Rudolph / Drenth / Meise Kompetenzen für Supply Chain Manager

1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-540-46495-2
Verlag: Springer-Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 264 Seiten

Management ist Entscheidung im Ungewissen. Führungskräfte im Einkauf müssen Entscheidungen unter stets wechselnden Bedingungen treffen. Der globale Wettbewerb entwickelt sich hin zu strategischen Aufgaben und umfassender Koordination. Funktion und Rolle von Einkäufern haben sich erheblich verändert. Erweiterte Fach- und Verhaltenskompetenzen sind der Schlüsselfaktor zum Erfolg. Verständlich und realitätsnah erklären die Autoren, worauf es ankommt.

Autoren/Hrsg.

Rudolph, Thomas

Drenth, Randy

Meise, Niklas

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;8
2;Herausforderungen an die Kompetenzen moderner Supply Chain Manager --- Thomas Rudolph, Randy Drenth, Jan Niklas Meise;17
2.1;1 Herausforderungen für das Supply Chain Management;17
2.1.1;1.1 Erweiterte Aufgabenspektren im Supply Chain Management;17
2.1.2;1.2 Die zunehmende Bedeutung eines umfassenden Prozessverständnisses;19
2.2;2 Der Kompetenzansatz für das Supply Chain Management;22
2.2.1;2.1 Identifikation und Ausbau von Basiskompetenzen im Supply Chain Management;22
2.2.2;2.2 Zentrale Erkenntnisse und Tendenzen der Einkaufsleiterbefragung;26
2.3;3 Die 10 Basiskompetenzen im Supply Chain Management;29
2.3.1;3.1 Rang 1: Geschäftsprozesskompetenz;30
2.3.2;3.2 Rang 2: Trendkompetenz;31
2.3.3;3.3 Rang 3: Transformationskompetenz;32
2.3.4;3.4 Rang 4: Kundenkompetenz;33
2.3.5;3.5 Rang 5: Kooperationskompetenz;34
2.3.6;3.6 Rang 6: Sozialkompetenz;34
2.3.7;3.7 Rang 7: Motivations- und Führungskompetenz;35
2.3.8;3.8 Rang 8: Konfliktkompetenz;36
2.3.9;3.9 Rang 9: Controlling- und Risikomanagementkompetenz;37
2.3.10;3.10 Rang 10: Technologiekompetenz;38
2.4;4 Fazit und Ausblick auf das Buch;39
2.4.1;4.1 Auswirkungen des Kompetenzansatzes auf das Supply Chain Management;39
2.4.2;4.2 Supply Chain Management in Theorie und Praxis;41
2.5;Literatur;42
3;I Geschäftsprozesskompetenz;47
3.1;Supply Chain-orientierte Geschäftsprozesse zur Sicherung unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit --- Hans-Jörg Bullinger, Michael Kühner;49
3.1.1;1 Ausgangssituation;49
3.1.2;2 Typische Probleme heutiger Logistikorganisationen;50
3.1.3;3 Zielsetzung Supply Chain Management;51
3.1.4;4 Erfolgsfaktoren einer Supply-Chain-orientierten Logistikorganisation;52
3.1.5;5 Zusammenfassung;56
3.1.6;Literatur;56
3.2;Der neue Warenhandelsprozess der Migros --- René Meyer;59
3.2.1;1 Sortimentsplanung (Category Management);59
3.2.2;2 Operative Warenwirtschaft (Supply Chain Management);60
3.2.3;3 Geschäftsprozesskompetenz;64
4;II Trendkompetenz;65
4.1;Beschaffungstrends und Trendforschung --- Udo Koppelmann;67
4.1.1;1 Trendkompetenz – Was heisst das?;67
4.1.2;2 Beschaffungstrends;68
4.1.3;3 Trendrelevante Handlungsfelder;70
4.1.4;4 Methoden der Trendforschung;74
4.1.5;Literatur;76
4.2;Früherkennung und Bewertung von Trends als Grundlage eines effizienten SCMs --- Stefan Furrer, Randy Drenth;77
4.2.1;1 Einleitung;77
4.2.2;2 Die Ciba Spezialitätenchemie AG;77
4.2.3;3 Fazit;84
4.2.4;Literatur;85
5;III Transformationskompetenz;87
5.1;Transformationskompetenz als Determinante der Beschaffungsperformance --- Marco Schmäh, Heinz Stark;89
5.1.1;1 Auslöser für Veränderungen der Leistungsstrukturen;89
5.1.2;2 Unternehmensvorteile durch arbeitsteilige Transformation;90
5.1.3;3 Transformationskompetenz für Beschaffungs-Change Management;92
5.1.4;4 Transformationskompetenz und Beschaffungsstrategien für „Innovative Beschaffung“;99
5.1.5;5 Ausblick;100
5.1.6;Literatur;101
5.2;Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation der Netstal-Maschinen AG --- Paul Nart, Marco Zweifel, Randy Drenth;103
5.2.1;1 Transformationskompetenz;103
5.2.2;2 Fallbeispiel e-jet bei Netstal-Maschinen AG;104
5.2.3;3 Situationsanalyse;105
5.2.4;4 Lösungsansätze;105
5.2.5;5 Analyse;106
5.2.6;6 Entscheid und Umsetzung;108
5.2.7;7 Lieferantenintegration in die Supply Chain;110
5.2.8;8 Fazit;111
6;IV Kundenkompetenz;113
6.1;Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen --- Roman Boutellier, Stephan M. Wagner;115
6.1.1;1 Marktorientierung und Performance der Unternehmung;115
6.1.2;2 Supply Chain Management und Marktorientierung;116
6.1.3;3 Markt- und kundenorientierte SCM-Kompetenzen;118
6.1.4;4 Kundenwert durch SCM und Performance des Unternehmens;121
6.1.5;5 Fazit;123
6.1.6;Literatur;123
6.2;Kundenkompetenz als Schlüsselfaktor des SCM bei Swisscom Mobile --- Adrian Jungo, Randy Drenth;125
6.2.1;1 Kundenorientierung: Vom Push- zum Pullprinzip;125
6.2.2;2 Kundenorientiertes Supply Chain Management;126
6.2.3;3 Fallbeispiel Swisscom Mobile;128
6.2.4;Literatur;133
7;V Kooperationskompetenz;135
7.1;Kooperation und Partnerschaft im Wertschöpfungsnetzwerk --- Paul Schönsleben, Robert Alard;137
7.1.1;1 Trend zur unternehmensübergreifenden Kooperation;137
7.1.2;2 Richtlinien für die Gestaltung effizienter Wertschöpfungspartnerschaften;139
7.1.3;Literatur;142
7.2;Vom Konfliktmodell zur Partnerschaft --- Jürg Rückert;143
7.2.1;1 Aufgabenorientiertes und kooperatives Marketing;143
7.2.2;2 Schlussbetrachtung;150
7.2.3;Literatur;151
8;VI Sozialkompetenz;153
8.1;Sozialkompetenz im Beschaffungshandeln --- Elisabeth Fröhlich;155
8.1.1;1 Sozialkompetentes Beschaffungshandeln – der Versuch einer inhaltlichen Charakterisierung;155
8.1.2;2 Facetten sozialkompetenten Beschaffungshandelns;156
8.1.3;3 Trends in der Beschaffung: Pointierung sozialkompetenten Beschaffungshandelns;161
8.1.4;Literatur;164
8.2;Sozialkompetenz in der Beschaffungspraxis --- Hans Kalberer, Randy Drenth;165
8.2.1;1 Was muss ein Supply Chain Manager können?;165
8.2.2;2 Was ist Sozialkompetenz?;166
8.2.3;3 Wie kann man Sozialkompetenz aufbauen?;167
8.2.4;4 Fallbeispiel Büro-Fürrer AG;169
8.2.5;Literatur;171
8.2.6;Anhang;172
9;VII Motivations- und Führungskompetenz;175
9.1;Führungskompetenz für Supply Chain Manager --- Heike Bruch, Bernd Vogel;177
9.1.1;1 Indirekte und direkte Führung als Grundperspektiven der Führung;177
9.1.2;2 Leadership als Energiemanagement;181
9.1.3;3 Zunehmend anspruchsvolleres Führungsverhalten;184
9.1.4;Literatur;184
9.2;Persönlichkeitszentrierte Führungskomponente --- Norbert A. Harlander;187
9.2.1;1 Zur Idee moderner Führung oder wie kann ich Mitarbeiterführung grundsätzlich verstehen?;188
9.2.2;2 Zum Verständnis eines dynamischen Unternehmens oder wie kann ich ein modernes Unternehmen umfassend begreifen?;189
9.2.3;3 Zur Einführung in meine Führungs-Persönlichkeit oder wie kann ich mein Wissen um meine Persönlichkeit ausbauen?;191
9.2.4;4 Zur Praxis kooperativer Mitarbeiterführung oder wie kann ich meine Führungs-Kompetenz ganz pragmatisch weiterentwickeln?;193
9.2.5;5 Zum Abschluss: Ermutigungen zu echter Führung;197
10;VIII Konfliktkompetenz;201
10.1;Strategien der Konfliktdiagnose und -bewältigung --- Heinz-Jürgen Trappmann;203
10.1.1;1 Konflikte gehören zum Leben;203
10.1.2;2 Balance zur erfolgreichen Konfliktbewältigung;204
10.1.3;3 Verhaltenstipps;205
10.1.4;4 Konflikt-Merkmale;206
10.1.5;5 Einstellungen zu anderen Menschen;211
10.1.6;6 Konfliktdiagnose;212
10.1.7;7 Strategien der Konfliktbewältigung;214
10.1.8;8 Das kooperative Konfliktgespräch – in sechs Schritten;218
10.1.9;9 Kontroverse Verhandlung;219
10.1.10;Literatur;222
10.2;Konfliktkompetenz --- Ulrich Witschi;223
10.2.1;1 Einleitung;223
10.2.2;2 Definitionen;224
10.2.3;3 Wie entsteht ein Konflikt?;224
10.2.4;4 Konfliktebenen;225
10.2.5;5 Voraussetzung für Konfliktkompetenz;228
10.2.6;6 Konfliktidentifizierung und Analyse;229
10.2.7;7 Konfliktsituationen im Bereich des Supply Chain Management;230
10.2.8;8 Konfliktlösung durch Mediationsverfahren;234
10.2.9;9 Fazit;234
11;IX Controlling- und Risikomanagementkompetenz;237
11.1;Instrumente und Ansatzpunkte für das Supply Chain Controlling --- Michael Essig;239
11.1.1;1 Controlling-Konzeptionen für Beschaffungs- und Supply Chain Management;239
11.1.2;2 Grundkonzept: Der Controllingkompetenz-Würfel;240
11.1.3;3 Kompetenzfelder und Instrumente des Beschaffungsund Supply Chain Controlling;243
11.1.4;Literatur;249
11.2;Controllingkompetenz am Beispiel dm-drogerie markt --- Petra Mostberger;253
11.2.1;1 Controlling im Kontext der Unternehmensphilosophie;253
11.2.2;2 Kernkompetenzen-Mix als Erfolgsfaktor im Supply Chain Controlling;253
11.2.3;3 Ausblick über das Zusammenspiel des Kernkompetenz-Mix;258
11.2.4;Literatur;259
12;X Technologiekompetenz;261
12.1;Technologiekompetenz: Innovation durch Lieferanten --- Oliver Gassmann, Timo Wolff;263
12.1.1;1 Steigende Bedeutung der Innovation durch Lieferanten;263
12.1.2;2 Innovationskooperation mit Lieferanten eröffnet Chancen;265
12.1.3;3 Hürden beim gemeinsamen Innovieren mit Lieferanten;267
12.1.4;4 Technologiekompetenz: Schlüssel für die Führung von Lieferanten;269
12.1.5;Literatur;270
12.2;Technologiekompetenz – Innovative Wege des E-Sourcing --- Stephan Hänni, Randy Drenth;271
12.2.1;1 Technologiekompetenz im Beschaffungskontext;271
12.2.2;2 Fallbeispiel BELIMO Automation AG;272
12.2.3;Literatur;277
13;Autorenverzeichnis;279

Leseproben

Markt- und kundenorientierte Supply Chain Management-Kompetenzen (S. 99-100)

Roman Boutellier1, Stephan M. Wagner2
1 Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ)
2 WHU Koblenz
"Medicine is for the patient, not for profits.
The profits follow." George Merck, 1930

1 Marktorientierung und Performance der Unternehmung

In seinem Kern geht die Marketing-Konzeption davon aus, dass Unternehmen durch (1) Kundenorientierung und (2) koordiniertes Marketing eine (3) hohe Rentabilität erzielen können (McNamara, 1972). Die Ausrichtung einer Unternehmung am Kunden beginnt mit einer Idee über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse und Präferenzen von Kundengruppen. Im Gegensatz zur Kundenorientierung steht die Ausrichtung von Unternehmen an Produkten (Produktorientierung) oder das Streben, den Kunden die aktuellen Produkte zu verkaufen (Verkaufsorientierung). Die Marketing- Konzeption verlangt aber auch, dass sich im Unternehmen nicht nur die Marketing-Funktion, sondern sämtliche betrieblichen Funktionen am Kunden ausrichten müssen. McNamara (1972, S. 51) bezeichnet deshalb die Marketing-Konzeption als „based upon a company-wide acceptance of the need for customer orientation".

Während die Marketing-Konzeption mehr eine Philosophie darstellt, versteht man unter Marktorientierung die Umsetzung der Marketing- Konzeption in der betrieblichen Praxis (Kohli und Jaworski, 1990). Marktorientierte Unternehmen richten ihre Organisation auf die Generierung von Kundenwert („value for the customer") aus. Dies umfasst unter anderem: Die systematische Erhebung und Analyse von Informationen über Märkte (einschliesslich der Wettbewerbersituation und Kunden), z.B. durch den Aufbau von Market Intelligence und Kundenzufriedenheitsanalysen. Die Verbreitung dieser Markt- und Kundeninformationen im gesamten Unternehmen.

Die Koordination der Aktivitäten unterschiedlicher Funktionen im Unternehmen (z.B. Marketing, Forschung &, Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Vertrieb) mit dem Ziel, Wert für den Kunden zu generieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Erfolgswirksamkeit der Marktorientierung wurde seit den 90er Jahren vielfach untersucht. Beispielsweise konnten positive Zusammenhänge zwischen der Marktorientierung von Unternehmen und deren Umsatzvolumen, Marktanteil, ROI oder ROA festgestellt werden (Slater u. Narver 1993, Deshpandé u. Farley 1998). Zusammengefasst, Marktorientierung und die Ausrichtung der Unternehmung am Kunden wirkt sich positiv auf die Performance des Unternehmens aus. Peter F. Drucker geht sogar so weit, dass er die Generierung eines Kundennutzens als den wichtigsten Unternehmenszweck bezeichnet.

2 Supply Chain Management und Marktorientierung

Betrachtet man die Zielsetzungen des Supply Chain Managements (SCM), so wird deutlich, dass es eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Marktorientierung einnehmen kann. Zum ersten möchte das SCM die von den Bedürfnissen der Kunden ausgehenden Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette prozessorientiert gestalten, lenken und entwickeln. Damit will man die Leistungserbringung auf den Kunden ausrichten. Dies umfasst beispielsweise eine hohe Warenverfügbarkeit, kurze Lieferzeiten, eine hohe Lieferzuverlässigkeit, oder kurze Anlaufzeiten bei Neuprodukten. Zum zweiten integriert das SCM sämtliche logistischen und einkäuferischen Funktionen im Unternehmen und stellt sicher, dass Kundenaufträge effizient abgewickelt werden.