Fritzsche / Fürst / Rathsfeld Die Impact-Strategie
1., Auflage 2014
ISBN: 978-3-456-95450-9
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Führen für Fortgeschrittene
E-Book, Deutsch, 200 Seiten
ISBN: 978-3-456-95450-9
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Um in der Personalführung Wirkung zu erzielen, reichen Sprache und kluge Argumente oft nicht aus. Dieses Buch setzt dort an, wo Sprache und Argumente enden. Es zeigt, wie Sie zusätzliche Mittel einsetzen können, um den anderen Menschen tiefer, wirkungsvoller und nachhaltiger zu erreichen als mit Sprache alleine.
Diese neue Technik wird Ihre Führungskompetenz verbessern: mit ihr wird die Wirksamkeit (der Impact) der eigenen Botschaft über kleine Aktionen im Raum entscheidend verstärkt. Erstmals wenden die erfahrenen Führungskräftetrainer Fritzsche, Fürst und Rathsfeld diese Technik aus dem Coaching nun auch auf die Kommunikation in der Mitarbeiterführung an. Die Resonanz der Führungskräfte ist überwältigend: hier wird ihnen endlich ein einfaches und originelles Instrument an die Hand gegeben, das zusätzliche Energien freisetzt. Die Impact-Strategien passen zu jeder Führungssituation und zu jedem Führungsstil.
Das Buch ist sehr praxisnah konzipiert: es behandelt alle wichtigen Themen der Mitarbeiterführung (Lob, Kritik, Motivation, Delegieren, Konflikt, Trennung usw.) und bietet zu all diesen Situationen verschiedene Impact-Strategien an. Zudem schulen die Autoren die Leser so, dass sie auch selbst weitere, eigene Impact-Strategien entwickeln können.
Zielgruppe
Führungskräfte, Coachs, Berater.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management
Weitere Infos & Material
1;Die Impact Strategie;1
1.1;Inhalt;8
2;Willkommen!;10
3;Einleitung;12
4;Wie können Sie bei anderen Menschen Wirkung erzielen?;12
5;Digital oder analog: Was können Murmeln bewirken?;12
5.1;Double Bind;14
5.2;Neurolinguistisches Programmieren (NLP);14
5.3;Organisationsaufstellungen;15
5.4;Impact-Techniken in der Beratung;16
6;Erregung ist gut!;17
6.1;Hirnforschung;17
6.2;Impact-Techniken, konkret;20
7;Impact!;22
8;Klassische Situationen;26
9;Lob;27
10;Kritik;35
11;Motivation;47
11.1;An etwas dranbleiben;48
11.2;Sich etwas zutrauen;55
11.3;Sich mit etwas Neuem anfreunden;66
12;Delegation;76
12.1;Loslassen;77
12.2;Vollständig delegieren;85
12.3;Ru¨ckdelegation;92
13;Konfliktlösung;99
13.1;Impacts fu¨r eine Konfliktpartei;101
13.2;Impacts fu¨r den Mediator;111
14;Trennung;119
15;Burn-out verhindern;129
16;Team;139
16.1;Fehlender Zusammenhalt und fehlender Austausch;142
16.2;Machtkämpfe und Konkurrenz;151
16.3;Teams wirkungsvoll starten;160
17;Einzelfälle: Transfer in den Alltag;172
18;Vom Azubi zum Vorstand;172
19;Viel zu viele Fehltage;174
20;Wer wichtige Aufgaben bekommt;176
21;Gut geru¨stet im neuen Umfeld;177
22;Bitte nicht stören!;179
23;Inszenierung;182
24;Aufmerksamkeit;182
25;Überraschung, Spannung;183
26;Dramaturgie, Pausen, Körpersprache;185
27;Sprache und Sprechweise;188
28;Beziehung wirkt!;192
29;«Chemie» im Beruf;193
29.1;«Chemie» im Coaching;194
29.2;Wellenlänge in Verkauf und Verhandlung;196
30;«Gute Chemie» – und wie?;198
30.1;Rapport durch Techniken erzeugen;198
30.2;Haltung;203
31;Wir u¨ber uns;208
31.1;Dank;210
31.2;Literatur;212
31.3;Die Autoren;214
Klassische Situationen (S. 25-26)
Mit Impact zu führen, kann in verschiedensten Momenten nützlich und hilfreich sein. Wir greifen in den nächsten Kapiteln typische, «klassische » Führungssituationen auf, etwa
• wie Sie jemanden so loben können, dass er die Anerkennung auch wirklich fühlt; wie Sie eine Führungskraft führen, die in ihrem Umgang mit den eigenen Mitarbeitern auf Lob ganz verzichtet («nix g’sagt ist genug gelobt») und die Sie dazu bringen möchten, ihr Verhalten nachhaltig zu ändern;
• wie Sie einen Mitarbeiter oder Kollegen kritisieren, wenn die Kritik wirklich ankommen, aber nicht demotivierend wirken sollte; wie Sie einem Mitarbeiter helfen, Mut und Selbstvertrauen zu entwickeln, und ihn motivieren, eine Aufgabe wirklich verlässlich auszuführen.
Auf den folgenden Seiten erarbeiten wir die typischen Herausforderungen für jeden Themenbereich. Dazu liefern wir jeweils Analogien und Metaphern, die sich alle zum Entwickeln von «Knalleffekten» eignen können. Einige drehen und wenden wir spielerisch so lange, bis sie sich als Impact-Strategie für das Thema des jeweiligen Kapitels eignen. Zudem haben wir jedes Kapitel mit praktischen Beispielen angereichert, die wir schon in unserem Alltag angewandt oder gemeinsam mit Seminarteilnehmern entwickelt haben. Gleichzeitig lassen wir überall Platz, damit Sie eigene Analogien und Bilder ergänzen können. Ziel ist, dass Sie das so geschaffene Grundmaterial selbst hin und her bewegen, bis Sie eigene Impact-Techniken zum Thema entwickelt haben. Wie versprochen, ist damit sowohl für die weniger Kreativen komplett fertiggestelltes Material vorhanden wie auch für die Kreativen genügend Raum, sich inspirieren zu lassen und sich selbst auszutoben.
Wir hoffen, dass alle Leser aktiv ausprobieren, was auch immer ihnen einfällt – denn wir sind überzeugt davon, dass jeder Leser genügend Kreativität mitbringt, um einen bunten Strauß an wirkungsvollen Effekten zu erstellen.
Lob
Ein ganz spezielles Thema für Führungskräfte ist das Lob. Der Wortstamm von Lob geht auf das althochdeutsche lobon zurück, was so viel bedeutet wie preisen, verherrlichen, empfehlen, jubeln, loben. Man könnte meinen, Loben sei eine einfache Sache, jede Führungskraft müsse das im Blut haben und ganz selbstverständlich können. Sie muss ja ihren Mitarbeiter nicht gleich preisen und verherrlichen – aber loben, das spornt an, kostet nichts und passt sicherlich oft. Unterhält man sich mit Vorgesetzten und Mitarbeitern oder betrachtet Mitarbeiterbefragungen, zeichnet sich ein ganz anderes Bild ab: Loben scheint alles andere als einfach zu sein. So loben viele Führungskräfte zu wenig und folgen dem Motto «Nichts gesagt, ist genug gelobt». Es scheint natürlicher, auf die negativen Dinge zu fokussieren und diese durchaus deutlich auszusprechen. Vielleicht sind wir geprägt durch eine Gesellschaft, in der wir ganz allgemein viel mit negativen Nachrichten konfrontiert werden, wer weiß. Rational ist natürlich vielen Führungskräften bewusst, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter zu loben. Und doch wirkt ihr Lob nicht authentisch. Ein Mitarbeiter spürt oft genau, wenn der Vorgesetzte zwar verbal ein Lob ausspricht, Körpersprache, Gestik und Mimik jedoch etwas ganz anderes sagen. Ein solches Lob erreicht den Mitarbeiter nicht. Kommt es doch einmal zu einem seltenen Lob, wird es oft von einem Begleiter flankiert, der es gleich wieder auslöscht. Vielleicht haben Sie folgende Situation selbst schon erlebt: Sie haben eine Aufgabe wirklich gut gemeistert und dabei vollen Einsatz gezeigt. Sie freuen sich sehr, als Ihr Vorgesetzter Ihr Ergebnis lobt und Sie anerkennt. Doch sogleich folgt auf das Lob ein «…, aber», der Chef fügt gleich noch eine Kritik oder eine Einschränkung an. Fazit: Es bleibt ein schales Gefühl zurück. Manch ein Mitarbeiter reagiert sogar misstrauisch darauf, wenn er von einer Führungskraft gelobt wird. Er fragt sich, welche Hintergedanken sie haben könnte. Wie oft passiert es, dass eine Führungskraft einen Mitarbeiter erst lobt, um ihm im nächsten Moment eine zusätzliche...
