Forum Dienstleistungsmanagement
E-Book, Deutsch, 524 Seiten, eBook
Reihe: Forum Dienstleistungsmanagement
ISBN: 978-3-8349-8577-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Univ.-Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftsleh-re und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil A: Wissenschaftliche Beiträge;12
4;1. Grundlagen der Serviceorientierung im Unternehmen;12
4.1;Serviceorientierung im Unternehmen –Eine Einführung in die theoretischen undpraktischen Problemstellungen;13
4.1.1;1. Externe Serviceorientierung als Ausgangspunkt;14
4.1.2;2. Definition und Abgrenzung des Begriffs „Interne Serviceorientierung“;17
4.1.2.1;2.1 Das herkömmliche Verständnis von „Serviceorientierung“;17
4.1.2.2;2.2 Der begriffliche Transfer: Interne Serviceorientierung;19
4.1.3;3. Ebenen der internen Serviceorientierung;20
4.1.3.1;3.1 Die interne persönliche Serviceorientierung;20
4.1.3.2;3.2 Die interne organisationale Serviceorientierung;23
4.1.3.2.1;3.2.1 Serviceorientierte Strukturen (Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen);24
4.1.3.2.2;3.2.2 Serviceorientierte Führung;27
4.1.3.2.3;3.2.3 Serviceorientierte Systeme;28
4.1.3.2.4;3.2.4 Serviceorientierte Unternehmenskultur;30
4.1.4;4. Die Beiträge des Sammelbandes im Überblick;31
4.1.5;Literaturverzeichnis;35
4.2;Hierarchieübergreifende Umsetzung von Serviceorientierung – Eine handlungsbezogene Betrachtung aller Unternehmensebenen;42
4.2.1;1. Einleitung;44
4.2.1.1;1.1 Ausgangslage und Problemstellung;44
4.2.1.2;1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise;45
4.2.2;2. Begriffliche Grundlagen zur Kunden und Serviceorientierung;46
4.2.3;3. Handlungsbezogene Serviceorientierung im Unternehmen;48
4.2.3.1;3.1 Handlungskreislauf im Überblick;48
4.2.3.2;3.2 Mitarbeiterebene;50
4.2.3.2.1;3.2.1 Relevanz des Mitarbeiters zur Erlangung von Serviceorientierung;50
4.2.3.2.2;3.2.2 Handlungsorientierte Mitarbeiteraufgaben: Haltung und Verhalten;52
4.2.3.3;3.3 Vorgesetztenebene;54
4.2.3.3.1;3.3.1 Relevanz des Vorgesetzten zur Erlangung von Serviceorientierung;54
4.2.3.3.2;3.3.2 Handlungsorientierte Führungsaufgaben: Kommunikation und Motivation;54
4.2.3.4;3.4 Leitungsebene;58
4.2.3.4.1;3.4.1 Relevanz der Leitung zur Erlangung von Serviceorientierung;58
4.2.3.4.2;3.4.2 Handlungsorientierte Leitungsaufgaben: Messung und Steuerung;59
4.2.4;4. Fazit;61
4.2.5;Literaturverzeichnis;61
4.3;Interne Serviceorientierung zur Schaffung von Wert für den internen Kunden;71
4.3.1;1. Relevanz der Internen Serviceorientierung und Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Betrachtung;72
4.3.2;2. Theoretische Konzeptionalisierung der Internen Serviceorientierung;73
4.3.3;3. Modell der Internen Serviceorientierung;75
4.3.4;4. Empirische Studie;77
4.3.4.1;4.1 Untersuchungsobjekt;77
4.3.4.2;4.2 Spezifiziertes Modell;77
4.3.4.3;4.3 Messung der Modellvariablen;80
4.3.4.4;4.4 Datenauswertung;80
4.3.4.4.1;4.4.1 Deskriptive Statistik;80
4.3.4.4.2;4.4.2 Hypothesenprüfung;82
4.3.5;5. Nutzung der Ergebnisse für die Praxis;83
4.3.6;6. Fazit;85
4.3.7;Literaturverzeichnis;85
4.4;Entrepreneurial Service Management – Ein Ansatz zur Integration des Entrepreneurial Managements in das Dienstleistungsmanagement;87
4.4.1;1. Einleitung;88
4.4.2;2. Entrepreneurial Management;90
4.4.2.1;2.1 Disziplin des Entrepreneurial Managements nach Drucker;90
4.4.2.2;2.2 Paradigma des Entrepreneurial Managements nach Stevenson;91
4.4.3;3. Einordnung des Entrepreneurial Managements in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion;94
4.4.4;4. Entrepreneurial Services Management;96
4.4.4.1;4.1 Fallstudie Ritz-Carlton: Entrepreneurial Services Management in der Hotellerie;96
4.4.4.2;4.2 Ansatz des Entrepreneurial Services Managements;97
4.4.5;5. Fazit;99
4.4.6;Literaturverzeichnis;99
5;2. Interdependenzen zwischen externer und;105
5.1;Customer Value bei Dienstleistungen – Managementherausforderungen zwischen interner und externer Kundenorientierung;106
5.1.1;1. Einleitung;108
5.1.2;2. Management von Dienstleistungen;109
5.1.3;3. Operationalisierung der Kundenorientierung;112
5.1.3.1;3.1 Customer Value als multidimensionales Konzept;112
5.1.3.2;3.2 Operationalisierung des Customer Value;113
5.1.3.3;3.3 7K-Modell und Service-Marketing-Dreieck;114
5.1.4;4. Forschungsmethodik und Ergebnisse;115
5.1.4.1;4.1 Datenerhebung und -analyse;115
5.1.4.2;4.2 Kundenorientierung aus Kundensicht;116
5.1.4.3;4.3 Kundenorientierung aus Sicht der Unternehmung;118
5.1.4.4;4.4 Vier Typen von Wahrnehmungslücken;120
5.1.4.5;4.5 Branchenprofile;124
5.1.5;5. Kundenorientierung als Managementherausforderung;128
5.1.6;Literaturverzeichnis;129
5.2;Moderierende Effekte der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter;133
5.2.1;1. Einleitung;135
5.2.2;2. Entwicklung eines Moderationsmodells zum Einfluss der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter;136
5.2.2.1;2.1 Serviceorientierung der Mitarbeiter als Erfolgsdeterminante in der ambulanten und stationären Patientenversorgung;136
5.2.2.2;2.2 Weiterempfehlungsabsicht der Patienten und Reputation des Unternehmens als Konsequenzen der Serviceorientierung;138
5.2.2.2.1;2.2.1 Weiterempfehlungsabsicht als kurzfristiges Marketingziel;138
5.2.2.2.2;2.2.2 Reputation als langfristiger Wettbewerbsvorteil;140
5.2.2.3;2.3 Ergebnisfairness als Moderator der Erfolgswirksamkeit der Serviceorientierung;141
5.2.2.4;2.4 Herleitung des Moderationsmodells zur Wirkung der Ergebnisfairness auf die Effekte der Serviceorientierung im Kontext der ambulanten und stationären Patientenversorgung;142
5.2.3;3. Design einer empirischen Untersuchung zur Prüfung des Moderationsmodells in der ambulanten und stationären Patientenversorgun;146
5.2.4;4. Moderierende Wirkungen der Ergebnisfairness im Spiegel empirischer Befunde;148
5.2.5;5. Grenzen der Studie und Ansätze für die zukünftige Forschung im Rahmen der Serviceorientierung;154
5.2.6;6. Implikationen für das Management von Krankenhäusern;155
5.2.7;Literaturverzeichnis;156
5.3;Impact of Front-line Employee Performance on Brand Perception – a Case from AUDI AG;165
5.3.1;1. The field of people branding;167
5.3.1.1;1.1 State of people branding research;167
5.3.1.2;1.2 Applied people branding approach in business;169
5.3.2;2. Focus of our study;170
5.3.2.1;2.1 Case background AUDI AG;170
5.3.2.2;2.2 Central hypothesis;171
5.3.2.3;2.3 Additional research questions;171
5.3.3;3. Research method;172
5.3.3.1;3.1 Stimulus design;172
5.3.3.2;3.2 Sample;173
5.3.3.3;3.3 Procedure;173
5.3.3.4;3.4 Measures;173
5.3.4;4. Results;174
5.3.4.1;4.1 Quality of main measures;174
5.3.4.2;4.2 Quality of research procedure;174
5.3.4.3;4.3 Hypothesis testing;175
5.3.4.4;4.4 Additional research insight;176
5.3.5;5. Discussions of findings;177
5.3.5.1;5.1 Conclusion and implications;177
5.3.5.2;5.2 Benefits for Audi people branding;178
5.3.5.3;5.3 Limitations and suggestions for further research;179
5.3.6;References;180
6;3. Konstrukte einer Serviceorientierung von Mitarbeitern;182
6.1;Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion – Eine theoretische Betrachtung;183
6.1.1;1. Einleitung;184
6.1.2;2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion;185
6.1.2.1;2.1 Das Job Demands-Resources Model;185
6.1.2.2;2.2 Das Emotional Contagion-Konzept;187
6.1.3;3. Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion;190
6.1.3.1;3.1 Der Einfluss arbeitsbezogener Stressoren auf die Befindlichkeit von Dienstleistungsmitarbeitern;191
6.1.3.2;3.2 Der Einfluss arbeitsbezogener Ressourcen auf die Befindlichkeit von Dienstleistungsmitarbeitern;193
6.1.3.3;3.3 Der Einfluss der Zufriedenheit von Dienstleistungsmitarbeitern auf die Kundenzufriedenheit;196
6.1.4;4. Implikationen;197
6.1.4.1;4.1 Implikationen für die Dienstleistungsforschung;197
6.1.4.2;4.2 Implikationen für das Dienstleistungsmanagement;199
6.1.5;Literaturverzeichnis;200
6.2;Serviceorientierung durch Organisationsstolz;207
6.2.1;1. Problemhintergrund und Zielsetzung;208
6.2.2;2. Bedeutung der Serviceorientierung in Dienstleistungsunternehmen;209
6.2.3;3. Organisationsstolz als Treiber der Serviceorientierung von Mitarbeitern;210
6.2.3.1;3.1 Theoretische Grundlagen zum Organisationsstolz;210
6.2.3.2;3.2 Determinanten des Organisationsstolzes;213
6.2.3.3;3.3 Grenzen des Organisationsstolzes;214
6.2.4;4. Implikationen;216
6.2.4.1;4.1 Implikationen für die Praxis;217
6.2.4.2;4.2 Implikationen für die Forschung;219
6.2.5;5. Fazit;220
6.2.6;Literaturverzeichnis;221
6.3;Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion;226
6.3.1;1. Verortung;227
6.3.2;2. Mitarbeiterbindung – was ist das?;227
6.3.2.1;2.1 Termini;227
6.3.2.2;2.2 Begriffe;228
6.3.2.3;2.3 Weitergehende Begriffsexplikation;231
6.3.3;3. Mitarbeiterbindung: Warum eigentlich?;233
6.3.4;4. Forschungsstand in der Empirie;235
6.3.5;5. Forschungsstand in der Theorie;237
6.3.5.1;5.1 Allgemeine personalwirtschaftliche Arbeiten;237
6.3.5.2;5.2 Übertragung der Kundenbindung auf die Mitarbeiterbindung;240
6.3.5.3;5.3 Organisationstheoretische und andere Konzepte;240
6.3.6;6. Ausblick;242
6.3.7;Literatur;243
7;4. Instrumentaleinsatz zur Förderung der internen Serviceorientierung;249
7.1;Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern – Ausbildung als Ressource am Beispiel der Bankausbildung;250
7.1.1;1. Ausbildung als Möglichkeit der Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern;251
7.1.1.1;1.1 Vorüberlegungen;252
7.1.1.2;1.2 Ausbildung als Beschaffungsmaßnahme;253
7.1.1.3;1.3 Ein Blick auf den Bankensektor;255
7.1.1.4;1.4 Kundenorientierte Sozialkompetenzen;255
7.1.2;2. Eine Fallstudie im Bankensektor;259
7.1.2.1;2.1 Erwartungen an die Auszubildenden;261
7.1.2.2;2.2 Serviceorientierung gegenüber Ausbildungsplatzbewerbern;263
7.1.2.3;2.3 Erfahrungen bei der Rekrutierung;263
7.1.2.4;2.4 Handlungsempfehlungen;264
7.1.3;3. Fazit;265
7.1.4;Literaturverzeichnis;266
7.2;Förderung der individuellen Lösungskompetenz durch interne Kommunikation: Möglichkeiten und Voraussetzungen;268
7.2.1;1. Problemstellung und Untersuchungsziele;270
7.2.2;2. Kundenlösungen und individuelle Lösungskompetenz: Konzeptionelle Grundlagen;271
7.2.2.1;2.1 Merkmale und kundenseitig wahrgenommener Wert von Kundenlösungen;271
7.2.2.2;2.2 Individuelle Lösungskompetenz des Lösungsmanagers;273
7.2.3;3. Interne Kommunikation bei Lösungsanbietern;276
7.2.3.1;3.1 Begriffsverständnis der internen Kommunikation bei Lösungsanbietern;276
7.2.3.2;3.2 Instrumente interner Kommunikation im Überblick;277
7.2.4;4. Interne Kommunikation als Möglichkeit zur Förderung der individuellen Lösungskompetenz;279
7.2.4.1;4.1 Wirkungen interner Kommunikation auf die individuelle Lösungskompetenz;279
7.2.4.2;4.2 Voraussetzungen einer effektiven Nutzung interner Kommunikationsinstrumente und Überwindung unternehmensbezogener Barrieren;282
7.2.5;5. Fazit: Grenzen der Untersuchung und Forschungsbedarf;284
7.2.6;Literaturverzeichnis;285
7.3;Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde;290
7.3.1;1. Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen und interne Kundenorientierung;291
7.3.2;2. Konzept des Internen Servicebarometers;294
7.3.2.1;(1) Entwicklung eines Strukturmodells;295
7.3.2.2;(2) Entwicklung der Messmodelle für die Konstrukte;296
7.3.2.3;(3) Durchführung der Hauptuntersuchung;297
7.3.3;3. Das Interne Servicebarometer als Tracking-System;298
7.3.3.1;Durchführungskosten;299
7.3.3.2;Repräsentanz;300
7.3.3.3;Paneleffekte;300
7.3.4;4. Empirische Befunde zu Internen Servicebarometern;301
7.3.5;5. Fazit aus den konzeptionellen Überlegungen und empirischen Befunden zu Internen Servicebarometern;309
7.3.6;Literaturverzeichnis;310
8;5. Interne Markenführung;315
8.1;Aufbau und Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens – Bestandsaufnahme und kritische Würdigung aus Sicht der internen Markenführung;316
8.1.1;1. Bedeutung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens;317
8.1.2;2. Konzeptualisierung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens;319
8.1.3;3. Bestandsaufnahme der Literatur zum Aufbau und zur Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens;323
8.1.3.1;3.1 Interne Markenerfolgskette als konzeptionelle Grundlage;323
8.1.3.2;3.2 Übersicht der existierenden Studien;325
8.1.3.3;3.3 Studien zu Maßnahmen der internen Markenführung;331
8.1.3.3.1;Interne Markenkommunikation;331
8.1.3.3.2;Externe Markenkommunikation;332
8.1.3.3.3;Markenorientiertes Personalmanagement;332
8.1.3.4;3.4 Studien zu psychologischen Wirkungen der internen Markenführung;333
8.1.3.4.1;Markencommitment;334
8.1.3.4.2;Markenvertrauen;334
8.1.3.4.3;Kongruenz zwischen dem Mitarbeitenden und der Marke;335
8.1.4;4. Kritische Würdigung des Literaturüberblicks;336
8.1.5;Literaturverzeichnis;339
8.2;Ergeben Serviceorientierung und Brand Behaviorein Branded Service Behavior? – Der Versuch einer Zusammenführung;345
8.2.1;1. Einleitung;346
8.2.2;2. Begriffliche Definitionen;347
8.2.2.1;2.1 Serviceorientierung;347
8.2.2.2;2.2 Marke/Brand;347
8.2.2.3;2.3 Brand Behavior;349
8.2.3;3. Berührungspunkte von Serviceorientierung und Brand Behavior;349
8.2.3.1;3.1 Organisationaler Kontext;350
8.2.3.2;3.2 Psychologische Mitarbeiterfaktoren;351
8.2.4;4. Zusammenführung von Serviceorientierung und Brand Behavior: Der Branded Service Behavior Ansatz;352
8.2.5;5. Fazit und Anregungen für weitere Forschung;354
8.2.6;Literaturverzeichnis;355
9;6. Rahmenbedingungen einer internen Serviceorientierung;361
9.1;Transformationale Führung und sozialer Austausch als Bedingungen interner Kundenorientierung;362
9.1.1;1. Einleitung;364
9.1.2;2. Interne Kundenorientierung;366
9.1.2.1;2.1 Begriff der internen Kundenorientierung;366
9.1.2.2;2.2 Struktur interner Dienstleistungen;368
9.1.3;3. Interne Kundenorientierung und sozialer Austausch;370
9.1.3.1;3.1 Organisationale Unterstützung und interne Kundenorientierung;370
9.1.3.2;3.2 Interne Marktorientierung und organisationale Unterstützung;371
9.1.3.3;3.3 Kundenorientierung anderer Mitarbeiter und organisationale Unterstützung;372
9.1.4;4. Transformationale Führung und interne Kundenorientierung;373
9.1.4.1;4.1 Das Konzept der transformationalen Führung;373
9.1.4.2;4.2 Transformationale Führung und Kundenorientierung – direkte Wirkungen;374
9.1.4.3;4.3 Indirekte Auswirkungen: Vermittlung von Servicewerten;377
9.1.4.3.1;4.3.1 Das Konzept „Servicewerte“;377
9.1.4.3.2;4.3.2 Transformationale Führung und Servicewerte;379
9.1.4.3.3;4.3.3 Die moderierende Wirkung von Servicewerten;380
9.1.5;5. Fazit und Ausblick;382
9.1.6;Literaturverzeichnis;382
9.2;Die organisatorische Gestaltung interner Dienstleistungen durch Serviceorientierte Unternehmensstrukturen;386
9.2.1;1. Problemstellung;387
9.2.2;2. Begriff des internen Marktes;388
9.2.3;3. „Market into Hierarchy“;390
9.2.4;4. Modell der Serviceorientierten Unternehmensstrukturen;392
9.2.4.1;4.1 Prinzip der internen Servicestrukturen;392
9.2.4.2;4.2 Akteure in Serviceorientierten Unternehmensstrukturen;397
9.2.4.3;4.3 Weitere zentrale Aspekte des Modells;399
9.2.5;5. Ausblick;400
9.2.6;Literaturverzeichnis;401
9.3;Kulturbedingte Serviceorientierung: Erkenntnisse der aktuellen Unternehmenskulturforschung mit Implikationen für die Praxis;404
9.3.1;1. Einleitung;405
9.3.2;2. Unternehmenskultur und Serviceorientierung;406
9.3.2.1;2.1 Organisationskultur – Organisationsklima;406
9.3.2.2;2.2 Serviceorientierung: Klima und/oder Kulturaspekt?;408
9.3.3;3. Merkmale kulturbedingter Serviceorientierung;410
9.3.3.1;3.1 Unternehmenskultur-Kontext – Grundlegende Überzeugu;411
9.3.3.2;3.2 Führungsverhalten;412
9.3.3.3;3.3 Mitarbeiterverhalten und Interaktion;414
9.3.3.4;3.4 Intensität und Qualität der Kundenintera;416
9.3.3.5;3.5 Strukturelle Verankerung externer und interner Serviceorientierung;417
9.3.4;4. Implikationen für die Entwicklung kulturbedingter Serviceorientierung;418
9.3.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;420
9.3.6;Literaturverzeichnis;421
10;7. Serviceorientierung in internationalen Unternehmen;424
10.1;Serviceorientierung in internationalen Unternehmen – Bedeutung, Probleme und Lösungsansätze;425
10.1.1;1. Bedeutung von Serviceorientierung in internationalen Unternehmen (ISOR);426
10.1.2;2. Problembereiche der ISOR;427
10.1.2.1;2.1 ISOR im Spannungsfeld der Kulturen;427
10.1.2.1.1;Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen;428
10.1.2.1.2;Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils;429
10.1.2.2;2.2 ISOR in der grenzüberschreitenden Organisation;430
10.1.2.2.1;Trennung von Mutter- und Tochterunternehmen;430
10.1.2.2.2;Trennung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen;431
10.1.3;3. Lösungsansätze zur Etablierung von ISOR;432
10.1.3.1;3.1 Lösungsansätze für kulturbedingte Probleme;432
10.1.3.1.1;3.1.1 Organisationsebene;432
10.1.3.1.1.1;Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen;433
10.1.3.1.1.2;Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils;435
10.1.3.1.2;3.1.2 Individuelle Ebene;436
10.1.3.1.2.1;Kulturelle Heterogenität der internen Serviceerwartungen;436
10.1.3.1.2.2;Kulturelle Heterogenität des Beziehungsstils;437
10.1.3.2;3.2 Lösungsansätze für organisationsstrukturbedingte Probleme;437
10.1.3.2.1;3.2.1 Organisationsebene;437
10.1.3.2.1.1;Trennung von Mutter- und Tochterunternehmen;438
10.1.3.2.1.2;Trennung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen;438
10.1.3.2.2;3.2.2 Individuelle Ebene;439
10.1.4;4. Zusammenfassung und Implikationen für die Unternehmenspraxis;440
10.1.5;5. Limitationen und Implikationen für die Forschung;442
10.1.6;Literaturverzeichnis;443
10.2;Serviceorientierung als Erfolgsfaktor des Exportsvon industriellen Dienstleistungen;449
10.2.1;1. Problemstellung und Zielsetzung des Beitrags;450
10.2.2;2. Der ressourcenorientierte Ansatz als theoretische Basis;451
10.2.3;3. Hypothesenableitung;452
10.2.4;4. Empirische Analyse;455
10.2.4.1;4.1 Datenerhebung und Stichprobe;455
10.2.4.2;4.2 Operationalisierung der untersuchten Konstrukte;455
10.2.5;5. Diskussion der Ergebnisse und Implikationen für das Management;461
10.2.6;Literaturverzeichnis;462
11;8. Serviceorientierung in Nonprofit-Organisationen;466
11.1;Serviceorientierung in Organisationen ohne Marktorientierung;467
11.1.1;1. Einleitende Erzählungen;468
11.1.2;2. Organisationen mit Serviceorientierung als Nebenprodukt;469
11.1.3;3. Forschungsergebnisse: Soziale Unternehmen mit Wohnservices für Menschen mit geistiger Behinderung;472
11.1.4;4. Fallstudie: Serviceorientierung in einer Verbandszentrale;476
11.1.5;5. Theoretische Betrachtungen der Serviceorientierung von Organisationen ohne Marktorientierung;481
11.1.6;Literaturverzeichnis;484
11.2;Serviceverständnis und -qualität in der Altenpflege und organisationsweite Maßnahmen zu deren Beeinflussung;487
11.2.1;1. Gesundheitsdienstleistungsbranche: Attraktiv durch Service;488
11.2.2;2. Serviceverständnis und Bedeutung;488
11.2.3;3. Servicequalität in der Praxis: Vom Konzept zur Umsetzung;490
11.2.3.1;3.1 Bestandsaufnahme zu Einstellungen gegenüber Servicequalität;491
11.2.3.2;3.2 Handlungsmaßnahmen als organisationsweite Initiative;496
11.2.3.2.1;3.2.1 Kommunikation;497
11.2.3.2.2;3.2.2 Bereichsübergreifende Zusammenarbeit;498
11.2.3.2.3;3.2.3 Beschwerdemanagement;501
11.2.4;4. Fazit;503
11.2.5;Literaturverzeichnis;503
12;Teil B: Serviceteil;506
12.1;Ausgewählte Literatur zum Themengebiet„ Serviceorientierung im Unternehmen“;507
12.1.1;Emotionale Arbeit;507
12.1.2;Empowerment;507
12.1.3;Erfolg durch Serviceorientierung;507
12.1.4;Implementierung von Serviceorientierung;508
12.1.5;Interne Dienstleistungen;508
12.1.6;Interne Kommunikation;509
12.1.7;Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen;509
12.1.8;Interne Kundenorientierung;510
12.1.9;Interne Kundenzufriedenheit;510
12.1.10;Interne Servicequalität;510
12.1.11;Internes Marketing;510
12.1.12;Konstrukt Serviceorientierung;511
12.1.13;Marktorientierung – Kundenorientierung – Serviceorientierung;512
12.1.14;Messung Serviceorientierung;512
12.1.15;Organisationskultur;512
12.1.16;Organisationale Serviceorientierung;513
12.1.17;Relevanz serviceorientierten Mitarbeiterverhaltens;513
12.1.18;Service Encounter;514
12.1.19;Serviceklima;515
12.1.20;Serviceorientierte Personalführung;515
12.1.21;Serviceorientierte Haltung von Mitarbeitern;517
12.1.22;Serviceorientierte Organisation;517
12.1.23;Serviceorientierte Unternehmensführung;517
12.1.24;Serviceorientiertes Verhalten von Mitarbeitern;518
12.1.25;Serviceorientierung in Industrieunternehmen;519
12.1.26;Serviceorientierung in Non-Business-Organisationen;519
12.2;Stichwortverzeichnis;520
12.2.1;A;520
12.2.2;B;520
12.2.3;C;520
12.2.4;D;520
12.2.5;E;520
12.2.6;F;521
12.2.7;G;521
12.2.8;I;521
12.2.9;J;521
12.2.10;K;522
12.2.11;L;522
12.2.12;M;522
12.2.13;N;523
12.2.14;O;523
12.2.15;P;523
12.2.16;R;523
12.2.17;S;523
12.2.18;T;524
12.2.19;U;524
12.2.20;V;524
12.2.21;W;524
12.2.22;Z;524
Wissenschaftliche Beiträge.- Serviceorientierung im Unternehmen – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen.- Hierarchieübergreifende Umsetzung von Serviceorientierung – Eine handlungsbezogene Betrachtung aller Unternehmensebenen.- Interne Serviceorientierung zur Schaffung von Wert für den internen Kunden.- Entrepreneurial Service Management – Ein Ansatz zur Integration des Entrepreneurial Managements in das Dienstleistungsmanagement.- Customer Value bei Dienstleistungen – Managementherausforderungen zwischen interner und externer Kundenorientierung.- Moderierende Effekte der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter.- Impact of Front-line Employee Performance on Brand Perception – a Case from AUDI AG.- Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion – Eine theoretische Betrachtung.- Serviceorientierung durch Organisationsstolz.- Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion.- Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern – Ausbildung als Ressource am Beispiel der Bankausbildung.- Förderung der individuellen Lösungskompetenz durch interne Kommunikation: Möglichkeiten und Voraussetzungen.- Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde.- Aufbau und Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens – Bestandsaufnahme und kritische Würdigung aus Sicht der internen Markenführung.- Ergeben Serviceorientierung und Brand Behavior ein Branded Service Behavior? – Der Versuch einer Zusammenführung.- Transformationale Führung und sozialer Austausch als Bedingungen interner Kundenorientierung.- Die organisatorische Gestaltung interner Dienstleistungen durch Serviceorientierte Unternehmensstrukturen.-Kulturbedingte Serviceorientierung: Erkenntnisse der aktuellen Unternehmenskulturforschung mit Implikationen für die Praxis.- Serviceorientierung in internationalen Unternehmen – Bedeutung, Probleme und Lösungsansätze.- Serviceorientierung als Erfolgsfaktor des Exports von industriellen Dienstleistungen.- Serviceorientierung in Organisationen ohne Marktorientierung.- Serviceverständnis und -qualität in der Altenpflege und organisationsweite Maßnahmen zu deren Beeinflussung.
2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion (S. 186-187)
2.1 Das Job Demands-Resources Model
Das Job Demands-Resources Model (JDR-Model) stammt aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie (Bauer 2009) und wird häufig zur Erklärung der Ursachen und Auswirkungen von arbeitsbezogenem Stress herangezogen (u.a. Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007, Xanthopoulou et al. 2007b). Das JDR-Model basiert auf der Annahme, dass die Charakteristika jeder Arbeitstätigkeit in zwei Kategorien gegliedert werden können: die arbeitsbezogenen Anforderungen, die an einen Mitarbeiter gestellt werden (Job Demands), und die arbeitsbezogenen Ressourcen, die dem Mitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen (Job Resources) (Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007).
Arbeitsbezogener Stress entsteht, wenn das Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen gestört wird (Karasek 1979). Job Demands umfassen alle Aspekte einer Tätigkeit, die andauernde physische oder mentale Anstrengungen erfordern (Demerouti et al. 2001). Kann ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen, werden sie zu Stressoren, d.h. haben negative Effekte auf die Befindlichkeit des Mitarbeiters (u.a. Meijman/Mulder 1998, Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004).
So können arbeitsbezogene Stressoren emotionale Erschöpfung (“a lack of energy and a feeling that one’s emotional resources are used up”, Cordes/Dougherty 1993, S. 623) oder Krankheiten (u.a. Hakanen et al. 2008, Knudsen et al. 2009) auslösen. Beispiele für arbeitsbezogene Stressoren sind hoher Zeitdruck, komplexe Aufgaben oder hohe Erwartungen von Vorgesetzten bzw. Kunden (Bakker et al. 2004). Job Resources bezeichnen alle Aspekte einer Tätigkeit, die einem Mitarbeiter das Erreichen von Arbeitszielen erleichtern oder ihm die Möglichkeit bieten, sich persönlich oder fachlich weiterzuentwickeln (Demerouti et al. 2001, Bakker et al. 2003).
Diese Effekte steigern sein Engagement und wirken sich dadurch positiv auf seine Leistung aus (u.a. Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004). Beispiele für arbeitsbezogene Ressourcen sind die soziale Unterstützung durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (u.a. van Yperen/ Hagedoorn 2003, Bakker et al. 2005) sowie der Handlungsspielraum eines Mitarbeiters bei der Erledigung seiner Aufgaben (Hobfoll/Shirom 2001, Riolli 2003).
Eine Kombination von hohen Arbeitsanforderungen und geringen arbeitsbezogenen Ressourcen führt gemäß den Annahmen des JDR-Model zu einer Verschlechterung des allgemeinen Wohlbefindens (beispielsweise in Form von Erschöpfung oder Unzufriedenheit) und zu einer Leistungsminderung (u.a. Lee/Ashfort 1996, Hakanen et al. 2008). Sind die arbeitsbezogenen Ressourcen dagegen stark ausgeprägt, können sie die negativen Auswirkungen arbeitsbezogener Stressoren ausgleichen, d.h. den positiven Zusammenhang zwischen Job Demands und emotionaler Erschöpfung abschwächen (u.a. van Yperen/Hagedoorn 2003, Xanthopoulou et al. 2007b). Abbildung 1 gibt einen Überblick über die im JDR-Model postulierten Wirkungszusammenhänge.
