30 Methoden für ein besseres Customer Experience Management
E-Book, Deutsch, 376 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-16917-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Playbook ist die ideale Ergänzung zum Buch „Customer Experience Management“ von Eric Horster.
Inhalte:
- Design Thinking als Methodenkoffer
- Kick-of-Methoden und Warm-ups, Votings- und Feedbackmethoden
- Methoden zum Problemverständnis und zur Problemdefinition
- Methoden zur Ideenfindung und zum Prototyping
- Die Superkräfte der Moderation
- Beispiele für Workshops unterschiedlicher Dauer
- Mit vielen Illustrationen von Liane Eckl
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9.1 Pre-Mortem
Pre-Mortem kann als »Schütze dein Projekt vor dem sicheren Tod« umschrieben werden. Anzeichen des Scheiterns einer Idee oder eines Projekts sollen frühzeitig offengelegt werden. Risiken und Hindernisse können so aufgedeckt und die Projektplanung kann verbessert werden. Das Ganze passiert in einem spielerischen Setting. Man malt sich überzogene, aber dennoch realistische Szenarien des Scheiterns aus, was den Teilnehmenden in der Regel viel Freude macht. Quelle: eigene Darstellung; Illustration: Liane Eckl Vorgehensweise Das Fiasko: Geschichte des Scheiterns aufschreiben. Projekt kritisch hinterfragen, ggf. externe Bedenkenträger:innen einladen. Wie kam es zum Scheitern? Welche externen Einflüsse, internen Rahmenbedingungen oder falschen Entscheidungen haben zum Scheitern geführt? Gründe des Scheiterns: Geschichten vortragen, andere aus der Gruppe notieren während der Erzählung die Gründe des Scheiterns, anschließend werden die genannten Gründe mit Post-its an eine Pinnwand geklebt. Nach der Erzählung nur Verständnisfragen, keine Bewertung. Gründe zusammentragen: Gründe sortieren und clustern. Priorisierung der Probleme: Definition der gravierendsten und wahrscheinlichsten Gründe für ein Scheitern, ggf. Kategorisierung (z.?B. in beeinflussbare Faktoren, externe Störfaktoren usw.), Einordnung z.?B. in Risikomatrix mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Ideen/Lösungen für die wichtigsten Scheitergründe finden: z.?B. mithilfe von WKW-Fragen (siehe Kap. 13.1) und Brainwriting (siehe Kap. 11.2), anschließende Überführung in Napkin Sketches (siehe Kap. 13.2) und Priorisierung in Now-how-wow-Matrix (siehe Kap. 12.1). Integration der neuen Ideen in das Projekt: blinde Flecken aufdecken, sich gegen mögliche neue Probleme wappnen. 9.1.1 Methodenbeschreibung
Wenn eine Idee, ein Prototyp oder ein Geschäftsmodell erst einmal gefunden ist, dann tendieren viele Menschen und Organisationen dazu, diese nicht mehr fundamental zu hinterfragen – gerade dann, wenn unternehmensinterne Barrieren bereits überwunden sind. Bekannt ist dies als »non-technical failure«: Das falsche Ziel wird in der richtigen Zeit und mit dem vorgegebenen Budget erreicht (achieved failure). Um dies zu verhindern, eignet sich die »Pre-Mortem«-Methode, wobei der Begriff »Pre-Mortem« als Kurzfassung von: »Schütze dein Projekt davor, dass es sterben wird« verstanden werden kann. Sie schützt also vor einem »Post-Mortem«, indem frühzeitig versucht wird, Anzeichen des Scheiterns offenzulegen. Dieser spielerische Ansatz wurde vom US-amerikanischen Psychologen Gary A. Klein entwickelt. Dabei werden durch Szenarien des Scheiterns in der Zukunft Rückschlüsse auf die Schwachstellen eines Projekts in der Gegenwart gezogen. So werden gezielt versteckte Risiken aufgedeckt, was die Projektplanung verbessern kann, weil mögliche Hindernisse vorab antizipiert werden können. Dadurch, dass interne Bedenkenträger:innen bei dieser Methode besonders wertvollen Input liefern können, können diese hierüber zu Verbündeten gemacht und gezielt miteingebunden werden. Allgemeiner Hinweis Die Methode sollte mit dem Team durchgeführt werden, das bereits in das Projekt eingebunden ist. Zudem können Bedenkenträger:innen, die nur mittelbar am Projekt beteiligt sind, miteingebunden werden, um diese zu Verbündeten zu machen. Das Ziel ist es zwar, dass Zweifel, die sich im Projektverlauf ggf. ergeben haben, aufgedeckt und thematisiert werden. Gleichzeitig muss aber auch klargestellt werden, dass es nicht das Ziel ist, eine bestehende Lösung zu zerreden, oder zu zerstören. Vielmehr geht es im Verlauf der Methode darum, konstruktive Lösungen für Probleme, die dann ersichtlich werden, wenn man sich mit vermeintlichen blinden Flecken beschäftigt, zu entwickeln. Die Pre-Mortem-Methode ist dabei kein Allheilmittel, aber sie hilft gegen zu unkritischen Optimismus. Zu berücksichtigen ist, dass sich das Team mit dem Scheitern eines Projekts beschäftigt, das vielen bereits sehr wichtig geworden ist und von dem sie überzeugt sind. Daher ist das spielerische Setting sehr wichtig. Das Erzählen von Geschichten in der Zukunft, die auch überzogen und lustig sein können, aber nicht unrealistisch sein sollten, lockern die Atmosphäre auf und nehmen dem Ganzen ein wenig die Ernsthaftigkeit. In einem solchen Raum kann Kritik sehr viel leichter und konkreter vorgetragen werden. Wichtig für die Moderation ist es, alle Bedenken ernst zu nehmen und sie als legitim anzunehmen. Auch sollte die Moderation darauf vorbereitet sein, dass Unstimmigkeiten in einem Team hochkommen können und dann besprochen werden müssen, was eine gute und sensible situative Reaktion erfordert. Übergeordnete Ziele Die Pre-Mortem-Methode bietet Unterstützung dabei, mögliche Probleme, die bei der Umsetzung eines Projekts auftreten können, frühzeitig zu antizipieren. Es ist eine Art mentale Simulation (Identifikation von möglichen Stolpersteinen), bei der der Fokus auf fatale Szenarien gelegt wird, um wahrscheinliche und unwahrscheinliche Probleme zu erkennen, die eintreten könnten und das Projekt zum Scheitern bringen würden. Einsatzbereiche Im Verlauf eines größeren Projekts kann das Pre-Mortem mehrmals wiederholt werden. Es ist immer dann besonders geeignet, wenn ein Team kurz vor einer wichtigen und finalen Entscheidung steht, aber gerade noch reagieren und den Gesamtprojektplan noch modifizieren kann. Die Methode eignet sich also in allen Projektphasen und immer dann, wenn schwer revidierbare Entscheidungen getroffen werden müssen. 9.1.2 Moderationsanleitung
Schritt 1: Das Fiasko Im ersten Schritt wird das Fiasko beschrieben. Dazu muss dem Team vor Augen geführt werden, dass die Entscheidung, die getroffen werden soll, ein fataler Fehler sein wird. Die Aufgabe lautet also, in die Kristallkugel zu schauen und sich die Zukunft auszumalen. Die tolle Entscheidung, die nun getroffen wird, führt dazu, dass das Projekt dramatisch scheitern wird. Wie konnte das passieren? Dies kann bezogen sein auf externe Einflüsse, interne Rahmenbedingungen oder auch persönliche Beweggründe. Jede:r Teilnehmende hat ca. 15 Minuten Zeit, um die Geschichte des Scheiterns aufzuschreiben (Stichpunkte reichen aus, die Erzählung kommt von allein). Die Anweisung könnte wie folgt lauten: »Stellt euch vor, dass wir uns ein Jahr in der Zukunft befinden. Wir sitzen zusammen und müssen uns trotz aller Zuversicht, die wir hatten, das Scheitern des Projekts eingestehen. Erzählt eure Geschichte des Scheiterns! Schreibt genau auf, warum sich das Projekt so katastrophal entwickelt hat. Was ist passiert? Welche unvorhergesehenen Dinge sind geschehen? Warum lief es nicht so, wie wir uns das vorgestellt hatten?« Was ist zu beachten? Es können komplementäre Kreativmethoden eingesetzt werden, um den Teilnehmenden eine entsprechende Inspiration zu bieten. Geeignet sind zum Beispiel Assoziationskarten. Die Teilnehmenden sollten in jedem Fall aktiv dazu aufgefordert werden, das Projekt zu hinterfragen: »Seid ja kritisch und greift das Projekt/die Idee an, wo ihr nur könnt!« Hilfreich kann es dabei sein, auch externe Bedenkenträger:innen einzuladen. All diejenigen im Unternehmen, die mehr oder weniger offen ihre Kritik geäußert haben oder von jeher eher skeptisch gegenüber neuen Ideen sind, sind nun die besten Impulsgeber:innen. Quelle: eigene Darstellung; Illustration: Liane Eckl Schritt 2: Gründe des Scheiterns Nachdem von den Teilnehmenden einzeln aufgeschrieben wurde, wie es passieren konnte, dass das Projekt scheiterte, werden die Geschichten vorgetragen. Während die Geschichte erzählt wird, schreiben die anderen die einzelnen Gründe auf, die sie aus der Geschichte heraushören, die zum Scheitern führten. Es kann alles aufgeschrieben werden, was den Teilnehmenden aufgrund der Erzählung durch den Kopf geht. Im Anschluss an jede Erzählung werden die Gründe dann auf eine Pinnwand geklebt. Was ist zu beachten? Das Vortragen der Geschichten kann zunächst in Kleingruppen erfolgen, um den Teilnehmenden die Hemmung zu nehmen, vor der gesamten Gruppe präsentieren zu müssen. Die jeweils andere Person kann dann Notizen zu den Gründen machen. Möglich ist auch, dass die Geschichte über ein Medium (wie zum Beispiel LEGO oder Assoziationskarten) erzählt wird. Seitens der anderen Teilnehmenden sind nach einer Erzählung lediglich Verständnisfragen zugelassen, da noch keine Bewertung der Gründe erfolgen soll. Wichtig ist, dass die einzelnen Gründe auf den Post-its kurz und knapp mit 1–3 Wörtern notiert werden. Konkret könnten dies sein: unvorhergesehene Konkurrenz, finanzielle Risiken, Streit im Team, technische Mängel, Gesetzesänderungen, Fokusverlust, Detailverliebtheit usw. Schritt 3: Gründe zusammentragen Die gesammelten Gründe werden nun zusammengetragen und sortiert. Dazu bieten sich komplementäre Methoden wie das Octopus Clustering (siehe Kap. 10.2) an, um schnell zu clustern und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Was ist zu beachten? Die Gründe des Scheiterns sollten zwar eingeordnet werden, aber es sollte noch nicht im Detail darüber diskutiert werden, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Grund/ein Problem eintritt. Das erfolgt erst in einem späteren Schritt. Schritt 4: Priorisierung...
