Techt / Lörz Critical Chain - inkl. Arbeitshilfen online
3. Auflage 2014
ISBN: 978-3-648-05557-1
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement
E-Book, Deutsch, 239 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Praxisratgeber
ISBN: 978-3-648-05557-1
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
ist Unternehmensberater der Syracom AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Außerdem ist er Initiator des 'Deutschen Projektmanage-ment Award', der seit 1997 an Projekte vergeben wird, die herausragende Leistungen durch exzellentes Management erbringen. Hier ist er Mitglied im Beirat und Autor des IPMA-Modells für Project Excellence (International Project Management Association). Uwe Techt ist zudem ein Certified TOC-Practitioner der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization).
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Cover
;1
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Vorwort zur 3. Auflage;12
4;1 Einführung;14
4.1;1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements;14
4.1.1;1.1.1 Das „magische Dreieck“;15
4.1.2;1.1.2 Stolperfallen im Projekt;16
4.1.3;1.1.3 Critical-Chain-Projektmanagement;17
4.2;1.2 Toggotec GmbH & Co. KG – die „Musterfirma“;18
4.3;1.3 Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg;21
5;2 Welches Projekt lohnt sich?;24
5.1;2.1 Prioritäten setzen;24
5.2;2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung;29
5.3;2.3 Anfrage- und Angebotsteam;31
6;3 Wenn sich Projekte im Weg stehen;34
6.1;3.1 Suche nach der Ursache;34
6.1.1;3.1.1 Gegenwartsbäume;36
6.1.2;3.1.2 Die Matrixorganisation;36
6.1.3;3.1.3 Abschaffung lokaler Messgrößen;39
6.2;3.2 Schädliches Multitasking;42
6.2.1;3.2.1 Unerwünschte Effekte aufgrund von Multitasking;44
6.2.2;3.2.2 Je später angefangen wird, desto besser!;48
6.2.3;3.2.3 Ohne Verantwortung keine Schuldigen;49
6.2.4;3.2.4 Keine Zeit für strategische Aufgaben;51
6.3;3.3 Paradigmenwechsel;52
6.3.1;3.3.1 Führungskräfte müssen mitziehen;53
6.3.2;3.3.2 Lokale Messgrößen contra Projekterfolg;55
6.4;3.4 Projektportfolio steuern;60
6.4.1;3.4.1 Engpass gibt den Takt an;61
6.4.2;3.4.2 Puffer werden eingeplant;64
6.4.3;3.4.3 Den Engpass erweitern;66
6.4.4;3.4.4 Ohne Kommunikation keine Projektsteuerung;66
6.4.5;3.4.5 Zwischenbericht des Toggotec-Analyseteams;68
6.5;3.5 Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement;73
6.5.1;3.5.1 Gefahr: Pilotprojekt;73
6.5.2;3.5.2 Gefahr: Fehlende Rückendeckung;74
6.5.3;3.5.3 Gefahr: Aufwändige Engpassermittlung;74
6.5.4;3.5.4 Gefahr: Die Bedeutung der Engpassressource wird unterschätzt;76
6.5.5;3.5.5 Gefahr: Zeitpuffer nicht richtig dimensioniert;77
6.5.6;3.5.6 Gefahr: Prioritäten müssen verändert werden;78
6.5.7;3.5.7 Gefahr: Engpass nicht genügend geschützt;78
6.5.8;3.5.8 Gefahr: Fertige Critical-Chain-Multiprojektmanagementlösung präsentieren;80
7;4 Ergebnisorientierte Projektplanung;82
7.1;4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan;82
7.2;4.2 Projektplanung nach dem „Pull-Prinzip“;91
7.2.1;4.2.1 Schritt 1: Das Projektziel verstehen und konkretisieren;91
7.2.2;4.2.2 Schritt 2: Stolpersteine identifizieren;92
7.2.3;4.2.3 Schritt 3: Engpassfaktoren/begrenzende Faktoren;92
7.2.4;4.2.4 Schritt 4: Zwischenergebnisse;92
7.2.5;4.2.5 Schritt 5: Stolpersteine bilden das Rückgrat des Projektes;93
7.2.6;4.2.6 Schritt 6: Aktivitäten;95
8;5 Das Critical-Chain-Projekt;96
8.1;5.1 Konflikte der Projektleiter;96
8.1.1;5.1.1 Konflikt 1: Es gibt zu viele Änderungen;97
8.1.2;5.1.2 Konflikt 2: Meilensteine werden nicht eingehalten, Ressourcen stehen nicht wie geplant zur Verfügung;98
8.1.3;5.1.3 Enthalten die Projektpläne Sicherheiten?;102
8.1.4;5.1.4 Warum werden Projekte nicht früher fertig?;107
8.1.5;5.1.5 Parkinson’s Law;108
8.1.6;5.1.6 Das Studentensyndrom;111
8.1.7;5.1.7 Die Verkettung von Aufgaben und Ressourcen;112
8.1.8;5.1.8 Bei Toggotec werden die Projektlaufzeiten immer länger – statt kürzer;114
8.2;5.2 Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement;116
8.3;5.3 Staffelläuferprinzip;123
9;6 Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen;126
9.1;6.1 Außer Kraft: Das „magische Dreieck“;127
9.2;6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts;130
9.2.1;6.2.1 Messgröße Projektfortschritt;131
9.2.2;6.2.2 Messgröße Pufferverbrauch;133
9.2.3;6.2.3 Messgröße Projektstatus;134
9.2.4;6.2.4 Multiprojektcontrolling;136
9.3;6.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses;137
9.4;6.4 Critical Chain und die Kosten;140
9.4.1;6.4.1 Kostenpuffer;141
9.4.2;6.4.2 Finanzstatus des Projektes;144
9.4.3;6.4.3 Critical-Chain-Statusbericht;144
9.4.4;6.4.4 Die Kultur der Mitarbeiterorientierung;146
10;7 Critical Supply Chain – unternehmensübergreifende Partnerschaft;148
10.1;7.1 Unerwünschte Effekte in Großprojekten;149
10.2;7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain;155
10.3;7.3 Zusammenarbeit fördern;156
10.3.1;7.3.1 Ein Fehler ist erlaubt;157
10.3.2;7.3.2 Kultur des Zusammenhalts;157
11;8 „Unwiderstehliche“ Projektangebote entwickeln;160
11.1;8.1 Marketing und Vertrieb;161
11.1.1;8.1.1 Marketingkonflikt;161
11.1.2;8.1.2 Erfolgsfaktoren durch Critical Chain;164
11.2;8.2 Probleme des Marktes lösen;165
12;9 Mitwirkung für Critical Chain erzeugen – ein Paradigmenwechsel;170
12.1;9.1 Überwindung der Widerstände;171
12.2;9.2 Einigkeit über das Problem erzielen;172
12.3;9.3 Konsens über die richtigen Lösungsansätze;173
12.4;9.4 Konsens über die Qualität der Lösung;174
12.5;9.5 Passt die Critical-Chain-Lösung zu uns?;175
12.6;9.6 Stolpersteine überwinden;176
12.7;9.7 Was passiert, wenn nichts passiert?;177
13;10 Erfolgsfaktoren von Toggotec;180
14;11 Erfahrungen aus der Praxis;184
14.1;11.1 Einigkeit im Topmanagement;185
14.2;11.2 Schnelle Erfolge erzielen;185
14.3;11.3 Schädliches Multitasking;185
14.3.1;11.3.1 Schritt 1: Projekte einfrieren;189
14.3.2;11.3.2 Schritt 2: Projekte beschleunigen;189
14.3.3;11.3.3 Schritt 3: Projekte wieder aufnehmen;190
14.3.4;11.3.4 Gute Vorbereitung: Sinnvoll starten, anstatt zu früh beginnen;190
14.4;11.4 Der Start- oder Full-Kit-Manager;192
14.4.1;11.4.1 Prioritäten einhalten;193
14.4.2;11.4.2 Projektvorbereitung und Startpunkt festlegen;194
14.4.3;11.4.3 Planung der Projekte und des Projekt-Portfolios;195
14.5;11.5 Rollen und Funktionen im Multiprojektmanagement;201
15;12 Praxisbeispiel 1: Werkzeug- und Formenbau;206
16;13 Praxisbeispiel 2: Softwareentwicklung;214
17;Glossar: Fachbegriffe und Methoden;220
18;Die Autoren;234
19;Abbildungsverzeichnis;236
20;Stichwortverzeichnis;238
2 Welches Projekt lohnt sich?
Am Anfang jeder Veränderung steht die Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick zu verschaffen, will der neue Geschäftsführer von Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Liste existiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbeiter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wird dann eine Projektliste erstellt, die 270 Einträge hat. Viele der in der Liste stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben, die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden können. 150 Projekte jeglicher Größenordnung bleiben schließlich übrig. Anschließend geht der Geschäftsführer mit den verantwortlichen Projektleitern in Klausur.
2.1 Prioritäten setzen
Nun gilt es, die Kriterien zu definieren, nach denen die Projekte ausgewählt und priorisiert werden sollen. Es ist allen Beteiligten klar, dass eine große Anzahl Projekte gestrichen oder zumindest zurückgestellt werden muss. Die Zielsetzungen des neuen Geschäftsführers sind eindeutig und konkret: „Mit den zukünftigen Entwicklungsprojekten, die konform mit unserer Geschäftsstrategie sein werden, erwirtschaften wir Gewinne!”
Welche Mechanismen führen zu den Schwierigkeiten?
Erstaunlicherweise kann jeder Projektleiter glaubhaft versichern, dass mit seinem Projekt Geld erwirtschaftet bzw. Kosten gesenkt werden. Daher muss genau betrachtet werden, wie die Wirtschaftlichkeit von Projekten zukünftig berechnet werden soll. Bisher wurde die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei Toggotec folgendermaßen durchgeführt:
Projektkostenrechnung bei Toggotec
Ein Ausschnitt des Toggotec-Systems besteht aus fünf produktiven Mitarbeitern (MA A bis E), die jeweils 220 Tage im Jahr, acht Stunden pro Tag zur Verfügung stehen. Die Zahl der Mitarbeiter kann nicht erweitert werden. Die Betriebskosten des Unternehmens (ohne Materialkosten) belaufen sich auf 950.000 Euro im Jahr und sind der Einfachheit halber als Fixkosten zu betrachten.
Für das nächste Jahr hat Toggotec die folgenden sieben Projekte P1 bis P7 zur Auswahl. Es kann frei entscheiden, welche Projekte es abwickelt und welche nicht. Die Ablehnung eines Auftrages hat keine negativen Auswirkungen auf Folgeprojekte. Für jedes Projekt sind folgende Informationen bekannt:
-
der Umsatz, der mit dem Projekt erzielt wird,
-
die geschätzte Bearbeitungszeit der Mitarbeiter im Projekt,
-
die für das Projekt anfallenden Material- und Zukaufkosten.
| Projekt | P1 | P2 | P3 | P4 | P5 | P6 | P7 |
|---|
| Projektumsatz in T EUR | 300 | 500 | 450 | 400 | 500 | 450 | 500 |
| Tage MA A | 30 | 40 | 30 | 30 | 30 | 40 | 45 |
| Tage MA B | 50 | 45 | 55 | 55 | 60 | 45 | 55 |
| Tage MA C | 30 | 30 | 30 | 50 | 30 | 40 | 35 |
| Tage MA D | 20 | 45 | 30 | 50 | 20 | 30 | 48 |
| Tage MA E | 5 | 60 | 0 | 0 | 20 | 70 | 90 |
| Materialkosten in T EUR | 100 | 275 | 230 | 125 | 260 | 225 | 225 |
Tab. 1: Umsatz, Materialkosten und Aufwandstage
Nun wird geprüft, ob das System überhaupt die Kapazitäten vorweisen kann, um alle Projekte zu realisieren.
Die folgende Tabelle zeigt, dass bei 220 verfügbaren Tagen pro Mitarbeiter alle überlastet sind. Insbesondere der Mitarbeiter B, der 365 Tage arbeiten müsste, wird in den Projekten sehr stark beansprucht.
| Projekt | P1 | P2 | P3 | P4 | P5 | P6 | P7 | Tage pro Jahr |
|---|
| MA A | 30 | 40 | 30 | 30 | 30 | 40 | 45 | 245 |
| MA B | 50 | 45 | 55 | 55 | 60 | 45 | 55 | 365 |
| MA C | 30 | 30 | 30 | 50 | 30 | 40 | 35 | 245 |
| MA D | 20 | 45 | 30 | 50 | 20 | 30 | 48 | 243 |
| MA E | 5 | 60 | 0 | 0 | 20 | 70 | 90 | 245 |
Tab. 2: Der Engpass – Mitarbeiter B
Wo liegt die Kernursache?
Toggotec muss nun folglich entscheiden, welche der sieben Projekte angenommen und welche abgelehnt werden. Bereits hier sei erwähnt, dass sich nicht jede Rechenmethode für die Projektauswahl eignet. Ein Umdenkprozess wird notwendig sein, damit Unternehmen nicht dazu verleitet werden, falsche Entscheidungen zu treffen. Um deutlich zu machen, welch fatale Folgen falsche Auswahlmethoden haben können, wird die damalige Methode von Toggotec erläutert. Die in den folgenden Absätzen dargestellte Methode hat auch in vielen anderen Unternehmen ihre Verbreitung gefunden. Leider!
Die klassische Projektkostenrechnung stellt sich wie folgt dar: Projektumsatz minus Projektkosten ergibt das Projektergebnis (vgl. Tab. 4). Die Projektkosten addieren sich dabei aus dem Geld, das direkt an Dritte bezahlt wird (z. B. für Material), und den Arbeitskosten der Mitarbeiter. Da Mitarbeiter wie auch Betriebsmittel unterschiedlich stark in den Projekten zum Einsatz kommen, werden diese auf die Projekte umgerechnet:
Die Kosten des gesamten Systems, inklusive aller Ressourcen, betragen 950.000 Euro. Jeder Mitarbeiter arbeitet 220 Tage. Es gibt in diesem Unternehmen insgesamt fünf Mitarbeiter, die in den Projekten eingesetzt werden, also wird an 1.100 Tagen gearbeitet. Der Kostensatz pro Tag und Mitarbeiter beträgt also 950.000 Euro geteilt durch 1.100 Tage = 863,64 Euro pro Tag. Die Arbeitskosten der sieben Projekte betragen demnach:
| Projekt | P1 | P2 | P3 | P4 | P5 | P6 | P7 |
|---|
| Tage MA A | 30 | 40 | 30 | 30 | 30 | 40 | 45 |
| Tage MA B | 50 | 45 | 55 | 55 | 60 | 45 | 55 |
| Tage MA C | 30 | 30 | 30 | 50 | 30 | 40 | 35 |
| Tage MA D | 20 | 45 | 30 | 50 | 20 | 30 | 48 |
| Tage MA... |
