Forum Dienstleistungsmanagement
E-Book, Deutsch, 508 Seiten, eBook
Reihe: Forum Dienstleistungsmanagement
ISBN: 978-3-8349-9105-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Univ.-Professor Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
Univ.-Professor Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt an der Katholischen Universität Eichstätt.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Teil A: Wissenschaftliche Beiträge;12
3.1;1. Grundlagen des Dienstleistungscontrolling;12
3.1.1;Dienstleistungscontrolling – Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen;14
3.1.1.1;1. Controlling als Subsystem des Dienstleistungsmanagements;16
3.1.1.1.1;1.1 Besonderheiten und Aufgaben des Dienstleistungscontrolling;16
3.1.1.1.2;1.2 Erfolgskette des Dienstleistungsmanagements als Ausgangspunkt des Dienstleistungscontrolling;18
3.1.1.2;2. Unternehmensinterne Bezugsobjekte und Problemstellungen;21
3.1.1.2.1;2.1 Interne vorökonomische Indikatoren des Controlling;21
3.1.1.2.2;2.2 Interne ökonomische Indikatoren der Controlling;25
3.1.1.3;3. Unternehmensexterne Bezugsobjekte und Problemstellungen;28
3.1.1.3.1;3.1 Externe vorökonomische Indikatoren des Controlling;28
3.1.1.3.2;3.2 Externe ökonomische Indikatoren des Controlling;31
3.1.1.4;4. Integrierte Controllingsysteme im Dienstleistungsmanagement;33
3.1.1.5;5. Erfolgsfaktoren und Erfolgswirksamkeit des Dienstleistungscontrolling;36
3.1.1.6;6. Zusammenfassung;37
3.1.1.7;Literatur;39
3.1.2;Konzeptionelle Grundlagen des Dienstleistungscontrolling – Kritische Bestandsaufnahme und Perspektiven der Weiterentwicklung zu einem Controlling der Kundenintegration;42
3.1.2.1;1. Problemstellung und Vorgehensweise;44
3.1.2.2;2. Terminologische und inhaltliche Abgrenzungen;45
3.1.2.2.1;2.1 Dienstleistungen;45
3.1.2.2.2;2.2 Controlling;46
3.1.2.2.3;2.3 Dienstleistungscontrolling;47
3.1.2.3;3. Die Behandlung des Dienstleistungscontrolling in der wissenschaftlichen Literatur;50
3.1.2.3.1;3.1 Bestandsaufnahme der Controllingliteratur „i.e.S.“;50
3.1.2.3.2;3.2 Beiträge der Literatur zum Dienstleistungsmanagement und - marketing sowie zum Business- to- Business- Marketing;53
3.1.2.4;4. Vom Dienstleistungscontrolling zum Controlling der Kundenintegration – Plädoyer für einen Perspektivenwechsel;57
3.1.2.5;Literatur;59
3.2;2. Prozessorientierung von Dienstleistungen als Ansatz des Controlling;64
3.2.1;Prozessorientiertes Qualitätscontrolling von Dienstleistungen;66
3.2.1.1;1. Relevanz der Prozessorientierung im Qualitätscontrolling von Dienstleistungen;68
3.2.1.2;2. Service-Blueprinting als Informationsgrundlage eines prozessorientierten Qualitätscontrollings;69
3.2.1.3;3. Erfolgswirkung des Qualitätsmanagements;71
3.2.1.3.1;3.1 Nutzenermittlung durch die Messung der Dienstleistungsqualität;71
3.2.1.3.2;3.2 Kostenermittlung durch die Prozesskostenrechnung;73
3.2.1.3.3;3.3 Ermittlung von Kosten-Nutzen-Relationen auf der Ebene von Prozessmodulen;75
3.2.1.4;4. Zusammenfassung;78
3.2.1.5;Literatur;79
3.2.2;Qualitätsstandards im Dienstleistungsprozess;82
3.2.2.1;1. Zielsetzungen und Wirkungen von Qualitätsstandards;84
3.2.2.2;2. Die Ableitung von Qualitätsstandards;85
3.2.2.3;3. Qualitätsstandards in der Praxis – das Beispiel HOCHTIEF Construction AG;88
3.2.2.3.1;3.1 Die HOCHTIEF Construction AG;88
3.2.2.3.2;3.2 Entwicklung und Systematisierung von prozessbezogenen Qualitätsstandards;89
3.2.2.4;4. Schlussfolgerung für die Etablierung von Qualitätsstandards im Dienstleistungsunternehmen;96
3.2.2.5;Literatur;97
3.2.3;Evidenz-Controlling im Beschwerdemanagement – Ein Ansatz zur Abschätzung des „ Verärgerungs- Eisbergs“;100
3.2.3.1;1. Problemstellung;102
3.2.3.2;2. Das Phänomen des „Verärgerungs-Eisbergs“;103
3.2.3.2.1;2.1 Nicht-Artikulation;103
3.2.3.2.2;2.2 Nicht-Registrierung;105
3.2.3.3;3. Grundzüge des Evidenz-Controlling;107
3.2.3.3.1;3.1 Definition und Einordnung in das Beschwerdemanagement- Controlling;107
3.2.3.3.2;3.2 Kennzahlen des Evidenz-Controlling;108
3.2.3.4;4. Praktische Anwendung des Evidenz-Controlling und empirische Überprüfung der wesentlichen Annahmen;114
3.2.3.4.1;4.1 Zur Nicht-Artikulationsrate;115
3.2.3.4.2;4.2 Zur Nicht-Registrierungsrate;117
3.2.3.4.3;4.3 Zur Aufdeckungsrate;117
3.2.3.5;5. Management-Konsequenzen;118
3.2.3.6;6. Forschungsausblick;120
3.2.3.7;Literatur;121
3.2.4;Customer Perceived Value Accounting als zentrale Komponente des Dienstleistungscontrolling;124
3.2.4.1;1. Dienstleistungen als Prozess der Wertschaffung für den Kunden;126
3.2.4.2;2. Konzeptionelle Grundlagen zum Customer Value;127
3.2.4.2.1;2.1 Dimensionen des Kundenwerts;127
3.2.4.2.2;2.2 Customer Value Accounting im Dienstleistungscontrolling;129
3.2.4.3;3. Empirische Motivation des Customer Perceived Value Accounting;130
3.2.4.3.1;3.1 Fragestellung und Design der empirischen Studie;130
3.2.4.3.2;3.2 Interesse an einem kundenwertorientierten Controlling;131
3.2.4.3.3;3.3 Praktische Anknüpfungspunkte für ein Customer Perceived Value Accounting;133
3.2.4.4;4. Beispielhafte Illustration des Grundprinzips des Customer Perceived Value Accounting;137
3.2.4.5;5. Beiträge eines Customer Perceived Value Accounting;140
3.2.4.6;Literatur;141
3.3;3. Personalorientiertes Dienstleistungscontrolling;144
3.3.1;Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt – Partizipatives Produktivitätsmanagement ( PPM) als Instrument des Dienstleistungscontrolling;146
3.3.1.1;1. Problemstellung;148
3.3.1.2;2. Die spezifische Situation der Arbeit im Kundenkontakt;148
3.3.1.3;3. Controllingschwerpunkte und -bereiche für Dienstleistungen;150
3.3.1.4;4. PPM als ein Ansatz zur Messung und Steuerung der Mitarbeiter- Performance;152
3.3.1.4.1;4.1 Grundlagen des PPM;152
3.3.1.4.2;4.2 PPM am Beispiel persönlich-interaktiver Dienstleistungen im Gesundheitsbereich;155
3.3.1.5;5. Schlussfolgerungen für das Dienstleistungscontrolling;158
3.3.1.5.1;5.1 PPM als Controllinginstrument;158
3.3.1.5.2;5.2 PPM als Objekt des Controlling;159
3.3.1.5.3;5.3 PPM im Zusammenspiel mit anderen Controllinginstrumenten;161
3.3.1.6;6. Fazit;164
3.3.1.7;Literatur;166
3.3.2;Mitarbeiterperformance als Ansatzpunkt eines Leistungscontrolling im Servicekontakt;168
3.3.2.1;1. Einleitung;170
3.3.2.2;2. Konzeptverständnis des Controlling der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;171
3.3.2.3;3. Planung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;172
3.3.2.3.1;3.1 Dimensionen der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;172
3.3.2.3.2;3.2 Ansatzpunkte zur Planung des Leistungspotenzials;173
3.3.2.3.3;3.3 Ansatzpunkte zur Planung der Tätigkeiten im Leistungserstellungsprozess;175
3.3.2.3.4;3.4 Ansatzpunkte zur Planung des Leistungsergebnisses;176
3.3.2.3.5;3.5 Unternehmensspezifische Planung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;177
3.3.2.4;4. Messung und Kontrolle der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;179
3.3.2.5;5. Steuerung der Mitarbeiterperformance im Servicekontakt;181
3.3.2.6;6. Fazit;184
3.3.2.7;Literatur;185
3.3.3;Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt – Modellierung und Messung mittels Mystery Shopping im Tourismus;192
3.3.3.1;1. Relevanz der Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt;194
3.3.3.2;2. Theoretische und empirische Fundierung der Wirkungsbeziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit;195
3.3.3.2.1;2.1 C/D-Paradigma als Ansatz zur Erklärung der kausalen Beziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit;196
3.3.3.2.2;2.2 Dynamisierung des C/D-Paradigmas unter Berücksichtigung des Prozesscharakters von Dienstleistungen;197
3.3.3.2.3;2.3 Empirische Befunde bezüglich der prozessualen Wahrnehmung von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit;198
3.3.3.3;3. Strukturanalyse und Visualisierung der Prozesskomponenten von touristischen Dienstleistungen eines Reisebüros mit Hilfe des Service Blueprinting;199
3.3.3.4;4. Herleitung der Untersuchungshypothesen;203
3.3.3.5;5. Vorgehensweise des Mystery Shopping bei der empirischen Analyse der Dienstleistungsqualität einer im Franchisesystem organisierten Reisebürokette;205
3.3.3.5.1;5.1 Mystery Shopping – eine Vorgehensweise zur Bestimmung der Mitarbeiter- Performance im Servicekontakt;205
3.3.3.5.2;5.2 Reliabilität und Validität mittels Mystery Shopping erhobener Daten;206
3.3.3.5.3;5.3 Design des Beobachtungsbogens;209
3.3.3.5.4;5.4 Vorbereitung und Durchführung der Testkäufe;210
3.3.3.6;6. Datenanalyse;211
3.3.3.6.1;6.1 Gütebeurteilung der mittels Mystery Shopping erhobenen Datenbasis;212
3.3.3.6.2;6.2 Intra- und interepisodenspezifische Analyse der Dienstleistungsqualität von Reisebürodienstleistungen;213
3.3.3.7;7. Fazit der Untersuchungsergebnisse und Implikationen für das Management von Reisebürounternehmen;216
3.3.3.8;Literatur;218
3.3.4;Jenseits von Kennzahlen: Interaktionskompetenzen zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität;222
3.3.4.1;1. Zusammenfassung;224
3.3.4.2;2. Kundenbeziehungen im Wandel;224
3.3.4.3;4. Interaktionskompetenzen – ein Rahmenkonzept;231
3.3.4.4;5. Implikationen für das Dienstleistungsmanagement;236
3.3.4.5;Literatur;238
3.4;4. Ausgewählte Controllingsysteme im Dienstleistungsbereich;241
3.4.1;Probleme der Implementierung kennzahlengestützter Steuerungssysteme im Dienstleistungsunternehmen;243
3.4.1.1;1. Einführung und Zielsetzung;246
3.4.1.1.1;1.1 Messen – und vergessen?;246
3.4.1.1.2;1.2 Potemkin’sche Dörfer im Service Controlling;246
3.4.1.1.3;1.3 Vorgehensweise;247
3.4.1.2;2. Bedeutungszuwachs der Kennzahlensteuerung;247
3.4.1.2.1;2.1 Kennzahlen in Industrie und Dienstleistung;247
3.4.1.2.2;2.2 Aktuelle Tendenzen;247
3.4.1.3;3. Widerstände gegen Kennzahlensysteme;249
3.4.1.3.1;3.1 Furcht vor Veränderungen;249
3.4.1.3.2;3.2 Rechtsprobleme bei Veränderungen;250
3.4.1.3.3;3.3 Kulturelle Barrieren;251
3.4.1.4;4. Widerstände verstehen und überwinden;252
3.4.1.4.1;4.1 Gut: Transparenz in der Kennzahlenimplementierung;252
3.4.1.4.2;4.2 Besser: Transparenz in der Kennzahlenentwicklung;253
3.4.1.4.3;4.3 Die Rolle des „Shopfloor-Managements“;254
3.4.1.4.4;4.4 Abbildung von Zielkonflikten;256
3.4.1.5;5. Fehlervermeidung in der Kennzahlenimplementierung;258
3.4.1.5.1;5.1 Definitionen festschreiben;258
3.4.1.5.2;5.2 Verständnis erleichtern;258
3.4.1.5.3;5.3 Aktionsorientierte Kennzahlen bevorzugen;259
3.4.1.5.4;5.4 Zweitbeste Lösungen zulassen;260
3.4.1.5.5;5.5 Lernbereitschaft zeigen;261
3.4.1.6;6. Fazit;261
3.4.1.7;Literatur;261
3.4.2;Dienstleistungscontrolling unter Berücksichtigung verschiedener Wertschöpfungskonfigurationen – Eine Analyse am Beispiel der Balanced Scorecard;264
3.4.2.1;1. Einleitung;266
3.4.2.2;2. Balanced Scorecard;267
3.4.2.2.1;2.1 Modellaufbau;267
3.4.2.2.2;2.2 Kritik;268
3.4.2.3;3. Wertschöpfungskonfigurationen;270
3.4.2.3.1;3.1 Wertkette;271
3.4.2.3.2;3.2 Wertshop;273
3.4.2.3.3;3.3 Wertnetz;276
3.4.2.4;4. Kennzahlencontrolling für Dienstleistungen;279
3.4.2.5;5. Fazit;282
3.4.2.6;Literatur;283
3.4.3;Kennzahlengestütztes Marketingcontrolling in Dienstleistungsunternehmen;286
3.4.3.1;1. Bedeutung und Spezifika des Marketingcontrolling bei Dienstleistungsunternehmen;288
3.4.3.2;2. Gütekriterien betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme;290
3.4.3.3;3. Konzeption eines Marketingkennzahlensystems für Dienstleistungsunternehmen;293
3.4.3.3.1;3.1 Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems;294
3.4.3.3.2;3.2 Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems;297
3.4.3.3.3;3.3 Bewertung von Marktpotenzialen als dritte Ebene des Kennzahlensystems;301
3.4.3.3.4;3.4 Verwendung von Cockpits als Reportinginstrument;301
3.4.3.4;4. Fallbeispiel: Aufgabenorientiertes Marketingcockpit eines Versicherungsunternehmens;302
3.4.3.5;5. Grenzen eines kennzahlengestützten Marketingcontrolling;306
3.4.3.6;Literatur;308
3.5;5. Wertorientiertes Dienstleistungscontrolling;313
3.5.1;Kundenwert-Controlling: Dienstleistungsunternehmen kundenorientiert steuern;314
3.5.1.1;1. Bedeutungszuwachs des kundenorientierten Controlling in Dienstleistungsunternehmen;316
3.5.1.2;2. Unternehmenssteuerung mit Kundenwerten;317
3.5.1.2.1;2.1 Aufgaben in der kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung;317
3.5.1.2.2;2.2 Definition der Kennzahl Kundenwert;319
3.5.1.2.3;2.3 Aufbau eines kundenorientierten Werttreibersystems;320
3.5.1.2.4;2.4 Operationalisierung der Kundenumsatztreiber;322
3.5.1.2.5;2.5 Identifikation und Quantifizierung von Verbundeffekten;331
3.5.1.3;3. Fazit;332
3.5.1.4;Literatur;333
3.5.2;Value Controlling in Dienstleistungsunternehmen;336
3.5.2.1;1. Einleitung;338
3.5.2.2;2. Dimensionen des Value Controlling;338
3.5.2.3;3. Analyse der Eigenkapitalrentabilität in Dienstleistungsunternehmen;343
3.5.2.3.1;3.1 Analyse der Soll-Eigenkapitalrentabilität;343
3.5.2.3.2;3.2 Analyse der Ist-Eigenkapitalrentabilität;350
3.5.2.3.3;3.3 Prozess der Abstimmung von Soll- und Ist-Eigenkapitalrentbilität;352
3.5.2.4;4. Risikoanalyse im Dienstleistungsunternehmen;353
3.5.2.4.1;4.1 Risikokalküle;353
3.5.2.4.2;4.2 Risikoanalyse am Beispiel des Operating Leverage;354
3.5.2.4.3;4.3 Risikoanalyse am Beispiel des Financial Leverage;357
3.5.2.5;5. Fazit;358
3.5.2.6;Literatur;359
3.5.3;Implementierung des Kundenwertmanagements – Modellierung und Anwendungsbeispiel;362
3.5.3.1;1. Implementierungsproblematik des Kundenwertmanagements;364
3.5.3.2;2. Entwicklung eines Implementierungsmodells des Kundenwertmanagements;365
3.5.3.2.1;2.1 Planungsprozess des Kundenwertmanagements als Bezugsrahmen;365
3.5.3.2.2;2.2 Spezifizierung eines Implementierungsmodells auf Basis von Expertengesprächen;367
3.5.3.2.3;2.3 Überprüfung des Implementierungsmodells im Rahmen einer Unternehmensbefragung;371
3.5.3.3;3. Anwendung des Implementierungsmodells am Beispiel eines Versicherungsunternehmens;374
3.5.3.3.1;3.1 Prüfung des Entwicklungsstandes des Kundenwertmanagements;374
3.5.3.3.2;3.2 Abgeleitete Veränderungsmaßnahmen für das Kundenwertmanagement;376
3.5.3.4;4. Zusammenfassung und Ausblick;377
3.5.3.5;Literatur;378
3.5.4;Kundenorientiertes Kostenmanagement bei beteiligungsintensiven Dienstleistungen;380
3.5.4.1;1. Einleitung;382
3.5.4.2;2. Kennzeichnung beteiligungsintensiver Dienstleistungen;383
3.5.4.3;3. Kostenwirkungen der Kundenbeteiligung;386
3.5.4.3.1;3.1 Anbieterseitige Kostenwirkungen;386
3.5.4.3.2;3.2 Nachfragerseitige Kostenwirkungen;388
3.5.4.3.3;3.3 Prozessbezogene Betrachtung der Kostenwirkungen;391
3.5.4.4;4. Einsatz des Target Costing zur kundengerechten Kosten- und Leistungsgestaltung;393
3.5.4.4.1;4.1 Grundlegende Vorgehensweise im Rahmen des Target Costing;393
3.5.4.4.2;4.2 Anpassungsbedarf und Gestaltungsempfehlungen für das Target Costing bei beteiligungsintensiven Dienstleistungen;395
3.5.4.5;5. Fazit;400
3.5.4.6;Literatur;401
3.5.5;Kapazitätsauslastungs- und Ertragscontrolling von touristischen Dienstleistungen durch das Yield Management;406
3.5.5.1;1. Einführung;408
3.5.5.2;2. Controlling und Kapazitätsprobleme in Dienstleistungsunternehmen;408
3.5.5.3;3. Anforderungen an das Yield Management;411
3.5.5.4;4. Komponenten von Yield Management-Systemen;417
3.5.5.5;5. Yield Management im Tourismus: Limitationen und Notwendigkeiten;419
3.5.5.6;Literatur;420
3.6;6. Dienstleistungsspezifisches Controlling in ausgewählten Branchen;425
3.6.1;Zusammenhänge zwischen Vertriebssteuerungsmaßnahmen und Vertriebserfolg – erste empirische Ergebnisse aus dem deutschen Sparkassensektor;426
3.6.1.1;1. Motivation und Zielsetzung des Beitrags;428
3.6.1.2;2. Bedeutung der Vertriebssteuerung im Bankensektor;428
3.6.1.3;3. Methode;430
3.6.1.4;4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen;431
3.6.1.4.1;4.1 Analyse der Basiselemente von Vertriebssteuerungssystemen;432
3.6.1.4.2;4.2 Analyse der differenzierenden Elemente von Vertriebssteuerungssystemen;435
3.6.1.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;439
3.6.1.6;Literatur;440
3.6.2;Marketingcontrolling im Tourismus – Empirische Analyse zum Status Quo am Beispiel ausgewählter österreichischer Tourismusbranchen;442
3.6.2.1;1. Problemstellung und konzeptionelle Einordnung;444
3.6.2.1.1;1.1 Marketingcontrolling als Bewältigung zunehmenden Effizienzdrucks;444
3.6.2.1.2;1.2 Marketingcontrolling im Tourismus;445
3.6.2.1.3;1.3 Definition des Objektbereichs Tourismus;445
3.6.2.1.4;1.4 Zielsetzung der Untersuchung;447
3.6.2.2;2. Methodische Vorgangsweise;447
3.6.2.3;3. Qualitative Untersuchung;448
3.6.2.3.1;3.1 Design;448
3.6.2.3.2;3.2 Darstellung ausgewählter Ergebnisse;449
3.6.2.4;4. Quantitative Untersuchung;455
3.6.2.4.1;4.1 Design;455
3.6.2.4.2;4.2 Darstellung ausgewählter Ergebnisse;456
3.6.2.5;5. Zusammenfassung und Implikationen;461
3.6.2.6;Literatur;462
3.6.3;Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen;464
3.6.3.1;1. Grundlagen des Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen;465
3.6.3.1.1;1.1 Begriff des Dienstleistungscontrolling;465
3.6.3.1.2;1.2 Besonderheiten im Nonprofit-Sektor;466
3.6.3.1.3;1.3 Funktionen und Aufgaben des Dienstleistungscontrolling für Nonprofit- Organisationen;469
3.6.3.1.4;1.4 Organisatorische Einbindung des Nonprofit-Controlling;471
3.6.3.2;2. Controllingsysteme im Nonprofit-Marketing;472
3.6.3.3;3. Aufgabencontrolling – Controlling vorökonomischer Indikatoren;474
3.6.3.4;4. Wirtschaftlichkeitscontrolling – Controlling ökonomischer Indikatoren;476
3.6.3.4.1;4.1 Controlling im Beschaffungsmarkt;477
3.6.3.4.2;4.2 Controlling im Absatzmarkt;481
3.6.3.5;5. Integrierte Controllingsysteme;482
3.6.3.5.1;5.1 Barometer;482
3.6.3.5.2;5.2 Balanced Scorecard;484
3.6.3.5.3;5.3 EFQM-Modell;487
3.6.3.5.4;5.4 Kosten-Nutzen-Analysen;488
3.6.3.6;6. Zusammenfassung;489
3.6.3.7;Literatur;490
4;Teil B: Serviceteil;496
4.1;Literaturservice;496
4.1.1;Ausgewählte Literatur zum Dienstleistungscontrolling;496
4.2;Stichwortverzeichnis;516
Wissenschaftliche Beiträge.- Dienstleistungscontrolling - Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen.- Konzeptionelle Grundlagen des Dienstleistungscontrolling - Kritische Bestandsaufnahme und Perspektiven der Weiterentwicklung zu einem Controlling der Kundenintegration.- Wissenschaftliche Beiträge.- Prozessorientiertes Qualitätscontrolling von Dienstleistungen.- Qualitätsstandards im Dienstleistungsprozess.- Evidenz-Controlling im Beschwerdemanagement-Ein Ansatz zur Abschätzung des „Verärgerungs-Eisbergs“.- Customer Perceived Value Accounting als zentrale Komponente des Dienstleistungscontrolling.- Wissenschaftliche Beiträge.- Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt —Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) als Instrument des Dienstleistungscontrolling.- Mitarbeiterperformance als Ansatzpunkt eines Leistungscontrolling im Servicekontakt.- Mitarbeiter-Performance im Servicekontakt —'Modellierung und Messung mittels Mystery Shopping im Tourismus.- Jenseits von Kennzahlen: Interaktionskompetenzen zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität.- Wissenschaftliche Beiträge.- Probleme der Implementierung kennzahlengestützter Steuerungssysteme im Dienstleistungsunternehmen.- Dienstleistungscontrolling unter Berücksichtigung verschiedener Wertschöpfungskonfigurationen — Eine Analyse am Beispiel der Balanced Scorecard.- Kennzahlengestütztes Marketingcontrolling in Dienstleistungsunternehmen.- Wissenschaftliche Beiträge.- Kundenwert-Controlling: Dienstleistungs unternehmen kundenorientiert steuern.- Value Controlling in Dienstleistungsunternehmen.- Implementierung des Kundenwertmanagements—Modellierung und Anwendungsbeispiel.- Kundenorientiertes Kostenmanagement bei beteiligungsintensiven Dienstleistungen.-Kapazitätsauslastungs- und Ertragscontrolling von touristischen Dienstleistungen durch das Yield Management.- Wissenschaftliche Beiträge.- Zusammenhänge zwischen Vertriebssteuerungsma?nahmen und Vertriebserfolg — erste empirische Ergebnisse aus dem deutschen Sparkassensektor.- Marketingcontrolling im Tourismus — Empirische Analyse zum Status Quo am Beispiel ausgewählter österreichischer Tourismusbranchen.- Dienstleistungscontrolling für Nonprofit-Organisationen.
1. Relevanz der Prozessorientierung im Qualitätscontrolling von Dienstleistungen (S. 57-58)
Die Qualität von Dienstleistungen ist im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung als eine wesentliche Determinante des Unternehmensergebnisses identifiziert worden (Buzzell/ Gale 1989, S. 7f., 41, 91ff.). Die Qualitätsorientierung und somit auch das Qualitätsmanagement spielen demnach eine wesentliche Rolle in der Unternehmensplanung eines Dienstleisters. Der durch das Qualitätsmanagement zu sichernde ökonomische Erfolgsbeitrag ist jedoch nur realisierbar, wenn die dem Qualitätsniveau entgegengebrachte Kundenwertschätzung mindestens den Kosten entspricht, die im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement entstehen (Meffert 1994, S. 103, Buzzell/Gale 1989, S. 7). Eine erforderliche Komponente im Prozess der qualitätssichernden Maßnahmen stellt demzufolge das Qualitätscontrolling dar. Um die Erfolgswirkung des Qualitätsmanagements zu quantifizieren, empfiehlt sich die Ermittlung von Kosten-Nutzen-Kennziffern.
Wesentliches Merkmal einer Dienstleistung ist die Integration des Kunden bzw. eines Objektes des Kunden in den Leistungserstellungsprozess (Meyer 1991, S. 199, Corsten 1986, S. 27ff.). Nachfrager von Dienstleistungen kommen demzufolge mit den Leistungspotenzialen, dem Leistungserstellungsprozess und – wie Konsumenten von klassischen Sachgütern auch – mit dem Leistungsergebnis in Berührung. Als Dimensionen der Dienstleistungsqualität werden dementsprechend die Potenzial-, die Prozess- und die Ergebnisdimension unterschieden (Donabedian 1980, S. 79ff.). Da das Qualitätsurteil wesentlich durch den vom Kunden wahrgenommenen Prozess der Dienstleistungserstellung beeinflusst wird (Hentschel 1992, S. 73), ist die Wirtschaftlichkeitskontrolle insbesondere unter Berücksichtigung der Prozessdimension der Dienstleistungsqualität vorzunehmen.
Gleichzeitig ist die Kostenstruktur in Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zu Sachgüterproduzenten durch einen relativ hohen Gemeinkostenanteil gekennzeichnet. Dem Nachteil der Fixkostenproportionalisierung und der Gemeinkostenschlüsselung der traditionellen Vollkostenrechnungssysteme begegnend, muss das Denken in Prozessen auch in die Kostenrechnung von Dienstleistungsunternehmen Eingang finden, um damit eine verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten zu ermöglichen. Mit dem Ziel der Gegenüberstellung von Qualitätswahrnehmung und Qualitätskosten im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse kann damit sowohl die Messung der Dienstleistungsqualität als auch die Erfassung der Qualitätskosten konsequent prozessorientiert erfolgen.
Im Folgenden soll gezeigt werden, dass die ereignis- und merkmalsbasierten Methoden der Qualitätsmessung auf der Nutzenseite und die Prozesskostenrechnung auf der Kostenseite einer Prozessorientierung im Qualitätscontrolling Rechung tragen. Eine wesentliche Informationsbasis für die Qualitätserfassung, aber auch für die prozessorientierte Kostenrechnung, stellt dabei das Service-Blueprinting dar, das Gegenstand des nächsten Abschnitts sein wird.
2. Service-Blueprinting als Informationsgrundlage eines prozessorientierten Qualitätscontrollings
Eine Grundlage für das prozessorientierte Qualitätscontrolling bildet die Strukturierung der Dienstleistung aus Nachfragersicht. Hinsichtlich der systematischen Strukturierung und grafischen Abbildung von Dienstleistungsprozessen hat sich in der wissenschaftlichen Diskussion die Methode des Service-Blueprinting durchgesetzt. Durch die explizite Berücksichtigung der Kundenintegration in einem Service-Blueprint findet die Methode in verschiedenen Bereichen des Dienstleistungsmanagements, so zum Beispiel im Service- Engineering oder Qualitätsmanagement, Anwendung.
Bei einem Service-Blueprint handelt es sich um ein grafisches Abbild eines Dienstleistungsprozesses und seiner Teilaktivitäten. Das Grundmodell geht auf die Überlegungen von Shostack zu Beginn der 1980er Jahre zurück (Shostack 1982, S. 49ff., 1984, S. 133ff.). Ziel war es, in dem Ablaufdiagramm Punkte zu visualisieren, an denen es zur Interaktion zwischen dem Kunden und dem Personal des Dienstleisters kommt (Kleinaltenkamp 2000, S. 4f.). Durch eine Trennlinie, die sogenannte „Line of visibility", wurden Prozessaktivitäten, die der Kunde wahrnimmt und in die er integriert wird, von Prozessaktivitäten, die für ihn im Verborgenen stattfinden, getrennt.v Das Grundmodell von Shostack wurde in der Vergangenheit durch die Berücksichtigung zusätzlicher Linien weiterentwickelt. Im Modell von Kingman-Brundage werden die Herstelleraktivitäten zudem durch die „Line of interaction", die „Line of internal interaction" und die „Line of implementation" differenziert (Kingman-Brundage 1989, S. 30ff., 1993, S. 148ff.).
