E-Book, Deutsch, Band 34, 174 Seiten, Format (B × H): 165 mm x 240 mm
E-Book, Deutsch, Band 34, 174 Seiten, Format (B × H): 165 mm x 240 mm
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8409-2773-7
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Zu all diesen Fragen bietet dieses Buch für die Personalarbeit in Projekten relevantes psychologisches Know-how aus Wissenschaft und Praxis. Es zeigt übersichtlich und anschaulich auf, worauf es beim Faktor Mensch in Projekten ankommt und bietet eine Fülle wissenschaftlich fundierter Hintergrundinformationen und praktisch einsetzbarer Instrumente aus der Psychologie. Ausführliche Fallbeispiele animieren dazu, psychologisches Projektcoaching zur Unterstützung von Projektleitungen, aber auch zur Optimierung der Prozesse und der Teamarbeit in Projekten einzusetzen.
Die dargestellten Inhalte sind nicht nur für Personalmanager und Führungskräfte von Interesse, sondern auch für Trainer, Berater und andere wissenschaftlich interessierte Praktiker, die Projekte kompetent beraten und unterstützen möchten.
Zielgruppe
Führungskräfte, Personalverantwortliche, Personal- und Organisationsentwickler, Trainer, Berater, Coaches, Projektmanager, Verantwortliche im Projekt-Management-Office, Supervisoren, Personalpsychologen, Studierende und Lehrende der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie sowie der Betriebswirtschaftslehre.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Coaching, Training, Supervision
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Coaching, Training, Supervision
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Projektmanagement
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychotherapie / Klinische Psychologie Beratungspsychologie
- Sozialwissenschaften Pädagogik Berufliche Bildung Coaching, Training, Supervision
Weitere Infos & Material
1;Projektteams und -manager beraten und coachen;1
1.1;Inhaltsverzeichnis;7
2;1Psychologisches Personalmanagement und Projektmanagement;10
2.1;1.1Definitionen;11
2.2;1.2 Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen;17
2.3;1.3Nutzen von Personalmanagement für Projekte;22
2.4;1.4Die Integration von Projekt- und Personalmanagement;24
2.5;1.5Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen und Themen;26
3;2Modelle;32
3.1;2.1Prozessorientierung: Projektmanagement-Prozesse;32
3.2;2.2Zielorientierung in Projekten;34
4;3Analyse und Maßnahmenempfehlungen;36
4.1;3.1Das Projektteam;36
4.2;3.2Die Führung des Projektteams;47
4.3;3.3 Stakeholder-Management und Kommunikation in Projekten;61
4.4;3.4Risiken, Konflikte und Krisen in Projekten;81
5;4Vorgehen: Projektcoaching;105
5.1;4.1Wirkungsweise und Nutzen von Projektcoaching;105
5.2;4.2Effektivität und Effizienz von Projektcoaching;108
5.3;4.3 Die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit: Projektcoaching, Alternativen und Kombinationen;109
5.4;4.4 Die Auswahl des Projektcoaches und andere Voraussetzungen für den Erfolg von Projektcoaching;116
5.5;4.5Vorgehensweisen beim Projektcoaching;119
5.6;4.6Evaluation von Projektcoaching und Projekterfolg;130
6;5Fallbeispiele aus der Praxis;133
6.1;5.1 Einzelcoaching eines Projektleiters im interkulturellen Projektumfeld;133
6.2;5.2 Team- und Prozesscoaching: Einführung von agilem Projektmanagement;144
7;6Literaturempfehlungen;160
8;7Literatur;161
9;Karten;170
3 Analyse und Maßnahmenempfehlungen (S: 27-28)
Im folgenden Kapitel werden einige wesentliche Handlungsfelder und -empfehlungen für psychologisches Personalmanagement in Projekten vorgestellt. Sie betreffen das Projektteam, den Projektleiter als Führungskraft, das Stakeholder-Management, die Kommunikation sowie Risiken, Konflikte und Krisen in Projekten.
Während einige Verfahren und Interventionen von Nicht-Psychologen durchgeführt werden können, (z.?B. die Organisation von Trainingsmaßnahmen), erfordern andere – wie z.?B. das psychologische Projektcoaching oder die Durchführung psychologischer Testverfahren (siehe z.?B. Hossiep & Mühlhaus, 2015) – eine entsprechende psychologische Ausbildung.
3.1 Das Projektteam
3.1.1 Zusammenstellung des Projektteams
Obwohl Projektleitungen ihr Team zum Erfolg führen sollen, haben sie in der Praxis wenig Möglichkeiten, die Mitglieder dieses Teams auszuwählen, da sie im Ringen um die besten Mitarbeiter mit mächtigeren Konkurrenten (z.?B. Linienvorgesetzten) oftmals unterliegen. Zudem würde es, wenn die Projektmitarbeiter aus internen Fachabteilungen des Unternehmens kommen, ungeschriebene Normen verletzen, sie einer umfassenden eignungsdiagnostischen Prozedur zu unterziehen. Wenn mit den Linienvorgesetzten darüber beraten wird, ob Mitarbeiter den Anforderungen des Projekts entsprechen, muss daher mit einem Widerspruch zwischen Projekt- und Abteilungsrationalität gerechnet werden. Ein Vorgesetzter, der sich infolgedessen opportunistisch verhält, könnte seinen Mitarbeiter entweder absichtlich unterbewerten, um ihn für seine Abteilung zu erhalten, oder einen ungeeigneten Mitarbeiter bewusst wegloben, um ihn loszuwerden. Hier kann der Personalmanager als unabhängiger Dritter Entscheidungsunterstützung bieten.
Insgesamt sind die Anforderungen an Mitglieder eines Projekts sehr hoch, da sie über ausgeprägte spezifische Fachkenntnisse verfügen müssen, zugleich in besonderem Maße offen für neue Erfahrungen sein und dabei eine überdurchschnittliche Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen aufweisen sollten. Angesichts dessen sollte die Auswahl der Projektmitarbeiter professionell erfolgen und sich an deren Kompetenz orientieren – nicht vorrangig an ihrer Entbehrlichkeit in den Fachabteilungen.
Als allgemeine Orientierungspunkte für die Anforderungen an ein Projektteam können gelten (vgl. Högl & Gemünden, 2005):
Checkliste: Wichtige Anforderungen an Teammitglieder in Projekten
–– Bei der Teambesetzung muss auf ausreichende soziale und methodische Kompetenz geachtet werden.
–– Die Teammitglieder sollten eine Präferenz für die Gruppenarbeit besitzen.
–– Die Diskrepanzen im Wissens- und Fähigkeitsbestand der Gruppenmitglieder sollte nicht zu groß sein.
–– Bei virtuellen Teams ist besonders auf nicht fachliche Kompetenzen der Teammitglieder, wie z.?B. kommunikative Kompetenz und Medienkompetenz, zu achten (Hertel & Orlikowski, 2012, S.?338 ff.).
Vor der letztendlichen Entscheidung empfiehlt es sich, aufgrund seiner hohen eignungsdiagnostischen Güte und Praktikabilität ein anforderungsorientiertes strukturiertes Interview (Schuler, 2002; Schuler & Mussel, 2016) zu führen, bei dem im optimalen Fall auch der vorgesehene Projektleiter mitwirken sollte.
Wie das Auswahlverfahren konkret gestaltet werden kann, ist am Beispiel eines Projekts zur Steigerung der Vertriebseffizienz in Tabelle 7 dargestellt.
