Modellentwicklung, empirische Überprüfung und Gestaltungsempfehlungen
E-Book, Deutsch, 337 Seiten, eBook
Reihe: Information - Organisation - Produktion
ISBN: 978-3-8350-5421-9
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Timm Eichenberg ist wissenschaftlicher Mitarbeiter von Prof. Dr. Claus Steinle am Institut für Unternehmensführung und Organisation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Hannover.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;20
5;Abküzungsverzeichnis;24
6;1 Distance Leadership als führungsbezogene Implikation der Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten;27
6.1;1.1 Dezentralisierungs- und Internationalisierungstendenzen und ihre führungsrelevanten Folgewirkungen in der Unternehmung;27
6.2;1.2 ” Distance Leadership“ als ” neue“ Führungsform: vorhandene Praxisrelevanz bei rudimentärer theoretischer Durchdringung;29
6.3;1.3 Forschungsfragen-zentrierte Zielsetzung, wissenschaftstheoretische Positionierung sowie Aufbau der Arbeit;34
7;2 Das Phänomen ” Distance Leadership“: Erschließung theoretischer Grundlagen in Bezug auf eine ” neue“ Führungsform;39
7.1;2.1 Erschließung von theorierelevanten Zugangswegen: Führungs- und interkulturelle Managementforschung;39
7.2;2.2 Distance Leadership vor dem Hintergrund führungsspezifischer Aspekte;43
7.3;2.3 Führungstheoretische und -pragmatische ” Puzzlestücke“: Relevanz vorhandener theoretischer und pragmatischer Ansätze zur Erklärung von ” Distance“-Beziehungsmustern;49
7.4;2.4 Erkenntnispotenzial der interkulturellen Führungs- und Managementforschung zur Ausgestaltung von ” Distance Leadership“;69
7.5;2.5 Kritische Reflexion des Forschungsstandes im Hinblick auf ” Distance Leadership“;83
7.6;2.6 Zwischenfazit: ” Distance Leadership“ als nicht hinreichend theoretisch fundiertes Forschungsfeld bei manifester Praxisrelevanz;86
8;3 Theoriegestützte Entwicklung eines hypothesenbasierten Modells zu Distance Leadership;89
8.1;3.1 Generierung einer Vorstellung zu Distance Leadership: Führung im Spannungsfeld zwischen distanzierten Unternehmungseinheiten;89
8.2;3.2 Skizzierung einer Dyadenvorstellung als Bezugsrahmen für ein Distance Leadership-Modell;92
8.3;3.3 Entwicklung und Auffächerung eines ” Tri-Distance“-Konstruktes: räumliche, beziehungsorientierte und kulturelle Distanzdimensionen als Variablen eines Modells zu Distance Leadership;96
8.4;3.4 Modellspezifische Auffächerung des Managementprozesses ” Führung“ sowie Hypothesengenerierung;123
8.5;3.5 Zwischenfazit: Hypothesengerüst zu Distance Leadership als Basis einer empirischen Überprüfung;152
9;4 Quantitative Untersuchung des Distance Leadership-Modells: Einzelhypothesen- und Gesamtmodellprüfung;157
9.1;4.1 Beschreibung des Untersuchungsdesigns der empirischen Studie zu Distance Leadership;157
9.2;4.2 Darstellung der Skalenverwendung und -entwicklung sowie der Messung der einzelnen Modellvariablen;158
9.3;4.3 Vorgehensweise bei der Datenerhebung: Generierung und Anwendung eines internetgestützten Fragebogens;169
9.4;4.4 Gütekriterien quantitativer Untersuchungen sowie Durchführung von explorativen Faktorenanalysen zur Beurteilung der Messgüte;173
9.5;4.5 Beschreibung der Stichprobe, zentrale Ergebnisse der deskriptiven Statistik sowie Korrelationen;182
9.6;4.6 Kausalanalytische Hypothesenüberprüfung durch Regressionsanalysen;189
9.7;4.7 Kausalanalytische Modellprüfung anhand einer Strukturgleichungsanalyse;206
9.8;4.8 Zwischenfazit: Reflexion der zentralen Untersuchungsergebnisse zu Distance Leadership;217
10;5 Prozessorientierte Gestaltungsempfehlungen zu Distance Leadership;223
10.1;5.1 Herleitung und Fundierung eines prozessorientierten Gestaltungsansatzes für Distance Leadership;223
10.2;5.2 Gestaltungsfeld ” Führungsbeziehung“: Vertrauensbildende und -erhaltende Maßnahmen sowie die Durchführung von Trainings zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz im Fokus;228
10.3;5.3 Gestaltungsfeld ” Führungsstil“: Anwendung einer ” distance“-kompatiblen mitarbeiter- und aufgabenorientierten Führungsstilabfolge;243
10.4;5.4 Gestaltungsfeld ” Nutzung kompensatorischer Anreize“: zielorientierte Steuerung des Leistungsverhaltens des Geführten bei räumlicher Distanz;256
10.5;5.5 Gestaltungsfeld ” Mediennutzung“: Unterstützung einer wirksamen Kommunikation durch einen situativ ” richtigen“ Medieneinsatz;269
10.6;5.6 Synopse: Notwendigkeit einer situationsspezifischen Ausgestaltung sowie Zusammenschau der Gestaltungsempfehlungen;278
11;6 Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung, Aufzeigen von Limitationen der durchgeführten Studie sowie Skizzierung von Forschungsperspektiven zu Distance Leadership;283
11.1;6.1 Zusammenstellung der zentralen empirischen Resultate und der gestaltungsbezogenen Überlegungen;283
11.2;6.2 Wesentliche Limitationen der durchgeführten empirischen Untersuchung;289
11.3;6.3 Ausgewählte Implikationen für die zukünftige Forschung zu Distance Leadership;292
12;Literaturverzeichnis;295
13;Anhangsverzeichnis;355
13.1;A.1 Deskriptive Items der Untersuchung;356
13.2;A.2 Exemplarische Bildschirmfotos des Fragebogens;357
Distance Leadership als führungsbezogene Implikation der Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten.- Das Phänomen „Distance Leadership“: Erschließung theoretischer Grundlagen in Bezug auf eine „neue“ Führungsform.- Theoriegestützte Entwicklung eines hypothesenbasierten Modells zu Distance Leadership.- Quantitative Untersuchung des Distance Leadership-Modells: Einzelhypothesen- und Gesamtmodellprüfung.- Prozessorientierte Gestaltungsempfehlungen zu Distance Leadership.- Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung, Aufzeigen von Limitationen der durchgeführten Studie sowie Skizzierung von Forschungsperspektiven zu Distance Leadership.
1 Distance Leadership als führungsbezogene Implikation der Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten (S. 1)
1.1 Dezentralisierungs- und Internationalisierungstendenzen und ihre führungsrelevanten Folgewirkungen in der Unternehmung
In der jüngeren Vergangenheit konnten vielfältige betriebliche Reaktionsmuster auf die veränderten Umweltbedingungen beobachtet werden, wofür u. a. Stichwörter wie " Dezentralisierung" , und " Internationalisierung" stehen. Diese sind bereits gegenwärtig von hoher Relevanz und stellen insbesondere für die Zukunft nachhaltig wirkende soziale, kulturelle und technologische Herausforderungen für das Unternehmungshandeln dar.
Der Wandel von Wettbewerbsbedingungen und damit einhergehend der Wandel von Unternehmungsstrukturen ist von allgemein hoher Virulenz: Die Internationalisierung der Märkte, die Innovationspotenziale der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie ein zu beobachtender Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft stellen veränderte Anforderungen an Unternehmungen. Vor diesem Hintergrund kann neben der nationalen Dezentralisierung von Unternehmungstätigkeiten ebenfalls eine zunehmende internationale Unternehmungsverflechtung festgestellt werden. Weltweit verteilte Tochtergesellschaften, Produktionsstätten oder Unternehmungskooperationen sind mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, vor allem in größeren Unternehmungen.
Diese Tendenzen tangieren alle Unternehmungsbereiche, wobei insbesondere der Bereich der Personalführung zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt wird. So kann in der Praxis ein Führungsphänomen festgestellt werden, welches sich als " Distance Leadership", also Führung auf Distanz, bezeichnen lässt. " Distance Leadership" umfasst dabei – in einer ersten Annäherung – die standortübergreifende leistungs- und zufriedenheitsorientierte Führung von Mitarbeitern.
Eine standortübergreifende Führung kann weiter ausdi.erenziert werden: So ist es einerseits denkbar, dass eine Führung auf Distanz innerhalb eines Landes zwischen zwei räumlich entfernten Unternehmungsstandorten erfolgt. Andererseits erscheint es auch möglich, dass " Distance Leadership" im Zuge der Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmungen zwischen zwei Unternehmungseinheiten länderübergreifend stattfindet. Eine länderübergreifende Führung auf Distanz kann auf der einen Seite dann zu Stande kommen, wenn der Geführte durch eine Auslandsentsendung einer Positionsveränderung unterliegt und dieser entsandte Mitarbeiter im Verlauf der Expatriierung von einer Führungskraft am " Heimatstandort" geführt wird. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eine Führungskraft einer Unternehmung die Geschäftsführung einer Tochtergesellschaft im Ausland übernimmt.
Auf der anderen Seite kann eine länderübergreifende Führung auf Distanz auch ohne eine Standortveränderung des Geführten oder der Führungskraft entstehen: Ein Führungsverhältnis wird dann zwischen zwei bereits räumlich entfernten Personen etabliert. Dieses wäre beispielsweise gegeben, wenn eine Führungskraft in Deutschland den chinesischen Leiter eines Produktionsstandortes in China führt. In allen drei dargestellten Fällen resultiert eine Führungsbeziehung über räumliche Distanz – also über eine physische Entfernung.
Zur generellen Bedeutung distanzgeprägter Beziehungen liegen kontroverse Auffassungen vor. So deklariert zwar Cairncross bereits den " Death of Distance" durch elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien, welche die Bedeutung des geographischen Aufenthaltsortes der Mitarbeiter immer stärker reduzieren.
Allerdings argumentieren andere Autoren, dass gerade durch die zunehmend räumlich verteilte Zusammenarbeit die Bedeutung von Distanzen (hier werden insbesondere auch kulturelle Distanzen genannt) und speziell ihrer Folgewirkungen erneut zunimmt. " Distance Leadership" greift diesen Distanzgedanken auf und geht davon aus, dass eine standortübergreifende Anbindung des Geführten zu einer Führungsperson besteht und somit einerseits eine geographische, also räumliche Distanz sowie zusätzlich ebenfalls kulturelle und beziehungsorientierte Distanzen auf das Führungverhältnis einwirken können.
" Distance Leadership" kann demnach als eine aufgrund der Dezentralisierung und Internationalisierung von Unternehmungsaktivitäten räumlich, über die Standorte von Unternehmungseinheiten hinweg, entfernte Führung verstanden werden, deren Kommunikation weniger oft eine " face-to-face"-Interaktion aufweist als eine " Kontakt-Führung" und daher zunehmend mediengestützt erfolgen muss, wobei sie auch durch mögliche kulturelle Unterschiede der Interaktionspartner geprägt sein kann.
