E-Book, Deutsch, 204 Seiten, eBook
Stöwe / Keromosemito Vom Kollegen zum Vorgesetzten
2007
ISBN: 978-3-8349-9248-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wie Sie sich als Führungskraft erfolgreich positionieren
E-Book, Deutsch, 204 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9248-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Übernahme von Führungsverantwortung ist eine große Herausforderung. Gerade für Aufsteiger aus den eigenen Reihen entstehen knifflige Situationen. Wie gehe ich mit den Erwartungen meiner Mitarbeiter, Kollegen und meines Chefs um? Wie vermeide ich unnötige Fehler und Fallstricke? Wie entwickle ich meinen eigenen Führungsstil? Wie führe ich ein effektives Mitarbeitergespräch? Wie kann ich motivieren und delegieren, mich aber auch durchsetzen und positionieren? Christian Stöwe und Lara Keromosemito geben erprobte Empfehlungen und Tipps für alle brennenden Fragen, die dem ehemaligen Kollegen als neuer Führungskraft im Alltag begegnen.
Christian Stöwe, Diplom-Psychologe, ist Managing Partner der Profil M Beratung für Human Resources Management in Remscheid. Lara Keromosemito, Diplom-Psychologin, ist freiberufliche Managementberaterin und Coach in Köln. Das Buch 'Führen ohne Hierarchie' der beiden Autoren ist 2004 ebenfalls bei Gabler erschienen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Einleitung;11
4;Kapitel 1: Das Richtige tun – Was sind meine wirklich erfolgskritischen Themen und Aufgaben?;15
4.1;Worin besteht die Herausforderung in den „ersten einhundert Tagen“?;15
4.2;Analyse der Ressourcen und Herausforderungen;19
5;Kapitel 2: Die Erwartungen klären – Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?;35
5.1;Warum ist es so wichtig, die Erwartungen zu klären?;35
5.2;Das Gespräch über die Erwartungen mit den Mitarbeitern und Konkurrenten;52
5.3;Das Gespräch über Erwartungen mit Ihren kollegialen Schnittstellen und Partnern;59
5.4;Die Erwartungen an sich selbst, wie ist Ihre Rolle und Ihr Selbstverständnis als neue Führungskraft?;62
5.5;Zusammenfassung;64
6;Kapitel 3: Unterschiedliche Persönlichkeiten – Wo liegen Chancen, wo Fallstricke?;67
6.1;Warum sich eine Analyse der Persönlichkeiten in Ihrem Team lohnt;67
6.2;Unterschiedliche Reaktion je nach Persönlichkeit;68
6.3;Welcher Typ bin ich?;78
6.4;Wie reagieren verschiedene Persönlichkeitstypen unter den Mitarbeitern auf Ihren Aufstieg?;82
6.5;Zusammenfassung;87
7;Kapitel 4: Den eigenen Führungsstil finden – Was soll meine persönliche Handschrift sein?;89
7.1;Was „Mitarbeiterführung“ eigentlich bedeutet;91
7.2;Unterschiedliche Führungsstile;95
7.3;Zusammenfassung;100
8;Kapitel 5: Motivieren und erfolgreich delegieren – Wie erreiche ich, dass alle in meinem Sinne handeln?;103
8.1;Warum ist es wichtig, erfolgreich zu delegieren und Mitarbeiter zu motivieren?;103
8.2;Mitarbeiter erfolgreich motivieren;125
8.3;Zusammenfassung;133
9;Kapitel 6: Sich durchsetzen und klar positionieren – Wann muss ich Härte zeigen?;135
9.1;Worin besteht die Herausforderung bei der Durchsetzung von Anweisungen?;135
9.2;Sinn stiften, um Einsicht zu erzeugen;137
9.3;Appell an das Pflichtbewusstsein – erhöht die Bereitschaft zur Mitarbeit;138
9.4;Wenn der Mitarbeiter keine Einsicht zeigt: hartes Durchgreifen oder Schmusekurs?;140
9.5;Verhaltensbandbreite entwickeln;154
9.6;Schrittweises Probieren, wenn möglich mit Feedback;157
9.7;Zusammenfassung;158
10;Kapitel 7: Mitarbeitergespräche erfolgreich führen – Erwartungen verdeutlichen, ohne zu demotivieren;161
10.1;Führungskraft beurteilt Mitarbeiter – Nun wird die Hierarchie deutlich;161
10.2;Feedback: wertschätzend und klar;163
10.3;Struktur und Ablauf eines formalisierten Mitarbeitergespräches;169
10.4;Häufig gestellte Fragen;177
10.5;Wenn der Mitarbeiter Ihre Beurteilung nicht akzeptiert;187
10.6;Zusammenfassung;194
11;Weiterführende Literatur;197
12;Die Autoren;199
13;Stichwortverzeichnis;201
Das Richtige tun — Was sind meine wirklich erfolgskritischen Themen und Aufgaben?.- Die Erwartungen klären — Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?.- Unterschiedliche Persönlichkeiten — Wo liegen Chancen, wo Fallstricke?.- Den eigenen Führungsstil finden — Was soll meine persönliche Handschrift sein?.- Motivieren und erfolgreich delegieren — Wie erreiche ich, dass alle in meinem Sinne handeln?.- Sich durchsetzen und klar positionieren — Wann muss ich Härte zeigen?.- Mitarbeitergespräche erfolgreich führen — Erwartungen verdeutlichen, ohne zu demotivieren.
Kapitel 5: Motivieren und erfolgreich delegieren – Wie erreiche ich, dass alle in meinem Sinne handeln? (S. 103-104)
Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass die meisten Mitarbeiter gern gute Ergebnisse erbringen und eine positive Grundhaltung gegenüber ihrer Aufgabe und ihrem Unternehmen haben. Trotzdem sind nicht alle Mitarbeiter immer gleichermaßen hoch motiviert und effektiv in ihrer Arbeit. Manche schätzen persönliche Bequemlichkeit höher als gute Leistungen und andere sind sehr aktiv, laufen aber schnell einmal in die falsche Richtung.
Führungskräfte, die vorher selbst Teil des Teams waren, gehen häufig fälschlicherweise davon aus, dass allen im Team die Prioritäten klar sind, und schließen manchmal von ihrer eigenen Motivation auf die der Mitarbeiter. Ein Irrtum, der oft im wörtlichen Sinne zu einer Enttäuschung führt. Also besteht eine Ihrer Herausforderungen darin, Mitarbeiter klar zu steuern und dazu beizutragen, dass alle ihre Arbeit motiviert angehen. Aber wie schaffen Sie es jeden Tag aufs Neue, dass Ihre ehemaligen Kollegen und jetzt Mitarbeiter in Ihrem Sinne handeln und wirklich motiviert an ihre Arbeit gehen?
Warum ist es wichtig, erfolgreich zu delegieren und Mitarbeiter zu motivieren?
Einige Führungskräfte reagieren bei der Anforderung, ihre Mitarbeiter zu motivieren, eher genervt: „Können die nicht einfach ihren Job machen, warum soll ich die immer noch motivieren?" Andere stellen gar in Frage, dass man Mitarbeiter überhaupt motivieren kann. Sicher ist bei diesem Thema, dass – und das wissen viele aus ihrem eigenen Erleben – eine Führungskraft Mitarbeiter zumindest demotivieren kann.
Sicher ist auch, dass demotivierte Mitarbeiter eine schlechtere Leistung erbringen, sei es eine geringere Quantität oder Qualität oder sei es, dass weniger eigene Ideen eingebracht werden. In den meisten Fällen führt eine mangelnde Motivation zu „Dienst nach Vorschrift", was in der Konsequenz bedeutet, dass Mitarbeiter nicht mehr tun als unbedingt notwendig. In einer zunehmend dynamischen Arbeitswelt tauchen natürlich Probleme auf, wenn es an der Initiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter mangelt. Entsprechend kann es sein, dass Ihnen als Führungskraft das Motivieren Ihrer Mitarbeiter als mühsam erscheint, auf der anderen Seite erschließen sich nur so die maximalen Leistungspotenziale.
Gerade, wenn Sie als ehemaliger Kollege verstärkt Aufgaben an Ihre ehemaligen Kollegen und jetzt Mitarbeiter delegieren wollen, empfiehlt es sich, sich auch Gedanken darüber zu machen, wie dies auf eine motivierende Art und Weise geschehen kann. Die Erfahrung zeigt, dass gerade die Delegation von Aufgaben vielen Führungskräften, die vorher selber Mitarbeiter im Team waren, schwer fällt.
Dafür gibt es die verschiedensten Gründe, angefangen von einer grundlegenden Skepsis gegenüber der Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter bis hin zu einem übertriebenen Verantwortungsbewusstsein, das am Ende dazu führt, alles selbst zu machen. Den meisten Führungskräften ist dabei auf einer rationalen Ebene vollkommen klar, dass mangelndes Delegieren ein Fehler ist. Trotzdem tun sich viele einfach schwer damit. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Delegation ist neben einer eigenen positiven Einstellung und motivierenden Aufgabenübergabe vor allem darin zu suchen, zunächst einmal klar zu kommunizieren, was das Ziel einer Aufgabe ist und was Sie als Arbeitsergebnis erwarten. Das klingt selbstverständlicher, als es in der Praxis oft ist.
