E-Book, Deutsch, 384 Seiten
Hoffman / Yeh Blitzscaling
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-86470-699-8
Verlag: Plassen Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wie Sie in Rekordzeit weltweit führende Unternehmen aufbauen
E-Book, Deutsch, 384 Seiten
ISBN: 978-3-86470-699-8
Verlag: Plassen Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Viele Unternehmer oder Gründer wollen durchstarten, vielleicht sogar das nächste Amazon, Facebook oder Airbnb aufbauen, kommen aber nicht vom Fleck. Doch was unterscheidet die Start-ups, die es nicht schaffen und wieder vom Markt verschwinden, von denen, die erfolgreich zu globalen Giganten heranwachsen? Sie wachsen in der Gründungsphase nicht schnell genug - das zeigen zahlreiche Beispiele. Die Lösung? Das Blitzscaling: eine Methode für extrem schnelles Wachstum unter unsicheren Rahmenbedingungen. Die Unternehmer und 'New York Times'-Bestsellerautoren Reid Hoffman und Chris Yeh enthüllen in ihrem neuen Buch, wie man mit Blitzscaling die Konkurrenz schlägt. Folgen Sie den beiden und errichten Sie schon bald Ihr eigenes Airbnb!
Reid Hoffman erlangte als Mitbegründer von LinkedIn, dem weltweit größten professionellen Netzwerkservice, Berühmtheit. Der Unternehmer, Investor und Bestsellerautor wurde zudem als Gründungsmitglied und Führungskraft beim Internetdienstleister Paypal bekannt. Derzeit ist er in diversen Vorständen und gemeinnützigen Organisationen tätig.
Chris Yeh arbeitet als Unternehmer, Schriftsteller und Mentor. Er hat zwei Abschlüsse der Universität Stanford und einen MBA der Harvard Business School, wo er als Baker-Stipendiat tätig war. Zusammen mit Reid Hoffman und Ben Casnocha schrieb er den New York Times-Bestseller 'The Alliance: Managing Talent in the Networked Age'.
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Einleitung
2011: SAN FRANCISCO, USA, AIRBNB-ZENTRALE
„Sie machen dich fertig.“ Es war das Jahr 2011: In den Geschäftsräumen von Airbnb, damals ein kleines, zusammengewürfeltes, 40 Mitarbeiter starkes Start-up, hatte Gründungsmitglied und CEO Brian Chesky sehr schlechte Nachrichten erhalten. Brian dachte über die beunruhigende Prognose nach, die er gerade von Andrew Mason, Co-Gründer und CEO von Groupon, gehört hatte. Sie gefiel ihm ganz und gar nicht. Brian und die Mitgründer Joe Gebbia und Nathan Blecharczyk hatten zahllose Schwierigkeiten beim Aufbau von Airbnb überwunden, einer Website, über die man bequem Zimmer oder Häuser vermieten kann. Die Investoren, auf die sie zugegangen waren, hatten das Team zuerst abgewiesen – oder schlimmer noch, ignoriert. Zwar befand sich das Unternehmen nun im Aufschwung, aber die schmerzlichen Anfänge hafteten ihnen noch frisch in der Erinnerung, und auf einen weiteren Kampf hatten sie keine Lust. Als sich die Airbnb-Gründer zum ersten Mal mit Paul Graham trafen, dem hoch angesehenen Gründer des Start-up-Accelerators Y Combinator (YC), sagte dieser freimütig, dass ihre Geschäftsidee schlecht sei. „Es gibt wirklich Leute, die so etwas machen?“, fragte er ungläubig. Als Brian antwortete, dass manche Leute tatsächlich ihren Wohnraum über Nacht vermieteten, meinte Graham: „Was ist denn mit denen los?“ Trotzdem hatte Graham die Jungs von Airbnb in das dreimonatige YC-Programm aufgenommen. Nicht, weil ihn die Idee von Airbnb begeisterte, sondern weil ihn die Hartnäckigkeit der Gründer beeindruckte. Ihm gefiel die (nunmehr berühmte) Geschichte, wie es Chesky und seinen Mitstreitern gelungen war, die laufenden Kosten zu decken und gleichzeitig Airbnb auf die Beine zu stellen. Im Wahljahr 2008 hatten sie eine Sonderedition von Frühstücksflocken hergestellt, die sie „Obama O’s“ und „Cap’n McCains“ nannten: eine süße Anspielung auf die Präsidentschaftskandidaten jenes Jahres Barack Obama und John McCain (oder auch eine Hommage, je nachdem, wie man es nimmt). Die Kreativität und Hartnäckigkeit, die sie als Serienunternehmer und als „Cereal-Unternehmer“ an den Tag legten, öffneten den Airbnb-Gründern bei YC die Türen. Im Rahmen des Programms bauten sie ihr Geschäft aus und konnten zwei führende Wagniskapitalunternehmen – Sequoia Capital und Greylock Partners (wo ich persönlich haftender Teilhaber bin) – für eine Investition gewinnen. Nun, knapp vier Jahre später, schien sich die ganze harte Arbeit endlich auszuzahlen. Nachdem die millionste Buchung gefeiert war, verfügte Airbnb über reichlich betriebsnotwendiges Kapital und es hatte sich erwiesen, dass dieses Konzept durchaus von Nutzen war. Allerdings kommt mit dem Erfolg auch die Konkurrenz. Und gelegentlich entpuppt sich diese als fatale Bedrohung. Im Fall von Airbnb waren das drei Brüder aus Köln: Oliver, Marc und Alexander Samwer. Mit der Analyse erfolgreicher US-Unternehmen, der rasanten Gründung von Nachahmerfirmen in Europa und – in vielen Fällen – dem Verkauf der „geklonten“ Unternehmen an den ursprünglichen amerikanischen Ideengeber waren sie zu Milliardären geworden. In anderen Fällen behielten die Samwer-Brüder ihre Klone und bauten sie aus: Zalando, das „Zappos Europas“, beschäftigte im Jahr 2017 über 10.000 Mitarbeiter und war mehr als zehn Milliarden US-Dollar wert. Ihr erster Erfolg war Alando, ein eBay-Imitat, das sie gerade einmal 100 Tage nach Geschäftsstart für 43 Millionen US-Dollar an eBay verkaufen konnten. Im Anschluss investierten die Samwer-Brüder in die deutschen Ausgaben von YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) und Facebook (StudiVZ), bevor sie ihre eigene Start-up-Fabrik Rocket Internet gründeten. Anfang 2011 bemerkten Brian und sein Team, dass Airbnb-Nutzer von einer neuen Firma namens Wimdu Spam-Mails erhielten. Offenbar hatte Wimdu gerade mit einer Summe von 90 Millionen US-Dollar die bis dato größte Investition in ein europäisches Start-up erhalten – von niemand Geringerem als Rocket Internet und Kinnevik, einer großen schwedischen Investmentgesellschaft, die sich mit den Samwer-Brüdern zusammengetan hatte. Das Problem dabei? Wimdus Geschäftsmodell und die Website sahen aus wie eine exakte Kopie von Airbnb. Im März 2011 gegründet, hatte das in Berlin ansässige Unternehmen binnen weniger Wochen sage und schreibe 400 Mitarbeiter eingestellt und 20 Büros in ganz Europa eröffnet. In der Zwischenzeit hatte Airbnb, das viel kleinere Original, gerade einmal sieben Millionen US-Dollar beschafft, verfügte nur über 40 Beschäftigte und agierte aus einem einzigen Büro in San Francisco aus. Brian, der zum ersten Mal CEO eines Unternehmens war, wusste nicht so genau, was es für die Eröffnung eines zweiten Büros bedurfte, geschweige denn für Dutzende weiterer auf einem anderen Kontinent. Er wusste aber sehr wohl, dass es für Airbnb das Ende bedeuten könnte, wenn es Wimdu gelang, den europäischen Markt zu erobern und ihn zu beherrschen. „Als Reiseportal, das Europa nicht abdeckt, ist man erledigt“, bemerkte er 2015 in dem Kurs „Technology-Enabled Blitzscaling“, den wir an der Stanford Universität hielten. Die Samwer-Brüder hatten ihren Preis genannt: Airbnb könne Wimdu im Tausch gegen einen Anteil von 25 Prozent an Airbnb haben. Brian stand nun vor einer schwierigen Entscheidung. Aber egal, welche Option er wählte, die Folgen wären schmerzhaft. Zunächst einmal setzte Brian eine seiner bevorzugten Entscheidungstechniken ein: Er wandte sich an weltweit führende Experten. Sein erster Anruf ging an Andrew Mason, den damaligen CEO von Groupon. Das führende Unternehmen für tägliche Angebote hatte im vergangenen Jahr eine ähnliche Erfahrung gemacht: Im Dezember 2009 hatten die Samwer-Brüder CityDeal gegründet, ihr Groupon-Duplikat. Sechs Monate später bezahlte Groupon einen neunstelligen Betrag, rund zehn Prozent seiner damaligen Bewertung, um den Konkurrenten zu übernehmen. Eine Frage belastete Brian und sein Team schwer: Sollte Airbnb der Strategie von Groupon folgen und die Nachahmer-Gesellschaft aufkaufen? Brians Bauchgefühl riet ihm ab. Die Integration des finanzlastigen und kennzahlenorientierten Wimdu-Teams könnte der kreativen Kultur von Airbnb schaden. Zudem widerstrebte es ihm, etwas zu belohnen, was er eher als legale Erpressung denn als aufrichtigen Versuch erachtete, einen Mehrwert auf dem Markt zu schaffen. Dennoch fühlte Brian sich verpflichtet, das Angebot zu prüfen. Mason hatte erwähnt, dass der Zukauf von CityDeal nicht nur viele Probleme mit sich gebracht, sondern auch für schnellere Fortschritte des Unternehmens im europäischen Markt gesorgt habe, der nunmehr fast 30 Prozent des weltweiten Umsatzes ausmache. Man könnte also durchaus behaupten, dass der Verzicht auf zehn Prozent von Groupon für City Deal de facto ein guter Deal war. Vermutlich gestärkt durch den erfolgreichen CityDeal-Schachzug, forderten die Samwers von Airbnb einen sehr viel größeren Anteil: satte 25 Prozent. Sicher hätte Airbnb das Angebot ablehnen und es stattdessen mit dem offensiven Brüdergespann in direktem Wettbewerb aufnehmen können. Wimdu besaß aber nicht nur den Heimvorteil, sondern auch zehnmal mehr Angestellte und mehr als das Zehnfache des investierten Kapitals. Mit dem Unternehmen zu konkurrieren wäre also ein ziemlich aussichtsloser Kampf gewesen. Brian, der die Geldbeschaffung und insbesondere die daraus resultierenden emotionalen Belastungen leid war, fragte sich, ob er dieses neue und wahrscheinlich zermürbende Gefecht überhaupt aufnehmen wollte. Schließlich hatten sein Team und er, bevor sie bei Y Combinator untergekommen waren, 18 scheinbar fruchtlose Monate an Airbnb gearbeitet und dabei Zehntausende Dollar Kreditkartenschulden angehäuft. Waren sie nach all diesen Strapazen wirklich bereit, ein Viertel ihres Unternehmens aufzugeben? Letztlich entschied Brian – teilweise beeinflusst von den Argumenten seiner wichtigsten Berater –, Wimdu nicht zu kaufen. Facebook-Gründer Mark Zuckerberg riet ihm, zu kämpfen. „Kauf sie nicht“, sagte er. „Das bessere Produkt wird gewinnen.“ Paul Graham von Y Combinator gab ähnliches Feedback. „Das sind Söldner. Ihr seid Missionare“, sagte er Brian. „Sie sind wie Menschen, die ein Baby aufziehen, das sie eigentlich nicht wollen.“ Als Brian sich an mich wandte und meinen Rat zu dieser Situation einholen wollte, bestärkte auch ich ihn darin, Wimdu nicht zu kaufen. Die Schlüsselfrage war dabei nicht der Preis oder die Verwässerung, sondern dass ein Zusammenschluss zu einer Behinderung der Geschwindigkeit und des Erfolgs führen konnte. „Der Erwerb [von Wimdu] erhöht das Integrationsrisiko, über das Groupon nach dem Kauf von...
