E-Book, Deutsch, 447 Seiten, eBook
Reihe: Unternehmerisches Personalmanagement
ISBN: 978-3-8349-8905-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Dieter Wagner ist Professor im Bereich Personalmanagement, Mitherausgeber der Fachzeitschrift PERSONAL sowie Leiter des Arbeitskreises Personalmanagement der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft.
Dipl.-Psych. Susanne Herlt ist als Dozentin und Trainerin im Bereich Personalmanagement tätig und betreut die Aktivitäten des Arbeitskreises Personalmanagement der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Kapitel 1 Personalmanagementan der Unternehmensspitze;11
3.1;Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – aus Praxissicht;12
3.1.1;1 Grundlegende Organisationsmodelle im Personalmanagement;12
3.1.2;2 Einflussfaktoren mit Relevanz für die HR Organisation;14
3.1.3;3 Bewertungsansätze für Organisationsmodelle;18
3.1.4;4 Organisatorisches Drei-Säulen-Modell für Personalmanagement;19
3.1.4.1;4.1 HR Governance zentral ausrichten;22
3.1.4.2;4.2 Dezentrale Verankerung des HR Business Partners;23
3.1.4.3;4.3 Zentralisierung standardisierter Aufgaben im HR Services;25
3.1.5;5 Bewertung des Drei-Säulen-Modells;27
3.1.5.1;5.1 Motivationseffizienz;27
3.1.5.2;5.2 Markteffizienz;28
3.1.5.3;5.3 Prozesseffizienz;28
3.1.5.4;5.4 Ressourceneffizienz;29
3.1.5.5;5.5 Delegationseffizienz;29
3.1.5.6;5.6 Anpassungseffizienz;30
3.1.6;6 Erfolgsfaktoren in der Umsetzung;31
3.1.7;7 Personalmanagement Ausblick 2015;34
3.1.8;8 Literatur;36
3.2;Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – konzeptionelle Überlegungen;37
3.2.1;1 Personalmanagement in der Unternehmensspitze;38
3.2.1.1;1.1 Management-Holding;39
3.2.1.2;1.2 Strategie-Holding;40
3.2.1.3;1.3 Mögliche Entwicklungstrends in Holdings;40
3.2.1.4;1.4 Konsequenzen für das Personalressort;46
3.2.2;2 Zum Rollenverständnis der Personalarbeit;48
3.2.3;3 Das Service Center Personal;49
3.2.4;4 Personalmanager als Business Partner: die Business Unit;53
3.2.4.1;4.1 Zielstellung 1: Strategieund Effektivitätsorientierung;56
3.2.4.1.1;4.1.1 Leistungssicherung;56
3.2.4.1.2;4.1.2 Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen undWettbewerbsvorteilen;56
3.2.4.1.3;4.1.3 Sicherung personal-sozialer Zielsetzungen;57
3.2.4.2;4.2 Zielstellung 2: Wertschöpfungsorientierung;57
3.2.4.3;4.3 Zielstellung 3: Qualitätsund Dienstleistungsorientierung;59
3.2.5;5 Entwicklungstendenzen;59
3.2.6;6 Literaturverzeichnis;61
3.3;Personalmanagement 2015 - PraktischeAnforderungen und strategische Aktionsfelder;62
3.3.1;1 Dimensionen der Veränderungen;63
3.3.1.1;1.1 Internationalisierung und Globalisierung;63
3.3.1.2;1.2 Virtuelle Organisationen;65
3.3.1.3;1.3 Integration von Personen und Organisationen;66
3.3.1.4;1.4 Prozess- und Innovationsgeschwindigkeit;70
3.3.2;2 Anforderungen an das Personalmanagement;71
3.3.2.1;2.1 Gestaltung der Unternehmenskultur/des Unternehmensklimas;71
3.3.2.2;2.2 Controlling im Personalmanagement;74
3.3.2.3;2.3 Matrixorganisation und Führungsstile;76
3.3.2.4;2.4 Führungskräfte und Personalmanagement;82
3.3.2.5;2.5 Zukünftige Rolle des Personalmanagements;83
3.3.3;3 Praxis-Fokus: Auswahl und Entwicklung vonFührungskräften;85
3.3.3.1;3.1 Weisheit im Wandel: Klassische Tugenden helfen Zukunft zugestalten;85
3.3.3.2;3.2 „Growth Factors“ als Schlüsselelemente bei Auswahl undEntwicklung von Führungskräften;86
3.3.3.3;3.3 Rolle von Universitäten/Hochschulen bei der Ausbildung vonFührungskräften;89
3.3.3.4;3.4 Talent Management, Talent Breeding, Talent Scouting;89
3.3.4;4 Die Essenz;91
3.4;“Global leadership made in Germany?”Anforderungen an Führung im Kontext zunehmenderGlobalisierung;93
3.4.1;1 Einleitung: Globalisierung, Kultur und Führung;93
3.4.2;2 „Global leader“ und „global leadership“: Begriffe und Merkmale;95
3.4.3;3 Empirische Befunde zum „Global Leadership“ im Rahmen des GLOBE – Projektes;103
3.4.4;4 „Global Leadership made in Germany“ – Stärken und Defizite deutscher Führung im internationalen Vergleich;107
3.4.5;5 Konsequenzen für die Auswahl und die Entwicklung von Führungskräften;118
3.4.6;6 Literatur;121
3.5;Gefährliche Rationalität wertorientierterManagementkonzepteImplikationen für das Personalmanagement;124
3.5.1;1 Wertmanagement als Management- und Controllingsystem;124
3.5.2;2 Rationalität des Wertmanagements;135
3.5.3;3 Implikationen für das Personalmanagement;145
3.5.4;4 Literatur;151
4;Kapitel 2 Employability;156
4.1;Employability;157
4.1.1;1 Einleitung;157
4.1.2;2 Ansätze der Employability-Forschung;159
4.1.2.1;2.1 Arten von Employability;161
4.1.2.2;2.2 Bedeutung und Funktionen von Employability;163
4.1.3;3 Gestaltungsfelder von Employability;167
4.1.3.1;3.1 Grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten;167
4.1.3.2;3.2 Betriebliche Gestaltungsbereiche;168
4.1.3.3;3.3 Praxisbeispiel Festo – Das Life-Cycle-Management;169
4.1.3.3.1;3.3.1 Lebenslanges Lernen;170
4.1.3.3.2;3.3.2 Einsatzflexibilität der Mitarbeiter;171
4.1.3.3.3;3.3.3 Gesundheitsmanagement;172
4.1.3.3.4;3.3.4 Wissensmanagement;173
4.1.4;4 Zusammenfassung;176
4.1.5;5 Literatur;178
4.2;Innovationen in der Arbeitswelt und Auswirkungen auf die Work-Life-Balance;180
4.2.1;1 Vorbemerkung;180
4.2.2;2 Trends der Arbeitswelt am Beginn des 21. Jahrhunderts;181
4.2.3;3 Work-Life-Balance im Topmanagement-empirische Ergebnisse;183
4.2.4;4 Work-Life-Balance und Diversity;188
4.2.5;5 Work-Life-Balance steigert Produktivität von Unternehmen;191
4.2.6;6 Ausblick;192
4.2.7;7 Literatur;194
4.2.7.1;Ausgewählte Links;196
4.3;Work-Life-Balance in der Institution „Hochschule“;197
4.3.1;1 Vorbemerkung;197
4.3.2;2 Work-Life-Balance an Hochschulen;198
4.3.3;3 Angebote zur Work-Life-Balance an der Universität Potsdam;201
4.3.4;4 Handlungsbedarf und Ausblick;215
4.3.5;5 Literatur;219
4.3.5.1;ausgewählte Links;219
5;Kapitel 3 Entwicklungstendenzen in derPersonalauswahl und -entwicklung;220
5.1;Entwicklungstendenzen der Personalbeschaffung und -auswahl;221
5.1.1;1 Einleitung;221
5.1.2;2 Ausgangslage;222
5.1.3;3 Trends in der Personalbeschaffung und -auswahl bei der DB;223
5.1.3.1;3.1 Bewerberrückgang – quantitativ und qualitativ;223
5.1.3.2;3.2 Tätigkeitsbezogene Kompetenzen als Grundlage für die Personalauswahl;224
5.1.3.3;3.3 Chance plus – Die Einstiegsqualifizierung für Schüler;225
5.1.3.4;3.4 DB-Schulkooperationen;226
5.1.3.5;3.5 Duale Studiengänge als Alternative zum klassischen Hochschul studium;227
5.1.3.6;3.6 DB-Hochschulpatenschaften;228
5.1.3.7;3.7 Entwicklungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote;229
5.1.4;4 Ausblick;231
5.1.5;5 Literatur;232
5.1.5.1;Ausgewählte Links;232
5.2;Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung Personalentwicklung 2015;233
5.2.1;1 Die Zukunft liegt immer vor uns;233
5.2.1.1;1.1 Zeitbegriffe als Aneignung der Zukunft;233
5.2.1.2;1.2 Temporalisierung der Lebensverhältnisse;235
5.2.1.3;1.3 Temporalisierung der Personalentwicklung;237
5.2.2;2 Planungsund Gestaltungszugänge zur Personalentwicklung der Zukunft;240
5.2.2.1;2.1 Kontextfaktoren;241
5.2.2.2;2.2 Akteure;242
5.2.2.3;2.3 Ziele;246
5.2.2.4;2.4 Inhalte;247
5.2.2.5;2.5 Methoden;251
5.2.3;3 Megatrends und Auswirkungen auf die PE 2015;256
5.2.3.1;3.1 Globalisierung;258
5.2.3.2;3.2 Pluralisierung;258
5.2.3.3;3.3 Wettbewerb;259
5.2.3.4;3.4 Alterung;259
5.2.3.5;3.5 Technologischer Wandel;261
5.2.3.6;3.6 Wanderung;261
5.2.3.7;3.7 Bildung;262
5.2.3.8;3.8 Werte;262
5.2.4;4 Schlussfolgerungen für die Gestaltung der PE 2015;263
5.2.5;5 Literatur;265
5.3;Veränderungen im Personalgeschäft aus Praxissicht;267
5.3.1;1 Aktivierung von (vermeintlich) bildungsbenachteiligtenGruppen für eine herkömmliche Berufsausbildung;268
5.3.1.1;1.1 Vorbereitung und Organisation einesEinstiegsqualifizierungsprojektes mit Fokus auf Jugendlichemit Migrationshintergrund;269
5.3.1.2;1.2 Umsetzung in der Praxis;272
5.3.1.3;1.3 Effekte und erste Praxiserfahrungen;273
5.3.1.4;1.4 Individuelle Effekte bei den Teilnehmern;275
5.3.2;2 Ansätze betriebswirtschaftlicher Entscheidungsfindung;276
5.3.2.1;2.1 Bewirtschaftung von Portfolien;276
5.3.2.2;2.2 Skill management als Marktmodell;278
5.3.2.3;2.3 Technische Umsetzung;279
5.3.2.4;2.4 Arbeit mit Daten-workflows;280
5.3.2.5;2.5 Trichtermodell in der Personalauswahl;282
5.3.2.6;2.6 Prozessorientierung in der Implementierung;284
5.3.3;3 Zusammenfassung und Ausblick;285
5.3.4;4 Literatur;286
5.4;Entwicklungstendenzen in der Personalauswahl und-entwicklungEin Fallbeispiel zur Anwendung der Positiven Psychologie;287
5.4.1;1 Einleitung;287
5.4.2;2 Fallbeispiel;288
5.4.2.1;2.1 Positive Psychologie;289
5.4.2.2;2.2 Der Stärkenansatz der Positiven Psychologie;290
5.4.2.2.1;2.2.1 Der Stärkenansatz im beruflichen Kontext;291
5.4.2.2.2;2.2.2 Stärken- vs. schwächenbasierte Entwicklungsansätze;293
5.4.2.3;2.3 Stärkenbasierte Intervention;294
5.4.2.4;2.4 Methodisches Vorgehen;295
5.4.2.5;2.5 Ergebnisse;296
5.4.2.5.1;2.5.1 Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen;296
5.4.2.5.2;2.5.2 Allgemeine Selbstwirksamkeit;297
5.4.2.5.3;2.5.3 Selbstwert;297
5.4.2.5.4;2.5.4 Lebenszufriedenheit;297
5.4.2.5.5;2.5.5 Weitere Ergebnisse;298
5.4.2.6;2.6 Zusammenfassung des Fallbeispiels;300
5.4.3;3 Fazit;300
5.4.4;4 Literatur;302
6;Kapitel 4 Implikationen der StudienabschlüsseBachelor und Master auf diePersonalauswahl und -entwicklung;303
6.1;Implikationen der Studienabschlüsse Bachelor undMaster für die Personalbeschaffung und -auswahl;304
6.1.1;1 Einleitung;304
6.1.2;2 Kurzer theoretischer Abriss Bachelor und Master;304
6.1.3;3 Thesen zur Auswirkung des neuen Bachelor/Master-Systems;307
6.1.4;4 Konsequenzen für die Personalbeschaffung und -auswahl;308
6.1.4.1;4.1 Konsequenzen für die Personalbeschaffung;308
6.1.4.2;4.2 Konsequenzen für die Personalauswahl;309
6.1.5;5 Matrix;309
6.2;Implikationen gestufter Studiengänge für dasPersonalmanagement;311
6.2.1;1 Gestufte Studiengänge - eine Herausforderung für dasPersonalmanagement;311
6.2.2;2 Aktuelle Situation von Bachelor-Absolventen inUnternehmen – Ergebnisse der DGFP-Befragung 2008;312
6.2.2.1;2.1 Fragestellung und methodischer Hintergrund;312
6.2.2.2;2.2 Ergebnisse;314
6.2.2.2.1;2.2.1 Erfahrungen mit Bachelor-Absolventen;314
6.2.2.2.2;2.2.2 Beschäftigungsbedingungen;316
6.2.2.2.3;2.2.3 Konzeptionelle Vorbereitung;320
6.2.2.3;2.3 Fazit;322
6.2.3;3 Konzeptionelle Ansatzpunkte für das Personalmanagementbei der Berücksichtigung gestufter Studiengänge;323
6.2.3.1;3.1 Spezifika gestufter Studiengänge;323
6.2.3.2;3.2 Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder desPersonalmanagements als Bezugspunkt;325
6.2.3.3;3.3 Impact- Matrix;327
6.2.3.4;3.4 Beispielhafte Konsequenzen der Integration gestufterStudiengänge in die Personalentwicklung;331
6.2.4;4 Ausblick;333
6.2.5;5 Literatur;334
6.3;Personalentwicklung als verlängertes Studium?!Konsequenzen des Bachelor- und Master-Studiensystems fürdie Personalentwicklung in Organisationen;335
6.3.1;1 Das Bachelorund Master-Studiensystem und die Folgen für die Personalentwicklung in Organisationen;335
6.3.2;2 Kernkonzepte des Bachelorund Master-Studiensystems;337
6.3.2.1;2.1 Zweistufigkeit und Modularisierung des Studiensystems;338
6.3.2.2;2.2 Gestaltung des Übergangs vom Bachelorzum Masterstudium;340
6.3.2.3;2.3 Hohe Bedeutung von Schlüsselfähigkeiten und sozialen Kompetenzen;342
6.3.2.4;2.4 Employability als Ziel der Bachelorund Master(?)ausbildung;345
6.3.2.5;2.5 Internationalisierung und Internationalität;347
6.3.2.6;2.6 Akkreditierung und Qualitätssicherung der Studiengänge;348
6.3.3;3 Konsequenzen für die Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen;350
6.3.4;4 Resümee: Sind Unternehmen und Organisationen auf die neuen Bachelorund Masterabsolventen vorbereitet?;354
6.3.5;5 Literatur;357
6.3.5.1;Internetquellen;359
7;Kapitel 5 Vergütung;360
7.1;Arbeitszeit- und Vergütungskonzepte 2015Ein Trendszenario für die Metall- und Elektroindustrie;361
7.1.1;1 Problemstellung und methodische Grundlagen derPrognose;361
7.1.1.1;1.1 Problemstellung;361
7.1.1.2;1.2 Anwendung der Szenariotechnik;362
7.1.1.3;1.3 Weitere Vorgehensweise;363
7.1.2;2 Trendszenario Arbeitszeitkonzepte 2015: Ausschöpfenbereits vorhandener Gestaltungsspielräume;364
7.1.2.1;2.1 Gesetzliche Arbeitszeitregelungen heute und morgen;364
7.1.2.2;2.2 Tarifvertragliche Arbeitszeitregelungen;366
7.1.2.3;2.3 Betriebsvereinbarungen über Arbeitszeitregelungen;368
7.1.2.4;2.4 Nutzung des vorhandenen Gestaltungsspielraumes für flexibleArbeitszeit;369
7.1.3;3 Trendszenario Vergütungskonzepte 2015: derEntgeltrahmen-Tarifvertrag (ERA-TV) und spezielleVergütungskonzepte für AT-Mitarbeiter undFührungskräfte;370
7.1.3.1;3.1 Die Vergütungskomponenten im Überblick;370
7.1.3.2;3.2 Neubestimmung des Grundentgelts;371
7.1.3.3;3.3 Neubestimmung der Leistungsentgelte;372
7.1.3.4;3.4 Abgeltung besonderer Belastungen;373
7.1.3.5;3.5 Bedeutung des ERA-TV für das Trendszenario 2015;374
7.1.3.6;3.6 Vergütungskonzepte für nicht leitende AT-Mitarbeiter undFührungskräfte;375
7.1.4;4 Ergebnis;376
7.1.5;5 Literatur;378
7.2;Moderne VergütungskonzeptePersönliche Erfolgsbeteiligung für Tarifmitarbeiter undflexible Wertkonten bei der BASF SE;379
7.2.1;1 Aktuelle Tendenzen in der Vergütungspolitik;379
7.2.2;2 Ziele moderner Vergütungskonzepte;382
7.2.3;3 Komponenten moderner Vergütungssysteme;385
7.2.4;4 Moderne Vergütungskonzepte bei der BASF SE;388
7.2.4.1;4.1 Persönliche Erfolgsbeteiligung für Tarifmitarbeiter (PEB);388
7.2.4.2;4.2 Wertkonten für Mitarbeiter im AT-Bereich;392
7.2.5;5 Fazit – Kennzeichen moderner Vergütungssysteme;393
7.2.6;6 Literatur;395
7.3;Arbeitsmarkt 2015 - Auswirkungen auf dieVergütungskonzepte durch Änderungen in derGesellschafterstruktur und gesetzliche Neuregelung;397
7.3.1;1 Untersuchungsgegenstand;397
7.3.1.1;1.1 Betrachtete Vergütungsinstrumente;397
7.3.1.2;1.2 Betrachtete Änderungen in der Gesellschafterstruktur;398
7.3.2;2 Anreizwirkung durch verschiedene Vergütungsformen;399
7.3.2.1;2.1 Arten der Motivation;399
7.3.2.2;2.2 Principal-Agent-Ansatz;400
7.3.2.3;2.3 Ausgangslage in der Finanzkrise;402
7.3.3;3 Auswirkungen auf einzelne wesentlicheVergütungsbestandteile;403
7.3.3.1;3.1 Monatsgehalt;403
7.3.3.1.1;3.1.1 Flexibilisierbarkeit;403
7.3.3.1.2;3.1.2 Auswirkung von Änderungen;403
7.3.3.2;3.2 Variable Vergütung;407
7.3.3.2.1;3.2.1 Verbreitete Formen und deren Anreizwirkung;407
7.3.3.2.2;3.2.2 Auswirkung von Änderungen;411
7.3.3.3;3.3 Langfristig orientierte Vergütung;414
7.3.3.3.1;3.3.1 Langfristig orientierte Vergütung durch Aktien oder ähnlicheFormen;414
7.3.3.3.2;3.3.2 Langfristig orientierte Vergütung durch variable Vergütung;420
7.3.3.4;3.4 Geldwerte betriebliche Zusatzleistungen;420
7.3.3.4.1;3.4.1 Betrachtete wesentliche betriebliche Zusatzleistungen;420
7.3.4;4 Fazit;424
7.3.5;5 Literatur;425
7.4;Vergütungsmanagement in Zeiten desShareholder-Wechsels;426
7.4.1;1 Gestaltung des Vergütungsmanagements alsKonzerntochter;427
7.4.2;2 Steuerungswirkung des Vergütungsmanagements auf dieUnternehmens- und Führungskultur;429
7.4.2.1;2.1 Ideenkultur;431
7.4.2.2;2.2 Familienkultur;431
7.4.2.3;2.3 Projektkultur;431
7.4.2.4;2.4 Strukturkultur;432
7.4.3;3 Vergütungsmanagement im Rahmen eines IPO‘s;432
7.4.3.1;3.1 Sicherstellung der Prozesse des Vergütungsmanagements;432
7.4.3.2;3.2 Strategische und kulturelle Neuausrichtungen bestehenderVergütungssysteme;434
7.4.4;4 Vergütungsmanagement bei Eintritt eines Privat-Equity-Unternehmens (PEU);439
7.4.4.1;4.1 Konsequenzen für die variable Vergütung;440
7.4.4.2;4.2 Konsequenzen für das bestehende long-term-incentive Modelle;440
7.4.4.3;4.3 Einführung eines Management-Equity-Program;440
7.4.5;5 Fazit;441
7.4.6;6 Literatur;442
8;Autorenverzeichnis;443
Personalmanagement an der Unternehmensspitze.- Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – aus Praxissicht.- Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – konzeptionelle Überlegungen.- Personalmanagement 2015 - Praktische Anforderungen und strategische Aktionsfelder.- “Global leadership made in Germany?”.- Gefährliche Rationalität wertorientierter Managementkonzepte.- Employability.- Employability.- Innovationen in der Arbeitswelt und Auswirkungen auf die Work-Life-Balance.- Work-Life-Balance in der Institution „Hochschule“.- Entwicklungstendenzen in der Personalauswahl und -entwicklung.- Entwicklungstendenzen der Personalbeschaffung und -auswahl.- Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung - Personalentwicklung 2015.- Veränderungen im Personalgeschäft aus Praxissicht.- Entwicklungstendenzen in der Personalauswahl und -entwicklung.- Implikationen der Studienabschlüsse Bachelor und Master auf die Personalauswahl und -entwicklung.- Implikationen der Studienabschlüsse Bachelor und Master für die Personalbeschaffung und -auswahl.- Implikationen gestufter Studiengänge für das Personalmanagement.- Personalentwicklung als verlängertes Studium?!.- Vergütung.- Arbeitszeit- und Vergütungskonzepte 2015.- Moderne Vergütungskonzepte.- Arbeitsmarkt 2015 - Auswirkungen auf die Vergütungskonzepte durch Änderungen in der Gesellschafterstruktur und gesetzliche Neuregelung.- Vergütungsmanagement in Zeiten des Shareholder-Wechsels.
