Atzert Strategisches Prozesscontrolling

Koordinationsorientierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement
2011
ISBN: 978-3-8349-6226-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 391 Seiten, eBook

Sebastian Atzert formuliert eine Konzeption für das strategische Prozesscontrolling und stellt so einen theoretischen Ansatz für die formale und inhaltliche Ausgestaltung des strategischen Controllings in Prozessorganisationen bereit.




Dr. Sebastian Atzert promovierte bei Prof. Dr. Uwe Götze am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling an der Technischen Universität Chemnitz.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Atzert, Sebastian

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abbildungsverzeichnis;15
4;Tabellenverzeichnis;17
5;A Einleitung;18
5.1;1 Problemstellung und Zielsetzung;18
5.2;2 Gang der Untersuchung;24
6;B Grundlagen des Prozessmanagements;28
6.1;1 Prozesse und Prozessorganisation;28
6.1.1;1.1 Entwicklung von Prozessorganisation und Prozessmanagement;28
6.1.2;1.2 Zum Begriff und Wesen des Prozesses;31
6.1.2.1;1.2.1 Definition;31
6.1.2.2;1.2.2 Prozessebenen;34
6.1.2.3;1.2.3 Weitere Klassifizierung von Prozessen;36
6.1.3;1.3 Das Unternehmen als Gefüge von Prozessen;38
6.2;2 Management von Prozessen;42
6.2.1;2.1 Grundlagen der Unternehmensführung;42
6.2.1.1;2.1.1 Managementbegriff und -inhalte Die Begriffe der Unternehmensführung bzw. des Managements werden in der Literatur teils syn;42
6.2.1.2;2.1.2 Zum Begriff des Führungs- bzw. Managementsystems;49
6.2.2;2.2 Begriff und Inhalte des Prozessmanagements;51
6.2.2.1;2.2.1 Continuous Improvement und Reengineering: Grundlagen des Prozessmanagements;51
6.2.2.2;2.2.2 Definition und Abgrenzung von Prozessmanagement;52
6.2.2.3;2.2.3 Multidimensionalität der prozessbezogenen Führungsgrößen;55
6.2.2.4;2.2.4 Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip;66
7;C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling;70
7.1;1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements;70
7.1.1;1.1 Strategie und strategisches Management;70
7.1.2;1.2 Gestaltungsrahmen für das strategische Prozessmanagement;76
7.1.2.1;1.2.1 Ziele im strategischen Prozessmanagement;77
7.1.2.2;1.2.2.2 Entscheidungsfelder für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrategien;84
7.1.2.3;1.2.2.3 Weitere Kennzeichnung und Besonderheiten der Prozessstrategieformulierung;97
7.1.3;1.2.3 Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagements: Empfehlungen und Gestaltungsansätze;99
7.1.4;1.2.4 Kritische Würdigung der Gestaltungsempfehlungen und Fragestellungen für die Erklärungsebene;103
7.2;2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements;105
7.2.1;2.1 Kennzeichnung des Market-based View;105
7.2.1.1;2.1.1 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma als Grundlage des Market-based View ;105
7.2.1.2;2.1.2 Der Ansatz von Porter;107
7.2.2;2.2 Strategisches Prozessmanagement aus marktorientierter Perspektive;118
7.2.2.1;2.2.1 Strategisches Prozessmanagement und die Branchenstrukturanalyse;118
7.2.2.2;2.2.2 Strategisches Prozessmanagement und die Wertkette;119
7.2.2.3;2.2.3 Konzept der generischen Strategien und strategisches Prozessmanagement;121
7.3;3 Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements;133
7.3.1;3.1 Grundlagen des Resource-based Views;133
7.3.2;3.2 Die Kompetenzorientierung im Resource-based View;137
7.3.2.1;3.2.1 Grundlagen und Terminologie;137
7.3.2.2;3.2.2 Strategisches Management vor dem Hintergrund der Kompetenzorientierung;141
7.3.2.3;3.2.3 Dynamic capabilities und organisationale Fähigkeiten im Kontext des strategischen Managements;145
7.3.3;3.3 Zur Verbindung zwischen Kompetenz und Prozessen;149
7.3.3.1;3.3.1 Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen;150
7.3.3.2;3.3.2 Die Prozessorientierung als Grundlage von dynamic capabilities;153
7.3.4;3.4 Strategisches Prozessmanagement aus ressourcenorientierter Perspektive;157
7.3.4.1;3.4.1 Der „Open System Viewfi als theoretische Basis des strategischen Prozessmanagements;157
7.3.4.2;3.4.2 Kompetenzmanagement im Kontext des strategischen Prozessmanagements;164
7.3.4.3;3.4.3 Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements;179
7.4;4 Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis;192
7.4.1;4.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie;192
7.4.2;4.2 Transaktionskosten als Einflussgröße prozessorientierter Organisationsstrukturen;200
7.4.2.1;4.2.1 Die Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell;200
7.4.2.2;4.2.2 Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordination;204
7.4.3;4.3 Strategisches Prozessmanagement aus transaktionskostenorientierter Perspektive;210
7.5;5 Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements;216
7.5.1;5.1 Vergleich von marktund ressourcenorientiertem Ansatz;216
7.5.2;5.2 Integration von markt-, ressourcen- sowie transaktionskostenorientierter Perspektive im strategischem Prozessmanagement;219
7.5.3;5.3 Zwischenfazit: Strategisches Prozessmanagement;223
7.6;6 Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling;225
8;D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens;227
8.1;1 Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling;227
8.1.1;1.1 Zum Konstrukt der Controlling-Konzeption;227
8.1.1.1;1.1.1 Definition und Elemente einer Controlling-Konzeption;227
8.1.1.2;1.1.2 Inhaltliche Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen;232
8.1.1.3;1.1.3 Vorstellung und Charakterisierung existierender Controlling-Konzeptionen;235
8.1.2;1.2 Die strategische Dimension im Controlling;239
8.1.3;1.3 Besonderheiten des prozessorientierten Controllings;242
8.1.4;1.4 Festlegung einer geeigneten Konzeption für das strategische Prozesscontrolling;245
8.1.4.1;1.4.1 Theoretische Anforderungen an eine Controlling-Konzeption;245
8.1.4.2;1.4.2 Eignung einzelner Controlling-Konzeptionen zur Fundierung von strategischem Prozesscontrolling;247
8.1.4.3;1.4.3 Auswahl einer geeigneten Controlling-Konzeption;254
8.2;2 Koordination des strategischen Prozessmanagements: Herausforderung für das Controlling;257
8.2.1;2.1 Interdependenzen im Führungssystem als Ursache von Koordinationsproblemen;257
8.2.2;2.2 Zum Begriff der Interdependenz;259
8.2.3;2.3 Interdependenzen im strategischen Prozessmanagement;261
8.2.4;2.4 Ansätze zur Erfassung von Interdependenzen;269
8.3;3 Konzeption des strategischen Prozesscontrollings;274
8.3.1;3.1 Ziele;274
8.3.1.1;3.1.1 Direkte Ziele;275
8.3.1.2;3.1.2 Indirekte Ziele;278
8.3.2;3.2 Aufgaben und Instrumente;283
8.3.2.1;3.2.1 Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung;283
8.3.2.2;3.2.2 Koordination des strategischen prozessbezogenen Informationssystems;300
8.3.2.3;3.2.3 Koordination der strategischen prozessbezogenen Kontrolle mit dem Planungs- und Informationssystem;310
8.3.2.4;3.2.4 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle;332
8.3.2.5;3.2.5 Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Organisation mit anderen Teilsystemen der strategischen Führung;351
8.3.2.6;3.2.1.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung Die systemkoppelnde Koordination des strategisch;290
8.3.2.7;41). Aufgaben wie die Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen fallen dabei größtenteils in den vormarktlichen Wettbew;298
8.3.2.8;3.2.2.3 Systemkoppelnde Koordination innerhalb des strategischen prozessbezogenen Informationssystems Bei der systemkoppelnden K;308
8.3.2.9;3.2.3.4.1 Allgemeine Instrumente zur Koordination von strategischer Prozessplanung, Prozesskontrolle und Informationsversorgung ;322
8.3.2.10;8. das Personalkostenmanagement, welches das Personalmanagement mit der Finanzund Budgetplanung verbindet und sich mit den Frage;333
8.3.3;3.3 Ansätze zur Institutionalisierung von strategischem Prozesscontrolling;363
8.3.3.1;3.3.1 Kontextbezogene Einflussfaktoren auf die Organisation von strategischem Prozesscontrolling;364
8.3.3.2;3.3.2 Aufgabenabgrenzung des strategischen Prozesscontrollings gegenüber anderen Bereichen in der Unternehmensorganisation;366
8.3.3.3;3.3.3 Hierarchische Einordnung und Kompetenzverteilung bei der Gestaltung des strategischen Prozesscontrollings;372
8.3.3.4;3.3.4 Anforderungen an den strategischen Prozesscontroller;379
8.3.4;3.4 Zwischenfazit: Konzeption des strategisches Prozesscontrollings;382
9;E Zusammenfassung und Ausblick;387
10;Literatur;390

Über Autor(innen)

Dr. Sebastian Atzert promovierte bei Prof. Dr. Uwe Götze am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling an der Technischen Universität Chemnitz.