Troßmann Controlling als Führungsfunktion

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination
2. Auflage 2018
ISBN: 978-3-8006-5658-5
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 347 Seiten

Koordination von FührungsprozessenBei dieser Neuauflage der beliebten Einführung in das Controlling stehen die Methoden im Mittelpunkt, mit denen Controller ihre führungsunterstützende Funktion erfüllen: sie sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. „Controlling als Führungsfunktion“ stellt Ihnen effektive Mechanismen dazu vor. Zahlreiche Anwendungsfälle zeigen unmittelbar die Umsetzung im Unternehmen, beleuchten aber auch typische Fehlerquellen. Die erste Auflage dieses Buches wurde mit dem Lehrbuchpreis der Zeitschrift für Controlling ausgezeichnet. Aus dem Inhalt:Funktionsweise der Controlling-WerkzeugeDie Rolle des internen und externen RechnungswesensPlanungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-SichtDie Kontrollfunktion im ControllingZusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-AufgabenKennzahlen als universelles Standardinstrument im ControllingFührungsaspekte von BerichtssystemenFestlegung, Vorgabe und Kontrolle von BudgetsMotivations und AnreizsystemeWertorientierte UnternehmenssteuerungVergleich verschiedener Controlling-PhilosophienÜber den Autor: Professor Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.„Erfreulich ist, dass das Buch nicht mit dem üblichen Lamentieren über die vermeintliche Vielfalt der verschiedenen Controllingauffassungen beginnt, sondern die koordinationsorientierte Auffassung als Kern der „herrschenden Lehre“ in den Vordergrund stellt und stringent durchhält ... Ernst Troßmann ist insgesamt ein didaktisch sehr ansprechendes einführendes Lehrbuch gelungen! Es ist ihm geglückt, sein Schlussresümee zu belegen: ´Controlling ist ein sehr wichtiges und zugleich sehr schönes Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre.`“Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth in der Zeitschrift für Controlling zur ersten Auflage.

Autoren/Hrsg.

Troßmann, Ernst

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt / Zum Autor;2
3;Titel;3
4;Vorwort;4
5;Kapitelübersicht;6
6;Inhaltsverzeichnis;8
7;I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung;14
7.1;1. Ein Dutzend Fragen;14
7.2;2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber;17
7.3;3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff;19
7.3.1;a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden?;19
7.3.2;b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling?;20
7.3.3;c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen;22
7.4;4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff;25
7.4.1;a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling;25
7.4.2;b) Besondere Teilfunktionen des Controlling;29
7.4.3;c) Zur Erscheinungsform des koordinationsorientierten Controlling in der Praxis;31
8;II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium;34
8.1;1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit;34
8.2;2. Prinzipien der betrieblichen Koordination;39
8.3;3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination;47
8.4;4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium;50
9;III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems;56
9.1;1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand;56
9.1.1;a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems;56
9.1.2;b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten;61
9.1.3;c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen;64
9.1.4;d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt;66
9.1.5;e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz;67
9.2;2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand;71
9.2.1;a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik;71
9.2.2;b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken;73
9.2.3;c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken;81
9.2.4;d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen;87
10;IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse;90
10.1;1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand;90
10.1.1;a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling;90
10.1.2;b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung;92
10.1.3;c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung;93
10.1.4;d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung;94
10.1.5;e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung;97
10.1.6;f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess;98
10.2;2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand;99
10.2.1;a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten;99
10.2.2;b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse;101
10.2.3;c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse;104
10.3;3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand;108
10.3.1;a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen;108
10.3.2;b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen;111
10.3.3;c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen;114
10.3.4;d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen;114
10.3.5;e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen;117
10.4;4. Gesamtkoordination von Planungssystemen;118
10.4.1;a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination;118
10.4.2;b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung;119
11;V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse;124
11.1;1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses;124
11.1.1;a) Merkmale der Kontrolle;124
11.1.2;b) Zwecke der Kontrolle;125
11.2;2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand;128
11.3;3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen;131
11.4;4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen;134
12;VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling;140
12.1;1. Merkmale von Kennzahlen;140
12.2;2. Funktionen von Kennzahlen;142
12.2.1;a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen;142
12.2.2;b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip;144
12.2.3;c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle;145
12.2.4;d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess;149
12.3;3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen;150
12.4;4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument;155
12.4.1;a) Charakterisierung der Balanced Scorecard;155
12.4.2;b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard;157
12.4.3;c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard;159
12.4.4;d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard;161
12.4.5;e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard;162
13;VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument;167
13.1;1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten;167
13.1.1;a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse;167
13.1.2;b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse;169
13.1.3;c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse;170
13.1.4;d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse;172
13.1.5;e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich;175
13.2;2. Grundlagen des Berichtswesens;176
13.2.1;a) Aufgaben des Berichtswesens;176
13.2.2;b) Formen des Berichtswesens;178
13.2.3;c) Äußere Gestaltung von Berichten;184
13.3;3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen;186
13.3.1;a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe;186
13.3.2;b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen;190
13.4;4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme;193
13.4.1;a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme;193
13.4.2;b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse;200
14;VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument;208
14.1;1. Was ist ein Budget?;208
14.2;2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets?;210
14.3;3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit;212
14.4;4. Budgetierungstechniken;216
14.4.1;a) Systematik der Budgetierungstechniken;216
14.4.2;b) Die allgemeine Programmbudgetierung;218
14.4.3;c) Die inputorientierte Fortschreibung;219
14.4.4;d) Die Gemeinkostenwertanalyse;220
14.4.5;e) Das Zero-Base Budgeting;225
14.5;5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung;233
14.5.1;a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung;233
14.5.2;b) Der Ansatz des Beyond Budgeting;237
15;IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme;241
15.1;1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik;241
15.1.1;a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit;241
15.1.2;b) Worauf können Anreize wirken?;243
15.2;2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium;244
15.2.1;a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme;244
15.2.2;b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle;247
15.3;3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe;250
15.3.1;a) Struktur eines Belohnungssystems;250
15.3.2;b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme;252
15.3.3;c) Auffällige Koordinationsprobleme bei den Hauptanforderungen;256
15.3.4;d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme;259
15.4;4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zur zielbezogenen Ressourcennutzung bei asymmetrischer Informationslage;264
15.4.1;a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall;264
15.4.2;b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall;266
16;X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung;273
16.1;1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung;273
16.2;2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen;275
16.2.1;a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen;275
16.2.2;b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen;279
16.2.3;c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen;282
16.3;3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen;287
16.3.1;a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung;287
16.3.2;b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung;289
16.3.3;c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung;291
16.3.4;d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen;293
17;XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen;297
17.1;1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung;297
17.1.1;a) Aufgabenspektrum der internen Revision;297
17.1.2;b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision;300
17.1.3;c) Prüfungsformen der internen Revision;303
17.1.4;d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision;305
17.2;2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung;307
17.2.1;a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems;307
17.2.2;b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich;309
17.2.3;c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich;310
17.3;3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem;316
18;XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur;320
18.1;1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen?;320
18.2;2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur;321
18.3;3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion;324
18.4;4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen;326
18.5;5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion;330
19;Ausblick: Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis;335
20;Literaturverzeichnis;337
21;Sachwortregister;351
22;Impressum;356