E-Book, Deutsch, 355 Seiten, eBook
Köppel Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams
2008
ISBN: 978-3-8350-5523-0
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Virtuelle und face-to-face-Kooperation
E-Book, Deutsch, 355 Seiten, eBook
Reihe: Beiträge zum Diversity Management
ISBN: 978-3-8350-5523-0
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Petra Köppel identifiziert die verschiedenen Konflikt- und Synergieformen von multikulturellen Gruppen, vergleicht diese in virtuellen und face-to-face-Umgebungen und entwickelt ein multikulturelles Input-Prozess-Output-Modell (MIPO-Modell), das Ansatzpunkte für die Gestaltung und Führung multikultureller Teams liefert.
Dr. Petra Köppel promovierte bei Prof. Dr. Dieter Wagner am Lehrstuhl für Organisation und Personalwesen der Universität Potsdam. Sie ist Projektmanagerin am Kompetenzzentrum Unternehmenskultur / Führung der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, und Gastdozentin an der Chulalongkorn University, Thailand.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;14
5;Tabellenverzeichnis;16
6;I Themenstellung;17
6.1;1 Einleitung;17
6.1.1;1.1 Problemstellung und Forschungsziel;17
6.1.2;1.2 Die qualitative Methodologie;19
6.1.3;1.3 Interdisziplinarität als Annäherung an die Praxis;21
6.1.4;1.4 Aufbau;22
7;II Grundlegende Konzepte;25
7.1;2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation;25
7.1.1;2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen;25
7.1.1.1;2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen;25
7.1.1.2;2.1.2 Definition von Arbeitsgruppen;26
7.1.1.3;2.1.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand;28
7.1.2;2.2 Das Konzept ‚Diversität’, ihre Dimensionen und der aktuelle Hintergrund;29
7.1.2.1;2.2.1 Der aktuelle Hintergrund;29
7.1.2.2;2.2.2 Diversität und ihre Dimensionen;31
7.1.2.3;2.2.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand;33
7.1.3;2.3 Kultur und interkulturelle Kommunikation in Unternehmen ;34
7.1.3.1;2.3.1 Die Relevanz der interkulturellen Kommunikation im Unternehmen;34
7.1.3.2;2.3.2 Das Kulturkonzept und multikulturelle Arbeitsgruppen;36
7.1.3.3;2.3.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand;39
7.1.4;2.4 Das neue Phänomen der virtuellen Kooperation;41
7.1.4.1;2.4.1 Die treibenden Kräfte der virtuellen Kooperation;41
7.1.4.2;2.4.2 Virtuelle Arbeitsgruppen: Definition und Merkmale;42
7.1.4.3;2.4.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand;47
8;III Gruppenprozesse, -strukturen und -modelle;49
8.1;3 Die Zusammenarbeit in Gruppen;49
8.1.1;3.1 Effektivität als Leistungsmerkmal von Arbeitsgruppen;49
8.1.2;3.2 Strukturen als Input;50
8.1.2.1;3.2.1 Organisation und Kontext;50
8.1.2.2;3.2.2 Arbeitsgruppe;53
8.1.2.3;3.2.3 Individuen;57
8.1.3;3.3 Gruppenprozesse als Determinanten für Gruppenleistung;59
8.1.3.1;3.3.1 Kommunikation;59
8.1.3.2;3.3.2 Kohäsion;63
8.1.3.3;3.3.3 Normen und Ziele;65
8.1.3.4;3.3.4 Rollen;66
8.1.3.5;3.3.5 Führung;68
8.1.3.6;3.3.6 Problemlösung und Entscheidungen;71
8.1.3.7;3.3.7 Teamentwicklung;74
8.1.4;3.4 Ein allgemeines Gruppenmodell;75
9;IV Theoretische Einbettung der Konflikte und Synergien;83
9.1;4 Konflikte;83
9.1.1;4.1 Konflikte kulturallgemein;83
9.1.1.1;4.1.1 Definition;83
9.1.1.2;4.1.2 Konflikttypologien;83
9.1.1.3;4.1.3 Auswirkung von Aufgaben- und affektiven Konflikten auf die Gruppeneffektivität;85
9.1.1.4;4.1.4 Der Umgang mit Konflikten;88
9.1.1.5;4.1.5 Konfliktverlauf;90
9.1.1.6;4.1.6 Einflüsse auf Konflikte;92
9.1.2;4.2 Konflikte in multikulturellen Arbeitsgruppen;94
9.1.2.1;4.2.1 Allgemeine Überlegungen zu Konflikten in multikulturellen Arbeitsgruppen;94
9.1.2.2;4.2.2 Exkurs zur Hypothesenbildung;95
9.1.2.3;4.2.3 Annahme von Gemeinsamkeiten und Erwartungsverletzung;96
9.1.2.4;4.2.4 Enkodierung und Dekodierung;99
9.1.2.5;4.2.5 Fehlattributionen;103
9.1.2.6;4.2.6 Ethnozentrismus;105
9.1.2.7;4.2.7 Stereotype;111
9.2;5 Synergien ;115
9.2.1;5.1 Das Synergiekonzept;115
9.2.1.1;5.1.1 Begriff und kulturallgemeines Konzept;115
9.2.1.2;5.1.2 Interkulturelle Synergien;117
9.2.2;5.2 Synergieformen in multikulturellen Arbeitsgruppen;118
9.2.2.1;5.2.1 Motivation;119
9.2.2.2;5.2.2 Ressourcenpool;120
9.2.2.3;5.2.3 Kreativität;122
9.2.2.4;5.2.4 Lernen;128
9.2.2.5;5.2.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz;134
9.2.2.6;5.2.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung;145
9.2.2.7;5.2.7 Marktnähe;146
9.3;6 Konflikte und Synergien in der virtuellen Kooperation;147
9.3.1;6.1 Virtuelle Konflikte;148
9.3.1.1;6.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel;148
9.3.1.2;6.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation;151
9.3.1.3;6.1.3 Teamentwicklung in virtuellen Teams;156
9.3.1.4;6.1.4 Mangel an Vertrauen;162
9.3.1.5;6.1.5 Virtuelle Führung;172
9.3.2;6.2 Virtuelle Synergien;180
9.3.2.1;6.2.1 Nutzen für die Organisation;180
9.3.2.2;6.2.2 Zusammenführung internationaler Experten;181
9.3.2.3;6.2.3 Qualität und Beschleunigung von Prozessen;183
9.3.2.4;6.2.4 Erhöhter Sachfokus;183
9.3.2.5;6.2.5 Demokratisierung;184
9.3.2.6;6.2.6 Marktpräsenz;186
9.4;7 Zusammenfassung der Arbeitshypothesen in das vorläufige MIPOModell;187
10;V Empirische Untersuchung zu Konflikten und Synergien;201
10.1;8 Durchführung der empirischen Studie;201
10.1.1;8.1 Forschungsansatz zur Datenerhebung und -auswertung: Grounded theory und qualitative Inhaltsanalyse;201
10.1.2;8.2 Gestaltung der Leitfadeninterviews;203
10.1.3;8.3 Auswahl der Interviewpartner und der Arbeitsgruppen;205
10.1.4;8.4 Kontext der Interviews;207
10.1.5;8.5 Transkription;208
10.1.6;8.6 Kritische Würdigung anhand der Gütekriterien qualitativer Forschung;209
10.2;9 Interkulturelle Konflikte;210
10.2.1;9.1 Missverständnisse auf Grund kultureller Unterschiede;210
10.2.1.1;9.1.1 Erwartungsverletzungen;211
10.2.1.2;9.1.2 Dekodierungsprobleme und Attributionsfehler;212
10.2.1.3;9.1.3 Auswirkungen auf die Teameffektivität;216
10.2.1.4;9.1.4 Ableitung der Hypothesen;220
10.2.2;9.2 Ablehnung;221
10.2.2.1;9.2.1 Ethnozentrismus;221
10.2.2.2;9.2.2 Angst um den Arbeitsplatz;227
10.2.2.3;9.2.3 Phasen und Auswirkungen von Ablehnung;227
10.2.2.4;9.2.4 Ableitung der Hypothesen;230
10.2.3;9.3 Stereotype;231
10.2.3.1;9.3.1 Die Ausprägung von Stereotypen;231
10.2.3.2;9.3.2 Die Wirkung und Veränderung von Stereotypen;233
10.2.3.3;9.3.3 Ableitung der Hypothesen;235
10.3;10 Interkulturelle Synergien;235
10.3.1;10.1 Motivation;235
10.3.2;10.2 Ressourcenpool;236
10.3.3;10.3 Kreativität ;237
10.3.3.1;10.3.1 Ursprung von Kreativität;237
10.3.3.2;10.3.2 Kreativität und Problemlösung;238
10.3.3.3;10.3.3 Ableitung der Hypothesen;239
10.3.4;10.4 Lernen;240
10.3.4.1;10.4.1 Lernen der Fremdsprache und fachliches Lernen;240
10.3.4.2;10.4.2 Lerntheoretische Einordnung;241
10.3.4.3;10.4.3 Ableitung der Hypothesen;242
10.3.5;10.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz;243
10.3.5.1;10.5.1 Die Bestandteile von interkultureller Kompetenz und deren Erwerb;243
10.3.5.2;10.5.2 Voraussetzungen, Konsequenzen und Schwierigkeiten im interkulturellen Lernen;246
10.3.5.3;10.5.3 Ableitung der Hypothesen;252
10.3.6;10.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung ;253
10.3.6.1;10.6.1 Die Stärken der Mitglieder und ihre Nutzung;253
10.3.6.2;10.6.2 Die Relevanz kulturspezifischer Arbeitsteilung und ihre Voraussetzungen;254
10.3.6.3;10.6.3 Ableitung der Hypothesen;256
10.3.7;10.7 Marktnähe und Internationalität;257
10.3.7.1;10.7.1 Ausprägungen der Marktnähe;257
10.3.7.2;10.7.2 Marktnähe und ihre Wirkung auf Gruppenleistung;259
10.3.7.3;10.7.3 Ableitung der Hypothesen;260
10.4;11 Virtuelle Konflikte;260
10.4.1;11.1 Kommunikationsprobleme ;260
10.4.1.1;11.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel;260
10.4.1.2;11.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation;263
10.4.1.3;11.1.3 Die Konsequenzen des Informationsmangels auf die Aufgabenbewältigung;264
10.4.1.4;11.1.4 Ableitung der Hypothesen;268
10.4.2;11.2 Teamentwicklung und Vertrauen;269
10.4.2.1;11.2.1 Schwierigkeiten bei der Teamentwicklung und beim Vertrauensaufbau;269
10.4.2.2;11.2.2 Konsequenzen der gestörten Teamentwicklung;275
10.4.2.3;11.2.3 Ableitung der Hypothesen;279
10.4.3;11.3 Führungsprobleme ;280
10.4.3.1;11.3.1 Anweisung und Kontrolle;280
10.4.3.2;11.3.2 Koordination;282
10.4.3.3;11.3.2 Ableitung der Hypothesen;284
10.5;12 Virtuelle Synergien;285
10.5.1;12.1 Kosten;285
10.5.2;12.2 Experten;287
10.5.3;12.3 Prozessorientierung;287
10.5.4;12.4 Sachfokus;288
10.5.5;12.5 Demokratisierung;288
10.5.6;12.6 Marktpräsenz;288
10.5.7;12.7 Befruchtung;289
11;VI Empirische Modellbildung: Das MIPO-Modell;291
11.1;13 Erstellung des MIPO-Modells;291
11.1.1;13.1 Zusammenfassung der Hypothesen in das MIPO-Modell;291
11.1.2;13.2 Inputfaktoren;302
11.1.3;13.3 Prozessfaktoren;303
11.1.4;13.4 Outputfaktoren;307
11.1.5;13.5 Dynamisches Modell;309
11.1.6;13.6 Vorzüge des MIPO-Modells;314
12;VII Schlussbemerkungen ;317
12.1;14 Zusammenfassung;317
12.2;15 Gestaltung und Führung multikultureller virtueller Teams in der Praxis;317
12.3;16 Offene Fragen und Ausblick;321
12.4;17 Fazit;324
13;VIII Anhang;327
13.1;18 Literaturverzeichnis;327
13.2;19 Anlagen;368
13.2.1;19.1 Fragebogen zu den demographischen Daten der Teammitglieder;368
13.2.2;19.2 Leitfaden der Interviews;370
Themenstellung.- Grundlegende Konzepte.- Gruppenprozesse, -strukturen und -modelle.- Theoretische Einbettung der Konflikte und Synergien.- Empirische Untersuchung zu Konflikten und Synergien.- Empirische Modellbildung: Das MIPO-Modell.- Schlussbemerkungen.
II Grundlegende Konzepte (S. 9)
2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation
2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen
2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen
Der Glaube an die Überlegenheit von Gruppen geht heute soweit, dass das Management im Team und in der Teamarbeit bisweilen das Allheilmittel für seine Probleme sieht (Staehle 1994 S. 247).
Der Einsatz von Arbeitsgruppen ist eine verbreitete Reaktion auf eine Spanne von Herausforderungen im Unternehmen, die in den letzten Jahrzehnten in steigender Anzahl zu beobachten sind (Fisch / Beck 2002 S. 10, Erez / Somech 1996 S. 1529, Leavitt 1975 S. 76). Dabei variiert die Form, angefangen bei Qualitätszirkeln und autonomen Arbeitsgruppen über Projektteams bis hin zu task forces und Top-Management-Teams (Hackman 1987 S. 315). Ebenso verbinden die Entscheidungsträger verschiedene Ziele mit der Bildung und Beauftragung von Gruppen. Darunter fallen Folgende:
Der globale Konkurrenzkampf erzwingt flexible Arbeitsformen, die in der Lage sind, sich schnell verändernden Umweltbedingungen anzupassen (Fisch / Beck 2002 S. 10). Dies sieht man verwirklicht in Arbeitsgruppen als die kleinste Organisationseinheit, die durch ihre Aufgabe in direkter Interaktion mit der Umwelt stehen und durch ihre geringe Größe strukturell beweglich und ihrer inhaltlichen Ausrichtung hoch adaptiv sind. Die Komplexität sowohl der Umwelt als auch der Aufgaben wächst und erfordert angemessene Problemlösung- und Entscheidungsprozesse (Tjosvold 1995) sowie eine Zusammenführung von Experten der betroffenen Sachgebiete.
Der isoliert arbeitende Fachspezialist hat ausgedient, vielmehr bedient sich die Unternehmung multifunktionaler Teams, die abteilungs- und zuweilen unternehmensübergreifend gebildet werden, um möglichst alle Kompetenzen hinsichtlich eines Themas punktuell zu vereinen (Zeutschel 1999 S. 132). Damit werden verschiedene Fähigkeiten verbunden, aber ebenso verschiedene Perspektiven konfrontiert, die für eine komplexe Aufgabenbewältigung (Staehle 1994 S. 265) und die Entwicklung innovativer Ideen (Leavitt 1975 S. 76) nötig sind.
Die Kräfte einzelner Mitarbeiter sollen gebündelt werden, wobei sich die Entscheidungsträger in dieser Zusammenführung eine synergetische Wirkung erhoffen, welche die Schlagkraft nach der viel zitierten Formel ‚2 + 2 = 5’ (vgl. Ansoff 1965) erhöht. Auf diese Weise wird der Faktor Arbeit, d.h. die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten effizient eingesetzt (Ravlin / Thomas / Ilsev 2000 S. 17). Darüber hinaus herrscht die Meinung, den sozialen Bedürfnissen von Mitarbeitern eher gerecht zu werden (Stewart / Manz / Sims 1999 S. 4ff) und dadurch commitment und Motivation zu erhöhen (Jackson and Associates 1992 S. 16, Leavitt 1975 S. 76).
Als Konsequenz des erhöhten Engagements der Mitarbeiter sehen manche Autoren eine verbesserte Qualität und Kundenorientierung (vgl. z.B. Guzzo 1995, Jackson and Associates 1992). Wie einige empirische Arbeiten belegen, schneiden Gruppen in manchen Aufgaben im Vergleich zur Summe von Einzelmitarbeitern besser ab, wie den Übersichten von Hill (1982) und Johnson / Johnson (1994) zu entnehmen ist.
Allerdings ist ebenso die Kehrseite der Medaille zu beachten: Die Mitarbeiter einer Gruppe müssen hinsichtlich ihres effizienten Einsatzes koordiniert werden, so dass die einzelnen Beiträge zur richtigen Zeit und am richtigen Ort erbracht werden, damit die genannten Problemlösungsprozesse geschmeidig ablaufen. Gerade bei komplexen Aufgaben und einer funktional und organisational diversen Arbeitsgruppe mit divergierenden Interessen und Arbeitsweisen der Beteiligten stellt dies eine große Herausforderung dar.
