Bruhn / Stauss Serviceorientierung im Unternehmen

Forum Dienstleistungsmanagement
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8577-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 524 Seiten, Web PDF

Reihe: Business and Economics (German Language)

Unter „Serviceorientierung“ wird traditionell die Bereitschaft von Mitarbeitern verstanden, die individuellen Wünsche externer Dienstleistungskunden zu erfüllen und diesen zu Diensten zu sein. Schon lange hat man allerdings erkannt, dass diese Serviceorientierung von Mitarbeitern und ein entsprechendes Verhalten im Kontakt mit externen Kunden nur zu erwarten sind, wenn unternehmensintern entsprechende Rahmenbedingungen hergestellt und Serviceorientierung auch in internen Kunden-Lieferantenbeziehungen erlebt wird. Die Autoren zeigen, was genau unter Serviceorientierung im Unternehmen zu verstehen ist und mit welchen Managementmaßnahmen ein Konzept der internen Serviceorientierung realitätsgerecht verwirklicht werden kann.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Bruhn, Manfred

Stauss, Bernd

Inhaltsverzeichnis

Wissenschaftliche Beiträge.- Serviceorientierung im Unternehmen – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen.- Hierarchieübergreifende Umsetzung von Serviceorientierung – Eine handlungsbezogene Betrachtung aller Unternehmensebenen.- Interne Serviceorientierung zur Schaffung von Wert für den internen Kunden.- Entrepreneurial Service Management – Ein Ansatz zur Integration des Entrepreneurial Managements in das Dienstleistungsmanagement.- Customer Value bei Dienstleistungen – Managementherausforderungen zwischen interner und externer Kundenorientierung.- Moderierende Effekte der Ergebnisfairness auf den Service-Encounter.- Impact of Front-line Employee Performance on Brand Perception – a Case from AUDI AG.- Das Stressoren-Ressourcen-Modell der Dienstleistungsinteraktion – Eine theoretische Betrachtung.- Serviceorientierung durch Organisationsstolz.- Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den Status quo der Diskussion.- Rekrutierung von serviceorientierten Mitarbeitern – Ausbildung als Ressource am Beispiel der Bankausbildung.- Förderung der individuellen Lösungskompetenz durch interne Kommunikation: Möglichkeiten und Voraussetzungen.- Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde.- Aufbau und Steuerung eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens – Bestandsaufnahme und kritische Würdigung aus Sicht der internen Markenführung.- Ergeben Serviceorientierung und Brand Behavior ein Branded Service Behavior? – Der Versuch einer Zusammenführung.- Transformationale Führung und sozialer Austausch als Bedingungen interner Kundenorientierung.- Die organisatorische Gestaltung interner Dienstleistungen durch Serviceorientierte Unternehmensstrukturen.-Kulturbedingte Serviceorientierung: Erkenntnisse der aktuellen Unternehmenskulturforschung mit Implikationen für die Praxis.- Serviceorientierung in internationalen Unternehmen – Bedeutung, Probleme und Lösungsansätze.- Serviceorientierung als Erfolgsfaktor des Exports von industriellen Dienstleistungen.- Serviceorientierung in Organisationen ohne Marktorientierung.- Serviceverständnis und -qualität in der Altenpflege und organisationsweite Maßnahmen zu deren Beeinflussung.

Leseproben

2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion (S. 186-187)

2.1 Das Job Demands-Resources Model

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Model) stammt aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie (Bauer 2009) und wird häufig zur Erklärung der Ursachen und Auswirkungen von arbeitsbezogenem Stress herangezogen (u.a. Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007, Xanthopoulou et al. 2007b). Das JDR-Model basiert auf der Annahme, dass die Charakteristika jeder Arbeitstätigkeit in zwei Kategorien gegliedert werden können: die arbeitsbezogenen Anforderungen, die an einen Mitarbeiter gestellt werden (Job Demands), und die arbeitsbezogenen Ressourcen, die dem Mitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen (Job Resources) (Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007).

Arbeitsbezogener Stress entsteht, wenn das Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen gestört wird (Karasek 1979). Job Demands umfassen alle Aspekte einer Tätigkeit, die andauernde physische oder mentale Anstrengungen erfordern (Demerouti et al. 2001). Kann ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen, werden sie zu Stressoren, d.h. haben negative Effekte auf die Befindlichkeit des Mitarbeiters (u.a. Meijman/Mulder 1998, Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004).

So können arbeitsbezogene Stressoren emotionale Erschöpfung (“a lack of energy and a feeling that one’s emotional resources are used up”, Cordes/Dougherty 1993, S. 623) oder Krankheiten (u.a. Hakanen et al. 2008, Knudsen et al. 2009) auslösen. Beispiele für arbeitsbezogene Stressoren sind hoher Zeitdruck, komplexe Aufgaben oder hohe Erwartungen von Vorgesetzten bzw. Kunden (Bakker et al. 2004). Job Resources bezeichnen alle Aspekte einer Tätigkeit, die einem Mitarbeiter das Erreichen von Arbeitszielen erleichtern oder ihm die Möglichkeit bieten, sich persönlich oder fachlich weiterzuentwickeln (Demerouti et al. 2001, Bakker et al. 2003).

Diese Effekte steigern sein Engagement und wirken sich dadurch positiv auf seine Leistung aus (u.a. Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004). Beispiele für arbeitsbezogene Ressourcen sind die soziale Unterstützung durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (u.a. van Yperen/ Hagedoorn 2003, Bakker et al. 2005) sowie der Handlungsspielraum eines Mitarbeiters bei der Erledigung seiner Aufgaben (Hobfoll/Shirom 2001, Riolli 2003).

Eine Kombination von hohen Arbeitsanforderungen und geringen arbeitsbezogenen Ressourcen führt gemäß den Annahmen des JDR-Model zu einer Verschlechterung des allgemeinen Wohlbefindens (beispielsweise in Form von Erschöpfung oder Unzufriedenheit) und zu einer Leistungsminderung (u.a. Lee/Ashfort 1996, Hakanen et al. 2008). Sind die arbeitsbezogenen Ressourcen dagegen stark ausgeprägt, können sie die negativen Auswirkungen arbeitsbezogener Stressoren ausgleichen, d.h. den positiven Zusammenhang zwischen Job Demands und emotionaler Erschöpfung abschwächen (u.a. van Yperen/Hagedoorn 2003, Xanthopoulou et al. 2007b). Abbildung 1 gibt einen Überblick über die im JDR-Model postulierten Wirkungszusammenhänge.

Über Autor(innen)

Univ.-Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftsleh-re und Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.