Zapp Leistungsmanagement, Logistik, Marketing

Betriebswirtschaftliche Grundlagen im Krankenhaus
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-95466-088-9
Verlag: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 182 Seiten

Reihe: Health Care Management

Betriebswirtschaftliche Grundlagen im Krankenhaus

unter Mitarbeit von: U. Bettig, J. Oswald, S. Otten Herausgeber der Schriftenreihe: Heinz Naegler und Thomas Kersting

Zielgruppe

leitende Mitarbeiter in Krankenhäusern, Rehabilitationskliniken, Einrichtungen der stationären und ambulanten Pflege und Krankenversorgung und anderen Medizinbetrieben; leitende Mitarbeiter im öffentlichen Gesundheitswesen; leitende Mitarbeiter in anderen Unternehmen der Gesundheitswirtschaft (Pharma-, Medizintechnik- und Versorgungsunternehmen, Krankenkassen); Studenten gesundheitsbezogener Spezialstudiengänge wie Health Care Management, Gesundheitsökonomie, Public Health, Pflegemanagement u.a.m.

Autoren/Hrsg.

Zapp, Winfried

Inhaltsverzeichnis

Mit Beiträgen zu folgenden Themen: Betriebswirtschaftliche Orientierung; Konstitutive Entscheidungen; Logistische Ausrichtung; Leistungserstellung; Marketing

Leseproben

2 Konstitutive Entscheidungen

Winfried Zapp und Julia Oswald

2.1 Theoretische Grundlagen

2.1.1 Entscheidungsorientierte Grundausrichtung

Nach der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen werden konstitutive und laufende Entscheidungen unterschieden. Konstitutive Entscheidungen lösen Probleme bei der Unternehmungsgründung und stellen auf grundlegende Entscheidungen im Rahmen der Unternehmungsgenese ab [Hentze/Heinecke/Kammel, 2001:89]. Laufende Entscheidungen fallen dagegen bei der Abwicklung der Leistungsprozesse an (z.B. Auswahl der Diagnostik und Therapie für einen Patienten, Beschaffungsentscheidungen über notwendige Sachmittel oder medizinische Geräte). Sie werden in Kapitel 3 ausführlich dargestellt. In diesem Abschnitt befassen wir uns mit den konstitutiven Entscheidungen. Zentrale Gegenstandsbereiche sind hier die Bestimmung des Leistungsprogramms, die Trägerform, die Wahl der Rechtsform, die Strukturform, Entscheidungen, die den Zusammenschluss mit anderen Unternehmungen betreffen sowie die Standortwahl. Bevor wir diese Entscheidungen diskutieren, beschreiben wir zunächst, was unter einem Entscheidungsproblem zu verstehen ist. Dabei greifen wir auf die Erkenntnisse der Entscheidungstheorie zurück.

Abb.5 Willensbildungsprozess [modifiziert nach Hahn, 1994:41]

Weil eine frühzeitige Korrektur von Abweichungen unter veränderten Wettbewerbsverhältnissen und bei zunehmend dynamischen Umweltveränderungen allein jedoch nicht ausreicht, muss ein weiterer Schwerpunkt der Krankenhausaktivitäten im Bereich der (kybernetischen) Steuerung liegen. Hierbei werden relevante Störgrößen bereits vor dem Eintritt ihrer Wirkungen geortet und im Entscheidungsprozess antizipiert und adaptiert [Zapp/Oswald, 2009; Schmidt, 1995:7]. Steuerung liegt somit vor, wenn ein Ziel (Sollwert) von außen gesetzt wird und entsprechend die Richtung und Art des Verhaltens und somit der Weg zur Zielerreichung von außen vorgegeben werden [Flechtner, 1966:44]. Damit fehlt bei der Steuerung die Rückkopplung, so dass auch nicht von einem geschlossenen Wirkungsablauf des Regelkreises gesprochen wird, sondern von einem offenen Wirkungsablauf in Form einer Steuerkette [Rafée, 1974:85].

2.1.2 Strategische Grundausrichtung

Langfristige Krankenhausziele, die den Bestand sichern und den Versorgungsauftrag erfüllen, werden von den eher operativ denkenden Krankenhäusern oft vernachlässigt. Mit Beendigung der Konvergenzphase im Jahr 2009 kommen jedoch Anforderungen und gravierende Herausforderungen auf die Krankenhäuser zu, die nicht mehr durch Reaktion, sondern nur durch eine proaktive Unternehmungsführung bewältigt werden können. „Bei steigender Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und sinkender solidarischer Finanzkraft muss […] die Produktivität des Systems gesteigert werden. […] Mittelfristig werden sich Systemanbieter herausbilden, die mit verschiedenen Leistungserbringern auf vertraglich gesicherter Basis kooperieren und so in der Lage sind, Komplexleistungen zu offerieren.“ [Lohmann, 2003]. Krankenhäuser sind damit gefordert, eine klare strategische Grundausrichtung zu definieren. Erst die Festlegung einer Strategie zeigt unternehmerische Handlungsalternativen auf und führt das Krankenhaus zum Erfolg. Eichhorn [2008] verbindet mit der Strategie „kein anderes Wort für Handeln. Strategie bedeutet vielmehr das Suchen nach Wegen zum Beleben des Krankenhausbetriebes sowie im Bereich der Krankenhauswirtschaft das Suchen nach Wegen zur dauerhaften Absicherung der Existenz des Krankenhauses im Krankenhausmarkt.“ [Eichhorn, 2008 c: 141]. Mintzberg (2001) unterscheidet fünf „Grundpfeiler der Strategie“, mit denen sich Strategien beschreiben lassen [Mintzberg, 2001:22ff.]:

1. Die Strategie ist ein , der den Akteuren eine Orientierung vorgibt.
2. Die Strategie kann als bezeichnet werden.
3. Die Strategie beschreibt eine im Wettbewerbsgefüge.
4. Die Strategie bezeichnet eine , d.h. die Art und Weise, wie eine Unternehmung ihr Geschäft begreift und betreibt.
5. Die Strategie ist eine , mit dem versucht wird, einen Konkurrenten zu überraschen.

Neben der Definition und Charakterisierung ist es zweckmäßig, Strategietypen zu unterscheiden. Hier sind vielfältige Systematisierungsmöglichkeiten denkbar [Zapp/Oswald, 2009; Knyphausen-Aufseß, 2002:1868ff.]:

1. Klassisches Modell: Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten durch die vertikal integrierte Unternehmung selbst.
2. Virtuelle Organisation: Koordination wird von einer Unternehmung übernommen, die Partnerunternehmungen übernehmen die Ausführung.
3. Lawyer-Modell: Ausführung einer Wertschöpfungsstufe in verschiedenen Geschäften.
4. Market-Maker-Modell: Unternehmung als Plattform für den Austausch vieler Unternehmungen.

Die Entwicklung einer Strategie setzt einen strategischen Planungsprozess voraus. Durch ihren Problemcharakter muss die strategische Planung in einem Ablauf erfolgen, der grundsätzlich dem Entscheidungs- oder Problemlösungsprozess entspricht. Die Schaffung der Informationsbasis bildet dafür den Ausgangspunkt [Ulrich/Fluri, 1978:94]. Dabei geht es um die Klärung der krankenhausbezogenen Wertvorstellungen, die Analyse der Stärken und Schwächen des Krankenhauses, die Analyse der Krankenhausumwelt und die Analyse der gegenwärtig wichtigsten Konkurrenten [Eichhorn, 2008 c]. Im Anschluss an die Analyse sollten die Probleme mit strategischem Charakter rechtzeitig erkennbar werden, die sich aus Ziellücken, strukturellen Engpässen und Schwächen sowie neue chancenreichen Möglichkeiten herausschälen können [Ulrich/Fluri, 1978:96]. Daraus lassen sich dann alternative Strategien konzipieren. Anschließend werden die Strategien bewertet und es kann eine geeignete Strategie ausgewählt werden. Im Anschluss an die Strategieentwicklung folgt die Implementierung der Strategie. Die Strategiekontrolle sichert den Planungsprozess ab [Ulrich/Fluri, 1978:96; vgl. ähnlich Hopfenbeck, 1989; Hungenberg, 2002].

2.2 Bestimmung des Leistungsprogramms

2.2.1 Leistungsarten im Krankenhaus

Eine grundlegende Entscheidung, mit der Krankenhäuser ihre Strukturen beeinflussen und ihren Handlungsrahmen für einen längeren Zeitraum festlegen, ist die Bestimmung des Leistungsprogramms. Das Leistungsprogramm legt die spezifischen Leistungen des Krankenhauses fest, für die mit Blick auf den gesamtwirtschaftlichen Sinn der Krankenhaustätigkeit – eine bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung – der Gesetzgeber einen umfangreichen Leistungskatalog als Grundlage definiert hat. Dieser bildet wiederum die Basis für die duale Krankenhausfinanzierung, die im deutschen Krankenhauswesen seit 1972 mit Verabschiedung des Krankenhausfinanzierungsgesetzes verbindlich wurde. Neben der zuständigen Landesbehörde (Investitionskostenfinanzierung) tritt die Gesetzliche Krankenversicherung als Finanzierungspartner eines Krankenhauses auf (Betriebskostenfinanzierung). Eher gering ist der Anteil der Patienten in einem Krankenhaus, die eine Private Krankenversicherung abgeschlossen haben.

• Gründung eines Medizinischen Versorgungszentrums zur Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung (§95 (1) SGB V)
• Institutionelle Öffnung zugelassener Krankenhäuser bei Unterversorgung im vertragsärztlichen Bereich (§116a SGB V)
• ...

Über Autor(innen)

unter Mitarbeit von: U. Bettig, J. Oswald, S. Otten

Herausgeber der Schriftenreihe: Heinz Naegler und Thomas Kersting