4.3.1;1 Einleitung;175
4.3.2;2 Wissensdimensionen und Merkmalsausprägungen;176
4.3.3;3 Fallstudien zum Wissenstransfer;181
4.3.3.1;3.1 Fallstudie 1: Prozessübertragung;183
4.3.3.2;3.2 Fallstudie 2: Prozessentwicklung;184
4.3.3.3;3.3 Fallstudie 3: Produktentwicklung;185
4.3.4;4 Analyse der Wissensmerkmale in den Kooperationen;187
4.3.5;5 Ergebnisse zur Wirkung der Wissensmerkmale;193
4.3.5.1;5.1 Einfluss der Explizitheit auf den Wissenstransfer;193
4.3.5.2;5.2 Einfluss der Mehrdeutigkeit auf den Wissenstransfer;195
4.3.5.3;5.3 Dynamische Betrachtung der Wissensmerkmale im Projektverlauf;197
4.3.6;6 Diskussion und Ausblick;199
4.3.7;Literatur;201
4.4;Entwicklung von Kundenintegrationskompetenz – Eine Analyse am Beispiel von Innovationspartnerschaften;202
4.4.1;1 Problemstellung;204
4.4.2;2 Begriffliche Präzisierung von Kundenintegrations- Kompetenz;206
4.4.3;3 Grundlegende Elemente der Kundenintegrations- Kompetenz;209
4.4.3.1;3.1 (Kundenspezifisches) Wissen als Grundelement der Kundenintegrations-Kompetenz;209
4.4.3.2;3.2 (Kundenspezifische) Regeln als Ordnungsrahmen der Kundenintegrations-Kompetenz;211
4.4.3.3;3.3 (Kundenspezifische) Routinen als Grundlage der Wiederholbarkeit und Nicht-Zufälligkeit der Kundenintegrations-Kompetenz;213
4.4.3.4;3.4 Das „organisationale Ambiente“ als unternehmerischer Hintergrund für die Kompetenzentwicklung;215
4.4.3.5;3.5 Zusammenspiel der grundlegenden Elemente einer Kundenintegrations-Kompetenz;217
4.4.4;4 Mechanismen des (gezielten) Aufbaus einer Kundenintegrations-Kompetenz;219
4.4.4.1;4.1 Individuelle Lernprozesse als Grundlage der Kompetenzentwicklung;219
4.4.4.2;4.2 „Absorptive Capacity“ als Grundlage der Kompetenzentwicklung;220
4.4.4.2.1;4.2.1 Wissensakquisition;222
4.4.4.2.2;4.2.2 Wissensassimilation;223
4.4.4.2.3;4.2.3 Wissenstransformation;224
4.4.4.2.4;4.2.4 Wissensexploitation;225
4.4.5;5 Fazit;226
4.4.6;Literatur;228
4.5;Kompetenzmanagement bei der Durchsetzung von Werkstoff- Innovationen:;232
4.5.1;Danksagung;233
4.5.2;1 Einleitung;234
4.5.3;2 Der Innovationsprozess neuer Werkstoffe;236
4.5.3.1;2.1 Tradierte und neuere Prozessmodelle;237
4.5.3.2;2.2 Die Zusammenarbeit von Unternehmen und Forschungseinrichtungen im Innovationsprozess neuer Werkstoffe;238
4.5.4;3 Die Kommerzialisierung neuer Werkstoffe;239
4.5.4.1;3.1 Herausforderungen und Barrieren im Kommerzialisierungsprozess neuer Werkstoffe;239
4.5.4.2;3.2 Beitrag des kompetenzbasierten Forschungsansatzes für das Verständnis der Erfolgsfaktoren und Barrieren im Kommerzialisierungsprozess neuer Werkstoffe;242
4.5.4.3;3.3 Die Qualität, Frequenz und Reziprozität des Wissensaustausches als Einflussfaktor auf die Synchronisierung von Forschungs- und Kommerzialisierungskompetenzen;245
4.5.5;4 Empirische Fallstudie;246
4.5.5.1;4.1 Bisherige Applikationspfade der Werkstoffklasse;247
4.5.5.2;4.2 Vorbereitung der Kooperation;248
4.5.5.3;4.3 Kooperationsphase: Weichenstellung für die Kommerzialisierung;249
4.5.5.4;4.4 Kompetenzverteilung in der Kooperation;249
4.5.5.4.1;4.4.1 Verteilung der Forschungskompetenz;249
4.5.5.4.2;4.4.2 Verteilung der Kommerzialisierungskompetenz;252
4.5.5.5;4.5 Die Synchronisierung von Forschungs- und Kommerzialisierungskompetenz zwischen den Akteuren;254
4.5.6;5 Fazit und Impulse für die kompetenzbasierte Theorie;257
4.5.7;Literatur;258
4.6;Dynamic Relational Capabilities (DRC) – Dynamische Beziehungsfähigkeiten und interorganisationaler Wissenstransfer von Unternehmen;262
4.6.1;1 Dynamische Beziehungsfähigkeiten von Unternehmen;263
4.6.2;2 Dynamische Beziehungsfähigkeiten (DRC) als Bezugsrahmen eines interorganisationalen Wissenstransfers von Unternehmen;265
4.6.3;3 Zusammenhänge und Interdependenzen dynamischer Beziehungsfähigkeiten;268
4.6.4;4 Evolutionsperspektiven dynamischer Beziehungsfähigkeiten für den interorganisationalen Wissenstransfer und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen;273
4.6.5;5 Conclusio und Aspekte künftiger Forschung zu Dynamischen Beziehungsfähigkeiten (DRC);278
4.6.6;Literatur;279
4.7;Shared Mental Models – ein integratives Konzept zur Erklärung von Kooperationskompetenz in Netzwerken;283
4.7.1;1 Einleitung;284
4.7.2;2 Kooperationskompetenz als Basis erfolgreicher Team- und Netzwerkarbeit ;286
4.7.3;3 Shared Mental Models auf Teamebene;288
4.7.3.1;3.1 Teamdesign;291
4.7.3.2;3.2 Teamprozesse;293
4.7.3.3;3.3 Teamkultur;295
4.7.4;4 Shared Mental Models auf Netzwerkebene;296
4.7.4.1;4.1 Netzwerkdesign;297
4.7.4.2;4.2 Netzwerkprozesse;299
4.7.4.3;4.3 Netzwerkkultur;300
4.7.5;5 Messung und Gestaltung von Shared Mental Models;301
4.7.6;6 Zusammenfassung und Ausblick;305
4.7.7;Literatur;307
5;Teil III Empirische Befunde zum CBV;311
5.1;Kompetenz-Management als Praxis:;312
5.1.1;Abstract;313
5.1.2;1 Einleitung;314
5.1.3;2 Strategisches Kompetenz-Management in jungen Unternehmen;315
5.1.3.1;2.1 Handlungsbereiche strategischen Kompetenz-Managements;315
5.1.3.2;2.2 Einflussfaktoren strategischen Kompetenz-Managements in jungen Unternehmen;317
5.1.4;3 Methodologie;318
5.1.4.1;3.1 Beschreibung der Stichprobe;319
5.1.4.2;3.2 Kompetenz-Management und Einflussfaktoren;319
5.1.4.3;3.3 Unternehmenserfolg;320
5.1.5;4 Darstellung der Befragungsergebnisse;321
5.1.6;5 Diskussion: Kompetenz-Management als Praxis in jungen Unternehmen;325
5.1.6.1;5.1 Welches Spektrum an Handlungsmöglichkeiten umfasst das Kompetenz-Management in jungen Unternehmen?;325
5.1.6.2;5.2 Wie wirkt sich Kompetenz-Management auf den Unternehmenserfolg aus?;328
5.1.7;6 Zusammenfassung;330
5.1.8;Literatur;331
5.2;Kompetenzmanagement live!;334
5.2.1;1 Einführung;335
5.2.2;2 Theoretische Grundlagen;337
5.2.2.1;2.1 Das Evolutionsmodell der Kernkompetenzen (Fearns 2004);337
5.2.2.2;2.2 Selektionsmechanismen und Lernen;340
5.2.2.3;2.3 Ableitung der Beratungslogik;342
5.2.3;3 Kompetenzmanagement live: Der Beratungsansatz in der Praxis;344
5.2.3.1;3.1 Der Fall ABC;345
5.2.3.2;3.2 Analyse der Ausgangssituation und Interventionen;346
5.2.3.2.1;3.2.1 Variationserfordernisse in der Ausgangssituation;346
5.2.3.2.2;3.2.2 Analyse des Selektionsprofils;348
5.2.3.2.3;3.2.3 Soll-Ist-Vergleich auf Teilprozessebene;348
5.2.3.2.3.1;3.2.3.1 HR-Prozesse;349
5.2.3.2.3.2;3.2.3.2 Lernprozess Management;353
5.2.3.2.3.3;3.2.3.3 Prozessdesign;354
5.2.4;4 Erkenntnisse aus der Anwendung des Kompetenzmodells;357
5.2.5;Literatur;359
5.3;Markenführungskompetenzen als Handlungspotenziale eines identitätsbasierten Markenmanagements;361
5.3.1;1 Einleitung und Problemstellung;362
5.3.2;2 Grundlagen von Markenführungskompetenzen im Kontext des identitätsbasierten Markenmanagements;363
5.3.3;3 Fundierung von Markenführungskompetenzen als Handlungspotenziale einer identitätsbasierten Markenführung;367
5.3.4;4 Empirische Befunde zur Wirkung von Markenführungskompetenzen auf den Markenerfolg;372
5.3.4.1;4.1 Kompetenzprofile von erfolgreichen und wenig ererfolgreichen Markenorganisationen;373
5.3.4.2;4.2 Wirkung von Markenführungskompetenzen auf den Markenerfolg;377
5.3.5;5 Zusammenfassung und Fazit;384
5.3.6;Literatur;384
5.4;Technologische Kompetenzverteilung zwischen Endherstellern und Systemzulieferern:;388
5.4.1;1 Einleitung;390
5.4.2;2 Theoretische Grundlagen und Hypothesen;392
5.4.2.1;2.1 Einfluss der vertikalen Spezialisierung auf die Entwicklung der technologischen Kompetenzbasis von Endherstellern;393
5.4.2.2;2.2 Einfluss der vertikalen Spezialisierung auf die Entwicklung der technologischen Kompetenzbasis von Zulieferern;396
5.4.2.3;2.3 Einfluss der unterschiedlichen Positionierung von Unternehmen in der Wertschöpfungskette auf die Ausgestaltung der technologischen Kompetenzbasis;397
5.4.3;3 Untersuchungsdesign;398
5.4.3.1;3.1 Datengrundlage;398
5.4.3.2;3.2 Operationalisierung der Breite der technologischen Kompetenzbasis als abhängige Variable;399
5.4.3.3;3.3 Operationalisierung der vertikalen Spezialisierung und Akteurskategorie als unabhängige Variablen;403
5.4.4;4 Ergebnisse der empirischen Analyse;405
5.4.4.1;4.1 Deskriptive Statistik und Korrelationen;405
5.4.4.2;4.2 Regressionsanalyse zum Einfluss der vertikalen Spezialisierung auf die Veränderung der Breite der technologischen Kompetenzbasis;409
5.4.4.3;4.3 Regressionsanalyse zum Einfluss der Akteurskategorie auf die Ausgestaltung der technologischen Kompetenzbasis;411
5.4.5;5 Diskussion der Ergebnisse;414
5.4.6;6 Fazit;415
5.4.7;Literatur;416
5.5;Value delivery through IT-based healthcare architectures;418
5.5.1;1 Moving the productivity frontier in the healthcare sector;419
5.5.2;2 The economic landscape of the healthcare industry: Challenging entrenched wisdoms and paradigms for the purpose of value creation;421
5.5.2.1;2.1 Determinants of value creation in the healthcare sector;421
5.5.2.2;2.2 Solving virulent healthcare problems by means of rationing and rationalization?;424
5.5.3;3 In search of an organic blueprint for value creation: Automatic integration of heterogeneous service sources;427
5.5.3.1;3.1 Service-based view of the firm;427
5.5.3.2;3.2 jABC: Empowering the business developer;432
5.5.3.3;3.3 Applications in the strategic IT planning;433
5.5.3.4;3.4 Applications in the healthcare sector;434
5.5.4;4 Evaluation: does XMDD have a chance to prevail?;435
5.5.5;5 Conclusions and perspectives;440
5.5.6;Literatur;441
5.6;Wettbewerbsvorteile durch Prozesskompetenzen: Kalkulation von IT Services und wirtschaftliche Erfolgskontrolle durch Prozessautomatisierung;444
5.6.1;1 Vorstellung des Themas;445
5.6.1.1;1.1 Motivation und Hinführung zum Thema;445
5.6.1.2;1.2 Gesamtübersicht;446
5.6.2;2 Business Analyse des IT-Integrationsprozesses;447
5.6.2.1;2.1 Analyse der Post Merger IT-Integration;447
5.6.2.2;2.2 Spezielle Herausforderung für die IT;448
5.6.2.3;2.3 jABC zur Bündelung und Steuerung von Kompetenzen;449
5.6.2.3.1;2.3.1 Standardisierung durch Dokumentation;449
5.6.2.3.2;2.3.2 Aufbau, Steuerung und Kontrolle einer Projektorganisation;451
5.6.2.3.3;2.3.3 Bereitstellung von Entscheidungswegen;452
5.6.3;3 Erfolgskontrolle durch nachhaltige Kalkulationsmethodik;453
5.6.3.1;3.1 Spezielle Anforderung an die Kalkulationsmethodik;453
5.6.3.2;3.2 jABC als Brücke zwischen Business und IT;457
5.6.3.3;3.3 Nutzen;458
5.6.4;4 Fazit;459
5.6.5;Literatur;460
6;Teil IV Interdisziplinäre Ansatzpunkte und Erweiterungsperspektiven des CBV;461
6.1;Kulturelle Kompetenzen;462
6.1.1;1 Einleitung;463
6.1.2;2 Die Öffnung der Unternehmung gegenüber der Gesellschaft und die Konsequenzen für das Kompetenzkonzept;465
6.1.3;3 Kulturelle Kompetenzen als praktisches, kontextbezogenes Wissen;470
6.1.4;4 Evolutorische Ökonomik als Bezugsrahmen und interaktionsökonomische Perspektiven;478
6.1.5;Literatur;483
6.2;Das Innovationsmanagement internationaler Unternehmen als multifokaler Balanceakt – Eine Analyse aus der Perspektive des Strategischen Kompetenz- Managements;486
6.2.1;1 Innovationsmanagement als unternehmerischer Balanceakt;487
6.2.2;2 Radikales Innovationsmanagement;494
6.2.3;3 Inkrementales Innovationsmanagement;496
6.2.4;4 Die Balance von inkrementalem und radikalem Innovationsmanagement;498
6.2.5;5 Corporate Entrepreneurship als Lösungsmöglichkeit für ein multifokal balanciertes Innovationsmanagement;501
6.2.6;6 Perspektiven eines multifokal balancierten CE-basierten Innovationsmanagements;507
6.2.7;Literatur;509
6.3;Ressourcen, Verfügungsrechte und Innovationen als Determinanten verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile;516
6.3.1;1 Einführung und Problemstellung;518
6.3.2;2 Grundlegende Zusammenhänge und Begriffsabgrenzungen im Ressourcen- und Kompetenzmanagement;519
6.3.2.1;2.1 Das Konzept des verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils;519
6.3.2.2;2.2 Zur Definition von Ressourcen und Kompetenzen;520
6.3.2.3;2.3 Der ressourcenorientierte Ansatz als Theorie der Firma und als Theorie des strategischen Managements;523
6.3.3;3 Integrationsnotwendigkeit von Verfügungsrechten, Transaktionskosten und Innovationsaspekten in das Ressourcen- und Kompetenzmanagement;524
6.3.3.1;3.1 Verfügungsrechte im Ressourcen- und Kompetenzmanagement;524
6.3.3.2;3.2 Eingeschränkte Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen als Konsequenz unvollständig spezifizierter Verfügungsrechte;526
6.3.3.2.1;3.2.1 Transaktionskosten;526
6.3.3.2.2;3.2.2 Eingeschränkt rationales Verhalten;528
6.3.3.2.3;3.2.3 Unvollständige Verträge;529
6.3.3.3;3.3 Innovationen im Ressourcen- und Kompetenzmanagement;530
6.3.3.3.1;3.3.1 Ressources are not, they become;530
6.3.3.3.2;3.3.2 Innovationen als Neuentdeckung von Ressourcenfunktionen;531
6.3.3.4;3.4 Determinanten des Ressourcenwerts;534
6.3.3.5;3.5 Fallbeispiele der Ressourcenentdeckung und -bewertung;536
6.3.4;4 Integrationsfähigkeit des Verfügungsrechteansatzes in das Ressourcen- und Kompetenzmanagement;538
6.3.4.1;4.1 Komplementaritätsaspekte;538
6.3.4.2;4.2 Methodologische Integrierbarkeit;539
6.3.5;5 Schlussfolgerungen und Ausblick;541
6.3.6;Literatur;544
6.4;The Evolution of XML: Ambiguity in Standards Scope;547
6.4.1;Abstract;548
6.4.2;1 Introduction;549
6.4.3;2 Technology & Institutions;551
6.4.4;3 Standards Scope and Openness;557
6.4.5;4 Value Capture;565
6.4.6;5 Conclusions;570
6.4.7;References;572
6.5;Ein kybernetisch-systemtheoretischer Blick auf Unternehmensressourcen;576
6.5.1;1 Einleitung;578
6.5.2;2 Strukturierung von Unternehmungen;579
6.5.2.1;2.1 Eine rekursive Systemsicht als Ausgangspunkt;579
6.5.2.2;2.2 Implikationen der rekursiven Systemsicht für Unternehmensstrategie und Wissensmanagement;580
6.5.2.3;2.3 Zur rekursiven Struktur von Effizienz und Effektivität;581
6.5.2.4;2.4 Rekursive Unternehmensstrukturen und das Viable-System-Modell;583
6.5.2.5;2.5 Das Problem der „Superadditivität“ oder „Ist in Systemen 2 + 2 = 5 ?“;584
6.5.2.6;2.6 Varietätsmanagement unter Berücksichtigung von Ashby´s Varietätsgesetz;587
6.5.2.6.1;2.6.1 Ashby´s Varietätsgesetz;587
6.5.2.6.2;2.6.2 Ashby´s Varietätsgesetz in einem ökonomischen Kontext.;589
6.5.2.6.2.1;2.6.2.1 Robuste Alternativen;589
6.5.2.6.2.2;2.6.2.2 Robuste Schritte;591
6.5.2.6.2.3;2.6.2.3 Änderung der Umweltzustände durch Änderung der Umwelt.;591
6.5.2.6.2.4;2.6.2.4 Schaffung einer Balance zwischen Umfeld und Aktionenraum.;592
6.5.2.6.2.5;2.6.2.5 Unternehmensgröße und mögliche Varietät.;593
6.5.2.7;2.7 Die Unternehmung als autopoietisches System.;593
6.5.2.8;2.8 Strukturelles oder akkumulatives Wissen?;594
6.5.3;3 Lenkung von Systemen;596
6.5.3.1;3.1 Eine rekursive Prozesssicht und rekursive Problemlösung als Ausgangspunkt;596
6.5.3.2;3.2 Systemstabilisierung durch Regelung;597
6.5.3.3;3.3 Systemidentifikation durch Rückkopplung und Grenzen der Erkenntnis;598
6.5.3.4;3.4 Duale Kontrolle: Wissenserwerb und Lenkung.;599
6.5.3.5;3.5 Expansion durch positive Rückkopplung.;599
6.5.4;Literatur;600
7;Autoren / Tagungsteilnehmer;602
Strategisches Kompetenz-Management zwischen Ressourcenexploration und -exploitation; Interdisziplinäre Ansatzpunkte zur Erweiterung des CBV; Kompetenzsicherung und Management von (Innovations-)Kooperationen; Empirische Befunde zum Competence-based View
