Stoll Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen
2008
ISBN: 978-3-8349-9793-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Konzeptionelle Überlegungen und explorative Untersuchung
E-Book, Deutsch, 310 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9793-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Patrick Stoll analysiert den Einsatz elektronischer Werkzeuge zur Unterstützung der Beschaffung, zusammengefasst unter dem Begriff E-Procurement, in mittelgroßen Unternehmen und entwickelt eine angepasste Vorgehensweise, die der besonderen Situation in mittelgroßen Unternehmen Rechnung trägt
Dr. Patrick Stoll promovierte bei Prof. Dr. Franz Schweiggert am Institut für Angewandte Informationsverarbeitung an der Universität Ulm. Er ist als Consultant und IT-Architekt bei der IBM Deutschland tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Zusammenfassung;10
4;Inhaltsverzeichnis;12
5;Abbildungsverzeichnis;18
6;Abkürzungsverzeichnis;22
7;1 Problemstellung und Konzeption der Arbeit;24
7.1;1.1 Steigende Bedeutung der Beschaffung;24
7.2;1.2 Das Internet als neues Medium;25
7.3;1.3 Problemstellung;26
7.4;1.4 Zielsetzung;29
7.5;1.5 Vorgehensweise;34
8;2 E-Business im Supply Management;40
8.1;2.1 Grundlagen des Supply Management;41
8.1.1;2.1.1 Beschaffung;45
8.1.2;2.1.2 Logistik;48
8.1.3;2.1.3 Materialwirtschaft;51
8.1.4;2.1.4 Beschaffungsportfolio;52
8.1.4.1;2.1.4.1 ABC-Analyse;53
8.1.4.2;2.1.4.2 XYZ-Analyse;56
8.1.4.3;2.1.4.3 Fertigungstiefe;57
8.2;2.2 Grundlagen des E-Business;57
8.2.1;2.2.1 Definition;58
8.2.2;2.2.2 Geschäftsmodelle auf elektronischer Basis;60
8.2.3;2.2.3 Komponenten des E-Business;62
8.2.4;2.2.4 Elektronische Plattformen, Portale und Märkte;63
8.3;2.3 E-Supply-Management;69
8.3.1;2.3.1 Das Konzept E-Procurement;70
8.3.2;2.3.2 Das Konzept E-Logistics;71
8.3.3;2.3.3 Das Konzept Supply Chain Management;72
8.3.4;2.3.4 Das Konzept Supplier Relationship Management:;73
8.3.5;2.3.5 Das Konzept E-Collaboration;74
8.3.6;2.3.6 E-Supply-Management als integratives Gesamtkonzept;76
8.4;2.4 E-Procurement;79
8.4.1;2.4.1 Definition;80
8.4.2;2.4.2 E-Sourcing;85
8.4.2.1;2.4.2.1 elektronische Börsen;86
8.4.2.2;2.4.2.2 elektronische Ausschreibungen;87
8.4.2.3;2.4.2.3 elektronische Auktionen;89
8.4.2.4;2.4.2.4 Supplier Relationship Management;92
8.4.3;2.4.3 E-Ordering;93
8.4.3.1;2.4.3.1 Lösung auf Verkäuferseite;96
8.4.3.2;2.4.3.2 Lösung auf Käuferseite;97
8.4.3.3;2.4.3.3 Lösung über einen Intermediär;99
8.5;2.5 E-Logistics;100
8.5.1;2.5.1 Definition;101
8.5.2;2.5.2 E-Payment;104
8.5.2.1;2.5.2.1 Electronic Bill Presentment and Payment;105
8.5.2.2;2.5.2.2 Purchasing Cards;106
8.5.2.3;2.5.2.3 Gutschriftsverfahren;108
8.5.3;2.5.3 Elektronische Warenwirtschaftssysteme in der Logistik;109
8.5.4;2.5.4 Automatische Kommissioniersysteme;111
8.5.5;2.5.5 Telematik und Telemetrie;112
8.5.6;2.5.6 Logistikmarktplätze;114
8.6;2.6 E-Material-Management;115
8.6.1;2.6.1 Definition;116
8.6.2;2.6.2 Material Requirements Planning;117
8.6.3;2.6.3 Manufacturing Resource Planning;118
8.6.4;2.6.4 Enterprise Resource Planning;119
8.6.5;2.6.5 Extended Enterprise Resource Planning;120
8.6.6;2.6.6 Advanced Planning and Scheduling;121
9;3 Situation in der Praxis;124
9.1;3.1 Technische Grundlagen;125
9.1.1;3.1.1 Netzwerke;128
9.1.2;3.1.2 Electronic Data Interchange;131
9.1.3;3.1.3 Extensible Markup Language;134
9.2;3.2 Standards;137
9.2.1;3.2.1 Identifikationsstandards;139
9.2.1.1;3.2.1.1 Data Universal Numbering System;140
9.2.1.2;3.2.1.2 Universal Product Code;141
9.2.1.3;3.2.1.3 European Article Number;142
9.2.1.4;3.2.1.4 Electronic Product Code;143
9.2.2;3.2.2 Klassifikationsstandards;143
9.2.2.1;3.2.2.1 Universal Standard Products and Services Classification;145
9.2.2.2;3.2.2.2 eCl@ss;146
9.2.3;3.2.3 Datenstrukturstandards;147
9.2.3.1;3.2.3.1 BMEcat;148
9.2.3.2;3.2.3.2 eCatalog XML;150
9.2.4;3.2.4 Datenübertragungsstandards;152
9.2.4.1;3.2.4.1 United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade;153
9.2.4.2;3.2.4.2 Open Catalog Interface;154
9.2.4.3;3.2.4.3 RosettaNet;156
9.2.4.4;3.2.4.4 Secure Electronic Transaction;158
9.3;3.3 Katalogmanagement;160
9.3.1;3.3.1 Content;161
9.3.2;3.3.2 Content-Management;163
9.4;3.4 Rechtliche Grundlagen;165
9.4.1;3.4.1 Elektronische Verträge;166
9.4.2;3.4.2 Elektronisch abgegebene Willenserklärungen;168
9.4.3;3.4.3 Signaturgesetz;171
9.4.4;3.4.4 Rahmenverträge;172
9.4.5;3.4.5 Versteigererverordnung;174
9.5;3.5 Sicherheit;175
9.5.1;3.5.1 Anforderungen an die Sicherheit;175
9.5.2;3.5.2 Verschlüsselung;177
9.5.3;3.5.3 Digitale Signatur;178
9.5.4;3.5.4 Vertrauenssiegel;182
9.6;3.6 Change Management;183
9.6.1;3.6.1 Maverick Buying;185
9.6.2;3.6.2 Unterstützung durch Top-Management;186
9.6.3;3.6.3 Entwicklung und Empowerment der Mitarbeiter;187
9.7;3.7 Business Process Reengineering;189
9.7.1;3.7.1 Bestellprozess;193
9.7.2;3.7.2 Genehmigungsprozess;198
10;4 Wirkungsbeziehungen im E-Procurement;200
10.1;4.1 Theoretische Grundlagen der Wirkungsbeziehungen im E-Procurement;201
10.2;4.2 Wirkungsbeziehungen im E-Sourcing;205
10.2.1;4.2.1 Transparenzwirkung im E-Sourcing;206
10.2.1.1;4.2.1.1 Verringerung von Markteintrittsbarrieren;207
10.2.1.2;4.2.1.2 Abbau von Preisdifferenzierungen;208
10.2.2;4.2.2 Prozesswirkung im E-Sourcing;209
10.2.2.1;4.2.2.1 Senkung der Prozesskosten;210
10.2.2.2;4.2.2.2 Erhöhung der Prozesstransparenz;211
10.3;4.3 Einflussfaktoren im E-Sourcing;212
10.3.1;4.3.1 Anzahl der Lieferanten;215
10.3.2;4.3.2 Lieferantenportfolio;217
10.3.3;4.3.3 Position am Beschaffungsmarkt;219
10.3.4;4.3.4 Change Management im E-Sourcing;221
10.3.5;4.3.5 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel;223
10.3.6;4.3.6 Wert des Bedarfs;225
10.3.7;4.3.7 Spezifikation;226
10.3.8;4.3.8 Regelwerk;228
10.4;4.4 Wirkungsbeziehungen im E-Ordering;230
10.4.1;4.4.1 Prozesswirkung im E-Ordering;231
10.4.1.1;4.4.1.1 Senkung der Prozesskosten;231
10.4.1.2;4.4.1.2 Erhöhung der Prozesstransparenz;232
10.4.2;4.4.2 Transparenzwirkung im E-Ordering;232
10.4.2.1;4.4.2.1 Transparenz des Angebots;233
10.4.2.2;4.4.2.2 Bündelung von Beschaffungsvolumen;233
10.5;4.5 Einflussfaktoren im E-Ordering;234
10.5.1;4.5.1 Maverick Buying;236
10.5.2;4.5.2 Change Management im E-Ordering;237
10.5.3;4.5.3 Anzahl der Lieferanten;237
10.5.4;4.5.4 E-Readiness;238
10.5.5;4.5.5 Bündelung von Bedarf;240
10.5.6;4.5.6 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel;240
10.5.7;4.5.7 Überarbeitung des Bestellprozesses;241
10.5.8;4.5.8 Medienbrüche;243
11;5 Problemstellungen in mittelgroßen Unternehmen;246
11.1;5.1 Definition mittelgroßer Unternehmen;247
11.2;5.2 Situation in großen und mittelgroßen Unternehmen im Vergleich;249
11.3;5.3 Untersuchungsdesign;253
11.4;5.4 Fallstudien;255
11.4.1;5.4.1 Andreas Stihl AG & Co. KG;256
11.4.1.1;5.4.1.1 Unternehmensdaten;256
11.4.1.2;5.4.1.2 E-Procurement-Portfolio;257
11.4.1.3;5.4.1.3 Erfahrungen;258
11.4.2;5.4.2 ElringKlinger AG;260
11.4.2.1;5.4.2.1 Unternehmensdaten;260
11.4.2.2;5.4.2.2 E-Procurement-Portfolio;260
11.4.2.3;5.4.2.3 Erfahrungen;261
11.4.3;5.4.3 Alfred Kärcher GmbH;263
11.4.3.1;5.4.3.1 Unternehmensdaten;263
11.4.3.2;5.4.3.2 E-Procurement-Portfolio;264
11.4.3.3;5.4.3.3 Erfahrungen;264
11.4.4;5.4.4 Festo AG & Co. KG;266
11.4.4.1;5.4.4.1 Unternehmensdaten;266
11.4.4.2;5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio;266
11.4.4.3;5.4.4.3 Erfahrungen;267
11.5;5.5 In mittelgroßen Unternehmen relevante Faktoren;269
12;6 Umsetzung von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen;272
12.1;6.1 Entwicklung einer Beschaffungsstrategie unter Einbeziehung von E-Procurement;274
12.2;6.2 Vorgehensweise bei der Einführung von E-Procurement;279
12.2.1;6.2.1 Unterstützung durch Top-Management;280
12.2.2;6.2.2 Business Process Reengineering;282
12.2.3;6.2.3 Change Management;283
12.3;6.3 Bewertung der durch den Einsatz von E-Procurement erzielten Ergebnisse;284
13;7 Schlussbetrachtung;288
13.1;7.1 Fazit;288
13.2;7.2 Ausblick;289
14;Literaturverzeichnis;292
Problemstellung und konzeption der arbeit.- E-Business im supply management.- Situation in der praxis.- Wirkungsbeziehungen im E-Procurement.- Problemstellungen in mittelgroßen unternehmen.- Umsetzung von E-Procurement in mittelgroßen unternehmen.- Schlussbetrachtung.
5.4.4 Festo AG & Co. KG (S. 243-244)
5.4.4.1 Unternehmensdaten
Die Festo AG & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von pneumatischer und elektrischer Antriebstechnik in der Industrie- und Prozessautomatisierung. Das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 1,4 Mrd. € mit ca. 11.000 Mitarbeitern weltweit. Im Einkauf sind für die Festo AG & Co. KG in Deutschland derzeit 40 Mitarbeiter mit einem Beschaffungsvolumen von ca. 450 Mio. € im Jahr tätig. Die Festo AG & Co. KG sieht sich trotz dieser Zahlen als großes mittelständisches Unternehmen. Dies wird mit der mittelständisch geprägten Struktur des Unternehmens, der Führung des Unternehmens durch die Inhaber und die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie begründet.
5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio
Das E-Procurement-Portfolio der Festo AG & Co. KG umfasst aktuell lediglich eine EOrdering- Lösung, jedoch sind erste Erfahrungen mit elektronischen Auktionen vorhanden. Die E-Ordering-Lösung der Festo AG & Co. KG stellt momentan für insgesamt rund 400 aktive Benutzer 14 Lieferntenkataloge und 5 Eigenkataloge für Bestellungen bereit. Die Lösung besteht aus dem SRM-Modul der SAP AG in Verbindung mit 12 Katalogen von Lieferanten, die per OCI-Schnittstelle an das SRM-System angebunden sind, so dass das Content-Management vollständig bei den Lieferanten liegt.
Weitere 2 Kataloge werden von Lieferanten, die keine OCI-Schnittstelle bedienen können, als Tabellendatei bereitgestellt und im Unternehmen intern gehostet. Die einzelnen Bestellungen einschließlich Rechnung und Bezahlung werden mit den Lieferanten per EDI abgewickelt. Das Ziel der Lösung war die Erfassung von Bestellungen zur Weiterverarbeitung im vorhandenen SAP R/3 Back-End-System, nach dem Prinzip, alle Daten in diesem System zu halten. Nach intensiver Analyse und Bewertung der verfügbaren Front-End-Systeme am Markt und unter dem Hintergrund, dass SAP für Festo als strategischer Partner angesehen wird, wurde letztendlich die Lösung von SAP (das EBP-System) eingeführt. Im Bereich E-Sourcing wurden von der Festo AG & Co. KG elektronische Auktionen mit dem Ziel der Preisreduktion getestet, wobei die Ergebnisse der Auktionen nicht den Erwartungen entsprachen.
5.4.4.3 Erfahrungen
Bezüglich der von großen Unternehmen angegebenen Problemstellungen liegen bei der Festo AG & Co. KG folgende Erfahrungen vor: In den Bereichen Sicherheit und Rechtliches sind keine Probleme aufgetreten und werden auch nicht erwartet. Zur Absicherung der elektronischen Systeme ist bei der Festo AG & Co. KG eine geeignete Lösung im Einsatz. Im Bereich E-Readiness sind 2 Lieferanten noch nicht soweit, ihren Katalog per OCI an das Bestellsystem der Festo AG & Co. KG anzubinden, ansonsten stellt die E-Readiness der Lieferanten ebenfalls kein Problem mehr dar. Mit dem unternehmensweiten Einsatz der E-Ordering-Lösung liegen dem Unternehmen umfangreiche Erfahrungen zum Thema E-Ordering vor. Generell lautet die Empfehlung der Festo AG & Co. KG, vor Beginn eines E-Ordering-Projekts eine entsprechende Strategie festzulegen.
E-Ordering stellt auch für die Festo AG & Co. KG nur ein Teil der möglichen Prozesseinsparungen bei der Beschaffungsabwicklung dar. Um wirklich nennenswerte Einsparungen zu erreichen, muss unbedingt die gesamte Prozesskette bei der Beschaffung betrachtet werden. Dies wurde zwischenzeitlich bei der Festo AG & Co. KG auch durchgeführt und alle Folgeprozesse wie beispielsweise Wareneingangsprozesse sowie Rechnungsprüfung, -bearbeitung und - buchung optimiert.
