Loos / Krcmar Architekturen und Prozesse

Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-540-46848-6
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 335 Seiten

Dieser Band ist eine Zusammenstellung ausgewählter Beiträge zu den Themen Geschäftsprozessmanagement, Innovation, Unternehmensgründung, e-Learning. Mit Beiträgen zu (Re)-Organisation, Simulation und Optimierung von Geschäftsprozessen, Informationssystemarchitekturen, Service Oriented Architecture (SOA). Namhafte Experten (u.a. SAP-Gründer Hasso Plattner) widmeten diesen Band August-Wilhelm Scheer anlässlich der Vollendung seines 65. Lebensjahres.

Autoren/Hrsg.

Loos, Peter

Krcmar, Helmut

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Teil 1: Architekturen und Modellierung von Informationssystemen;12
3.1;The World Is Not Plug and Play: Why Design Will Be a Critical Competency for Enterprise Software Providers, Partners, and Customers;14
3.1.1;1 Introduction;14
3.1.2;2 The changing landscape of solutions, technologies, and customer needs;15
3.1.3;3 Business applications of the future;16
3.1.3.1;3.1 Landscapes will remain heterogeneous;16
3.1.3.2;3.2 The promise of Service Oriented Architecture (SOA);17
3.1.4;4 User-centered software design and development;18
3.1.4.1;4.1 Step 1: Explore the problem space through fact finding to assemble a 360 degree view;19
3.1.4.2;4.2 Step 2: Reduce the solution space through decisions that balance desirability, viability, and feasibility;20
3.1.4.3;4.3 Step 3: Create relevant prototypes quickly and iteratively;20
3.1.4.4;4.4 Step 4: Staying engaged through the engineering phase;22
3.1.5;5 Conclusion;23
3.2;B2B-Modellierungssprachen und -methodologien im Kontext der Konzeption und Implementierung Service Orientierter Architekturen;24
3.2.1;1 Motivation;24
3.2.2;2 Serviceorientierte Architekturen (SOA);25
3.2.3;3 UN/CEFACT Framework;27
3.2.3.1;3.1 Überblick;27
3.2.3.2;3.2 Modellierung und Methodologie;30
3.2.4;4 Erweiterung der UMM für innerbetriebliche Service- Orchestrierung;36
3.2.4.1;4.1 Kritische Würdigung;36
3.2.4.2;4.2 Erweiterungen der UMM;37
3.2.5;5 Fazit;39
3.2.6;Literaturverzeichnis;39
3.3;Zum Beitrag empirischer Forschung in der Informationsmodellierung;44
3.3.1;1 Motivation;44
3.3.2;2 Theoretischer Hintergrund;46
3.3.2.1;2.1 Konstruktionsorientierte Forschung;46
3.3.2.2;2.2 Empirische Forschung;47
3.3.3;3 Verbreitung empirischer Forschung;48
3.3.4;4 Ausgewählte Ergebnisse empirischer Forschung;50
3.3.4.1;4.1 Nutzung: Verbreitung der Informationsmodellierung;51
3.3.4.2;4.2 Auswahl, Anpassung, Weiterentwicklung: Informationsmodellierung bei der Standardsoftware-Einführung;52
3.3.4.3;4.3 Evaluation: Nutzen von optionalen Attributen;54
3.3.5;5 Bewertung empirischer Forschung;55
3.3.6;6 Resümee;58
3.3.7;Literaturverzeichnis;58
3.4;Social Software und Reflektive Informationssysteme;62
3.4.1;1 Internet Communities und Social Software;62
3.4.2;2 ATLAS: Metadaten und Reflektive Informationssysteme;64
3.4.3;3 Modellierungs- und Analysewerkzeuge;68
3.4.4;4 Diskussion und Ausblick;71
3.4.5;Literatur;73
3.5;Die Brücke zwischen Betriebswirtschaft und Informationstechnologie;74
3.5.1;1 Von der Planungskontrolle zu frei gestalt- und veränderbaren Geschäftsprozessen;74
3.5.2;2 Technischer Fortschritt braucht Strukturen;75
3.5.3;3 Die Computer-Ära beginnt;76
3.5.4;4 Von der Betriebswirtschaft und Informatik zur Wirtschaftsinformatik;77
3.5.5;5 Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes;79
3.5.6;6 Kommunikation öffnet neue Wege;80
3.5.7;7 Ein neues Kapitel der Betriebswirtschaft;81
3.6;Business Engineering – Geschäftsmodelle transformieren;82
3.6.1;1 Umsetzung von Geschäftsmodellen;82
3.6.2;2 Herausforderungen für Unternehmen;83
3.6.2.1;2.1 Kundenwert aus Kundenprozess;83
3.6.2.2;2.2 Mehr Kunden und mehr für den Kunden;84
3.6.2.3;2.3 Innovation und Individualisierung statt Commoditisierung;84
3.6.2.4;2.3 Innovation und Individualisierung statt Commoditisierung;84
3.6.2.5;2.4 Stille Auftragsabwicklung;85
3.6.2.6;2.5 Strategiekonforme Führung;86
3.6.2.7;2.6 Value Chain Redesign;86
3.6.3;3 Transformation als Aufgabe des Business Engineering;88
3.6.4;4 Herausforderungen des Business Engineers;89
3.6.4.1;4.1 Innovation des Geschäftsmodells;89
3.6.4.2;4.2 Komplexität reduzieren;90
3.6.4.3;4.3 Agilität aufbauen;91
3.6.5;5 Entwicklung des Business Engineering in Wissenschaft und Praxis;92
3.6.6;6 Weiterentwicklung und Ausblick;93
3.6.7;Literatur;94
4;Teil 2: Management von Geschäftsprozessen;96
4.1;Optimierung von Geschäftsprozessen mit Evolutionären Algorithmen;98
4.1.1;1 Analyse und Evaluation von Geschäftsprozessen;98
4.1.2;2 Optimierungsansätze;99
4.1.3;3 Anschauungsbeispiel;99
4.1.4;4 Mathematische Lösung;100
4.1.5;5 Anwendung des Evolutionären Algorithmus;103
4.1.6;6 Schlussbetrachtung;107
4.1.7;Literatur;108
4.2;Geschäftsprozesse aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters – Aktivitätsmanagement als komplementäre Struktursicht auf Workflows;110
4.2.1;1 Einführung: Persönlicher und fachlicher Kontext des Beitrags;110
4.2.2;2 Semi-strukturierte und Ad-hoc-Workflows in Geschäftsprozessen;113
4.2.2.1;2.1 Workflow Management und BPR;113
4.2.2.2;2.2 Semi-strukturierte und ad-hoc Workflows;115
4.2.3;3 Activity Manager;117
4.2.3.1;3.1 Konzeptionelle Überlegungen;117
4.2.3.2;3.2 Herausforderung Aktivitätsmanagement;120
4.2.3.3;3.3 Das Activity-Manager Konzept;122
4.2.4;4 Resumée;126
4.2.5;Literaturverzeichnis;126
4.3;Bausteinbasierte Identifikation von Reorganisationspotenzialen in Verwaltungsprozessen;128
4.3.1;1 Modernisierungsbedarf in der öffentlichen Verwaltung;128
4.3.2;2 „Klassische“ prozessorientierte Reorganisationsprojekte;129
4.3.2.1;2.1 Motivation und Projektmethode;129
4.3.2.2;2.2 Erkenntnisse, Problemfelder und Motivation einer alternativen Methode;131
4.3.3;3 Reorganisationspotenziale in der öffentlichen Verwaltung;133
4.3.3.1;3.1 Allgemeine Problemfelder in der öffentlichen Verwaltung;133
4.3.3.2;3.2 Reorganisationspotenzial durch organisatorische und IKT-Maßnahmen;135
4.3.4;4 Die PICTURE-Methode;137
4.3.5;5 Fazit;140
4.3.6;Literaturverzeichnis;141
4.4;Mittelständler und Banken: Einflussfaktoren der Bereitschaft zur Kooperation auf der Basis eingebetteter Informationssysteme;144
4.4.1;1 Einleitung;144
4.4.2;2 Theoretische Grundlagen;145
4.4.3;3 Forschungsmodell;147
4.4.3.1;3.1 Adoptionsbereitschaft von WKK-Lösungen;147
4.4.3.2;3.2 Einstellung gegenüber WKK-Adoption;148
4.4.3.3;3.4 Wahrgenommene Verhaltenskontrolle;149
4.4.4;4 Forschungsdesign;150
4.4.4.1;4.1 WKK-Szenario;150
4.4.4.2;4.2 Forschungsmethodik;150
4.4.4.3;4.3 Demographische Daten;153
4.4.5;5 Forschungsergebnisse;154
4.4.5.1;5.1 Empfundene Vorteile;155
4.4.5.2;5.2 Empfundene Risiken;156
4.4.5.3;5.3 Wettbewerbsdruck;156
4.4.5.4;5.4 Organisationale Bereitschaft;156
4.4.6;6 Diskussion der Ergebnisse und Einschränkungen der Untersuchung;157
4.4.7;7 Zusammenfassung und weitere Forschung;158
4.4.8;Literatur;159
4.5;Risiko-Controlling mit Geschäftsprozessen;162
4.5.1;1 Rahmenbedingungen für Risiko-Controlling;162
4.5.2;2 Beschreibung von Risiken;163
4.5.3;3 Verteilungsfunktionen als Grundlage für das Risiko-Controlling;165
4.5.4;4 Kombinationen von Risiken;166
4.5.5;5 Value at Risk;168
4.5.6;6 Risiko-Controlling;169
4.5.7;7 Return on Risk adjusted Capital;173
4.5.8;8 Istsituation;174
4.5.9;9 Empfehlung;175
4.5.10;Literaturverzeichnis;176
4.6;Ein Vorschlag zur Simulation sozialer Prozesse im Zusammenhang mit der Steuergesetzgebung;178
4.6.1;1 Unser Problem;178
4.6.2;2 Sprachen zur Beschreibung dynamischer Prozesse;179
4.6.3;3 Beispiele;180
4.6.3.1;3.1 Ein Beispiel aus der Physik;180
4.6.3.2;3.2 Ein Bespiel aus den Ingenieurwissenschaften;181
4.6.3.3;3.3 Ameisenhaufen;182
4.6.4;4 Zusammenfassung;183
5;Teil 3: Innovation und Unternehmensgründung;186
5.1;Innovation und Entrepreneurship;188
5.1.1;1 Innovation ist mehr als nur Erfinden;188
5.1.2;2 Unternehmerisches Handeln – eine notwendige Voraussetzung für Innovation;190
5.1.3;3 Die steigende Dynamik der Umwelt und das Innovationsdilemma;194
5.1.4;4 Innovationsnetzwerke fördern – Kompetenzen bündeln, Prozesse beschleunigen;197
5.1.5;5 Ständige Erneuerung des Innovationssystems – ein Erfolgsfaktor für das langfristige Überleben von Unternehmen;198
5.1.6;Literaturverzeichnis;203
5.2;Existenzgründungen durch gezielte Innovationsförderung;204
5.2.1;1 Innovation als Wachstumsmotor;204
5.2.2;2 Existenzgründungen: Deutschland im internationalen Vergleich;205
5.2.3;3 Aspekte der Innovationsförderung;208
5.2.3.1;3.1 Gründungskultur/Ausbildungsmaßnahmen;209
5.2.3.2;3.2 Wissens- und Technologietransfer;211
5.2.3.3;3.3 Finanzierung von Jungunternehmen;214
5.2.3.4;3.4 Business Angels;215
5.2.4;4 IDS Scheer AG: Beispiel eines erfolgreichen Universitäts-Spin-offs;217
5.2.5;Literaturverzeichnis;218
5.3;Strategisches Innovationsmanagement von Dienstleistungsunternehmen in turbulenten Umfeldern;220
5.3.1;1 Einleitung;220
5.3.2;2 Innovationsmanagement und Turbulenz;221
5.3.2.1;2.1 Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement;221
5.3.2.2;2.2 Charakteristika umfeldbezogener Aspekte;222
5.3.2.3;2.3 Charakteristika unternehmensbezogener Aspekte;224
5.3.3;3 Turbulente Umfelder bei Dienstleistungsunternehmen;225
5.3.3.1;3.1 Niveau der Umfeldturbulenz bei Dienstleistern;225
5.3.3.2;3.2 Innovationen von Dienstleistern in turbulenten Umfeldern;226
5.3.4;4 Stellhebel des Innovationsmanagements bei Dienstleistern in turbulenten Umfeldern;227
5.3.4.1;4.1 Systematisches Innovationsmanagement durch die Adaption strategischer Planung;227
5.3.4.2;4.2 Management von Wissen;229
5.3.5;5 Fazit;230
5.3.6;Literatur;231
5.4;Möglichkeiten der Eigenkapitalbeschaffung mittelständischer Unternehmungen über die Börse;234
5.4.1;1 Mittelstand in Deutschland;234
5.4.1.1;1.1 Bedeutung mittelständischer Unternehmungen;234
5.4.1.2;1.2 Aktuelle Problematik der Mittelstandsfinanzierung;235
5.4.1.3;1.3 Herausforderungen für die Mittelstandsfinanzierung;236
5.4.2;2 Entry Standard;236
5.4.2.1;2.1 Überblick;236
5.4.2.2;2.2 Rechtliche Grundlagen;237
5.4.2.3;2.3 Grundstruktur des Entry Standards;238
5.4.2.4;2.4. Einbeziehungsvoraussetzungen;238
5.4.2.5;2.5 Einbeziehungsfolgepflichten;240
5.4.2.6;2.6 Vor- und Nachteile;241
5.4.2.7;2.7 Problematik des öffentlichen Angebots;242
5.4.3;3 M:access;243
5.4.4;4 Start-Up-Market;244
5.4.5;5 Fazit;245
5.4.6;Literaturverzeichnis;246
5.5;Bankenaufsichtsrechtliche Normen zur Begrenzung des Liquiditätsrisikos von Kreditinstituten und die Modellierung von Finanzdienstleistungsprodukten;248
5.5.1;1 Die Einbeziehung rechtlicher Rahmenbedingungen in Produktmodelle;248
5.5.2;2 Die bankbetrieblichen Liquiditätsrisiken;250
5.5.2.1;2.1 Der Begriff „Liquidität“;250
5.5.2.2;2.2 Die direkten Liquiditätsrisiken;252
5.5.2.3;2.3 Die indirekten Liquiditätsrisiken;254
5.5.3;3 Die Anforderungen des Grundsatzes II an die Liquidität der Kreditinstitute;256
5.5.3.1;3.1 Die Konzeption des Grundsatzes II;256
5.5.3.2;3.2 Die Liquiditätskennzahl;258
5.5.3.3;3.3 Die Beobachtungskennzahlen;260
5.5.3.4;3.4 Die Zahlungsmittel und Zahlungsverpflichtungen;261
5.5.3.5;3.5 Die Behandlung von Wertpapierpensions- und Wertpapierleihgeschäften;263
5.5.4;Literaturverzeichnis;264
6;Teil 4: Innovative Hochschullehre und e-Learning;266
6.1;Modellbasiertes Learning Design: Integration von ARIS in Learning Management Architekturen;268
6.1.1;1 Einleitung;268
6.1.2;2 Basiskonzepte;269
6.1.2.1;2.1 Architektur integrierter Informationssysteme;269
6.1.2.2;2.2 IMS Learning Design;271
6.1.3;3 CLIX Learning Management System;276
6.1.3.1;3.1 Einführung in CLIX®;276
6.1.3.2;3.2 Bestandteile eines Lehr- und Lernszenarios in CLIX;277
6.1.4;4 ARIS2CLIX mit IMS LD;281
6.1.4.1;4.1 Mapping der Bestandteile: ARIS, CLIX®, IMS-LD;281
6.1.4.2;4.2 Beispiel der Modellierung;282
6.1.4.3;4.3 Umsetzung in CLIX;285
6.1.4.4;4.4 Implementierung;287
6.1.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;288
6.1.6;Literaturverzeichnis;289
6.2;Der Wert der Lernplattform Learn@WU aus der Sicht eines Entwicklers von Selbststudienmaterial;292
6.2.1;1 Einleitung;292
6.2.2;2 E-Learning-Wertschöpfungskette der WU;293
6.2.3;3 Nutzen auf gesamtuniversitärer Ebene;296
6.2.4;4 Probleme und Nutzen der Autor/inn/en;297
6.2.5;5 Nutzung des elektronischen Lehrmaterials für EBIS;300
6.2.6;6 Beurteilung des EBIS-Selbststudienmaterials durch die WU-Studierenden;300
6.2.7;7 Resümee;303
6.2.8;Literatur;303
6.3;Denken und Entscheiden wie ein Informationsmanager: Ein computerunterstütztes Planspiel für die praxisorientierte Ausbildung;306
6.3.1;1 Einleitung;306
6.3.2;2 Entscheidungen im Unternehmen;307
6.3.3;3 Strategisches IT-Management mit Planspielen;308
6.3.4;4 Die CIO – High Performance Business Simulation;309
6.3.4.1;4.1 Ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens mit hoher IT-Durchdringung;309
6.3.4.2;4.2 Rollenkonzept der Unternehmensführung mit Rollentausch;311
6.3.4.3;4.3 Förderung der Kommunikation;312
6.3.4.4;4.4 Mehrdimensionale Unternehmensbewertung mit Hilfe einer Balanced Scorecard;312
6.3.4.5;4.5 Performance Measurement zur Darstellung der Entwicklung der Unternehmenswerte im zeitlichen Verlauf;314
6.3.4.6;4.6 Unterschiedliche Entscheidungsräume durch Projekte und Einzelkennzahlen;314
6.3.5;5 Evaluation;315
6.3.6;6 Ausblick;316
6.3.7;Literatur;316
6.4;Supply Chain Communication: e-learning in global vernetzten Unternehmen;318
6.4.1;1 Einleitung;318
6.4.2;2 Projektbeispiel;319
6.4.2.1;2.1 Long Range SILS (Supply-In-Line-Sequence);319
6.4.2.2;2.2 e-learning als Basis der Supply Chain Communication;323
6.4.2.3;2.3 Aufbau und Inhalte des Web-based-Trainings;324
6.4.3;3 Fazit und Ausblick;327
6.4.4;Literaturverzeichnis;328
6.5;Prozessmodelle in der anwendungsorientierten Hochschulausbildung;330
6.5.1;1 Einleitung;330
6.5.2;2 Verbreitung der Prozessmodellierung in der Lehre;331
6.5.3;3 Einsatzbereiche in der anwendungsorientierten Hochschulausbildung;332
6.5.3.1;3.1 Betriebswirtschaftslehre;332
6.5.3.2;3.2 Wirtschaftsinformatik;334
6.5.3.3;3.3 Informatik;335
6.5.4;4 Ingenieurwissenschaften;336
6.5.5;5 Fazit;339
6.5.6;Literaturverzeichnis;339
7;Autorenverzeichnis;342

Leseproben

Geschäftsprozesse aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters – Aktivitätsmanagement als komplementäre Struktursicht auf Workflows (S. 99-100)

Ludwig Nastansky

1 Einführung: Persönlicher und fachlicher Kontext des Beitrags

Die ersten Kontakte des Verfassers dieses Beitrags mit August-Wilhelm Scheer stammen aus der Zeit als beide wissenschaftliche Assistenten waren, A.-W. Scheer an der Universität Hamburg am renommierten Lehrstuhl von H. Jacob, der Verfasser an der Universität des Saarlandes bei H. Hax. In 1969 erdreisteten sich der Verfasser und (sein damaliger Saarbrücker Assistentenkollege) K. Dellmann, in einem Beitrag zur Produktionstheorie (Dellmann und Nastansky 1969) gewisse Thesen herzuleiten, die im Widerspruch zu Ergebnissen standen, die H. Jacobs veröffentlicht hatte. Der junge Hamburger Assistent Scheer musste seinem Meister zu Hilfe eilen.

Dieser hätte sich kaum herabgelassen, mit Grünschnäbeln wie den unpromovierten Assistenten von der Universität des Saarlandes zu diskutieren. Und A.-W. Scheer tat diese Hilfeleistung schon damals mit jener Bravour, Überzeugungswillen, fachlichen Kompetenz und Bereitschaft zum Widerspruch, die ihn auch im weiteren Verlauf seiner wissenschaftlichen Karriere sowie dem späteren Wirken in der Praxis auszeichnen. (Zwar hatte er damals, natürlich, in unseren Diskussionen Unrecht, weil die Argumente der Saarbrücker schon zu jener Zeit schärfer waren. Aber diese Tradition, dass an der Universität des Saarlandes einfach bessere betriebswirtschaftliche Ideen geboren werden, hat er ja dann selber in weit überzeugenderer Art und Weise über Dekaden fortgesetzt.). Einerseits waren in den letzten 15 Jahren die fachlichen Kontakte zwischen den Arbeitsgruppen A.-W. Scheer's und denen des Verfassers seltener: Wir arbeiten zwar beide im Modelle bildenden und konstruktiven Bereich betrieblicher Informationssysteme.

Aber die Ausrichtung ist kom plementär. Die Arbeiten von A.-W. Scheer konzentrieren sich – aus Sicht des Verfassers – im wesentlichen auf IT-basierte Geschäftsprozessinnovationen mit Merkmalsmustern wie u. a. Transaktionen als wesentlichen Entitäten, Massenprozessen im e-Business, hoher Planbarkeit, vordefinierbaren Ablaufstrukturen, Abbildung auf zentrale IT-Systemarchitekturen und top-down Vorgehensweisen. Die ertragswirksame und produktive Gestaltung des abstrakten und als Artefakt gestaltbaren Geschäftsprozess steht im Vordergrund. Das Ergebnis folgt, wenn man so will, einem Automatenparadigma für die Rollenzuordnung des Computersystems. Es wird der „Business- Automat" für die betriebswirtschaftlichen Ebenen einer Unternehmung geschaffen, instanziiert z. B. in SAP. Die derart konstruierten Systeme mit ihrer Vielzahl von Transaktionsarten laufen prinzipiell aus sich heraus, das System gibt die Ablaufdynamik vor.

Der Verfasser sieht sich in der Arbeit mit seinen Teams auf einer dazu gegensätzlichen Seite. Wir entwickeln Collaboration-Informationssysteme (Collaboration IS) mit einer Ausrichtung auf Message-Objekte und Dokumente als wesentlichen Entitäten, hochindividueller Prozessausrichtung, geringer Planbarkeit, wenig vorher definierbaren und ad-hoc Ablaufstrukturen, Abbildung auf dezentrale, verteilte und föderierte Systemarchitekturen mit starkem bottom-up Einschlag. Das effektive Agieren und Kommunizieren von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in diesem Umfeld steht im Vordergrund. Das Ergebnis lässt sich am besten an einem Werkzeugparadigma in der Funktionszuordnung des Computersystems orientieren. Es beinhaltet Workflow-Infrastrukturen, in denen Individual- sowie Teamorientierte Interaktionswerkzeuge und Kommunikationsumgebungen die entscheidenden Komponenten darstellen. Derartige Systeme laufen nur, wenn die Menschen sie in ihren diversen Rollen, Funktionen, als Bearbeiter von Dokumenten, in Abteilungs- und Projektstrukturen in Eigendynamik laufend vorantreiben – genau das stellt eine der entscheidenden Herausforderungen in Collaboration-IS gegenüber dem „Business-Automaten"- Ansatz dar.