Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling
E-Book, Deutsch, 288 Seiten
Reihe: Controlling Competence
ISBN: 978-3-8006-4373-8
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.
Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.
* Activity Based Management
* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management
* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen
* Balanced Scorecard
* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting
* Logistik- und Supply-Chain-Controlling
* Personal-Controlling
* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings
Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.
Der Autor
Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Impressum;4
5;Geleitwort;5
6;Vorwort;6
7;Inhaltsverzeichnis;9
8;Abkürzungsverzeichnis;15
9;1 Activity-based Management – Etablierung eines modernen, prozess- und wertorientierten Kostenmanagements;16
9.1;1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements;16
9.1.1;1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand;16
9.1.2;1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements;17
9.2;1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements;18
9.2.1;1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung;18
9.2.2;1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung;19
9.3;1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter Kostenrechnungsinformationen;21
9.3.1;1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte Kostenrechnung;21
9.3.2;1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems;22
9.3.2.1;1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen;22
9.3.2.2;1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells;22
9.3.3;1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagement;26
9.3.3.1;1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber;26
9.3.3.2;1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze;27
9.3.3.3;1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten;28
9.4;1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement;30
9.4.1;1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien;30
9.4.2;1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen;32
9.4.3;1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess;33
9.4.4;1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten;34
9.4.5;1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und -Empfehlungen;36
9.4.5.1;1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung;36
9.4.5.2;1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten;37
9.4.5.3;1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten;37
9.4.5.4;1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung;37
9.4.5.5;1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen;38
9.5;1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte;38
9.5.1;1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz;38
9.5.2;1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation;39
9.5.3;1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess;40
9.6;1.6 EDV-technische Systemunterstützung;41
10;2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem Working Capital Management;43
10.1;2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital Managements;43
10.2;2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und Liquiditätsoptimierung;43
10.3;2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management;44
10.3.1;2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management;44
10.3.2;2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital Management;46
10.4;2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management;47
10.4.1;2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung;47
10.4.1.1;2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses;47
10.4.1.2;2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses („Better Practice");49
10.4.1.3;2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-Prozess;51
10.4.2;2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung;53
10.4.2.1;2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-Fulfill-Prozesses;53
10.4.2.2;2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses („Better Practice");55
10.4.2.3;2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-Prozess;57
10.4.3;2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung;57
10.4.3.1;2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketing- und Vertriebs-Prozesses;57
10.4.3.2;2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses („Better Practice");59
10.4.3.3;2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses;62
10.4.3.4;2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses („Better Practice");62
10.4.3.5;2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-Prozess;64
10.5;2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management;65
10.5.1;2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und Betrachtungsweise;66
10.5.2;2.5.2 Rolle des CFO;66
10.6;2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management;68
10.6.1;2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess;68
10.6.2;2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess;69
10.6.3;2.6.3 Order-to-Cash-Prozess;71
10.6.4;2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital Management;73
10.6.5;2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess;73
11;3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing- Geschäftsbeziehungen;79
11.1;3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling;79
11.1.1;3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit;79
11.1.2;3.1.2 Generelle Aufgaben;80
11.2;3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling;80
11.2.1;3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase;81
11.2.1.1;3.2.1.1 Strategie- und Business Case;81
11.2.1.2;3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking;83
11.2.1.3;3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung;87
11.2.1.4;3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse;88
11.2.1.5;3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung;92
11.2.1.6;3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung;94
11.2.2;3.2.2 Betriebsphase;96
11.2.2.1;3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling;96
11.2.2.2;3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und Berichtswesen;100
11.3;3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling;110
11.3.1;3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors;110
11.3.2;3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation;111
12;4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard;112
12.1;4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung;112
12.1.1;4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise;112
12.1.2;4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung;113
12.2;4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard;115
12.2.1;4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard;116
12.2.1.1;4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive;117
12.2.1.2;4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive;118
12.2.1.3;4.2.1.3 Interne Prozessperspektive;119
12.2.1.4;4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive;120
12.2.2;4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte;121
12.2.2.1;4.2.2.1 Top-Down-Prozess;121
12.2.2.2;4.2.2.2 Kaskadierungsprozess;128
12.2.3;4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell;132
12.2.3.1;4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts;132
12.2.3.2;4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess;133
12.2.3.3;4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen;135
12.2.3.4;4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess;136
12.3;4.3 Herausforderungen bei der Implementierung;138
12.3.1;4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung;138
12.3.2;4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz;139
12.3.3;4.3.3 Zeit- und Projektmanagement;140
12.3.4;4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung;141
12.3.5;4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools;141
12.3.6;4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen;141
12.3.7;4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem;142
13;5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting;143
13.1;5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung;143
13.1.1;5.1.1 Inhalt und Zweck;143
13.1.2;5.1.2 Probleme und Grenzen;146
13.2;5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung;150
13.2.1;5.2.1 Historie und Verankerung;150
13.2.2;5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells;152
13.2.3;5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell;157
13.3;5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg;165
13.3.1;5.3.1 Activity-based Budgeting;166
13.3.2;5.3.2 Zero-based Budgeting;170
13.4;5.4 Fazit;172
14;6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling;175
14.1;6.1 Entwicklungsstand in der Logistik;175
14.2;6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings;176
14.3;6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings;179
14.3.1;6.3.1 Logistikleistung;180
14.3.2;6.3.2 Logistikkosten;186
14.3.3;6.3.3 Durchlaufzeiten;188
14.3.4;6.3.4 Bestände;192
14.4;6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes;198
14.4.1;6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie;198
14.4.2;6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-Konzept;200
14.4.3;6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen;202
15;7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements;207
15.1;7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings;207
15.2;7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell;209
15.3;7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche;213
15.3.1;7.3.1 Strategischer Beitrag;213
15.3.2;7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit;215
15.3.3;7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse;216
15.3.3.1;7.3.3.1 Personalbesetzung;216
15.3.3.2;7.3.3.2 Personalentwicklung;220
15.3.3.3;7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung;223
15.3.3.4;7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung;226
15.3.3.5;7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung;229
15.3.3.6;7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und Personalrecht;232
15.3.4;7.3.4 Geschäftsverständnis;237
15.3.5;7.3.5 HR-Technologie;239
15.3.6;7.3.6 Personalrisiken;241
16;8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings;248
16.1;8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling;248
16.2;8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings;250
16.2.1;8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings;250
16.2.2;8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling;250
16.2.3;8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO);253
16.2.4;8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des IT-Controllings;254
16.3;8.3 Dimensionen des IT-Controllings;256
16.3.1;8.3.1 Strategisches IT-Controlling;256
16.3.2;8.3.2 Operatives IT-Controlling;258
16.4;8.4 Komponenten des IT-Controllings;259
16.4.1;8.4.1 Portfoliomanagement;259
16.4.2;8.4.2 Prozessmanagement;262
16.4.3;8.4.3 Projektmanagement;267
16.4.4;8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement;274
16.4.5;8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme;283
17;Literaturverzeichnis;288
18;Index;295
18.1;A;295
18.2;B;295
18.3;C;295
18.4;D;295
18.5;E;295
18.6;F;296
18.7;G;296
18.8;H;296
18.9;I;296
18.10;J;296
18.11;K;296
18.12;L;297
18.13;M;297
18.14;N;297
18.15;O;297
18.16;P;297
18.17;Q;298
18.18;R;298
18.19;S;298
18.20;T;298
18.21;U;298
18.22;V;298
18.23;W;298
18.24;X;298
18.25;Z;298
