Sausele-Bayer Personalentwicklung als pädagogische Praxis

2011
ISBN: 978-3-531-94021-2
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 334 Seiten, eBook

Reihe: Organisation und Pädagogik

Welche Rolle kommt pädagogischen Prinzipien bei der Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen zu? Anhand von Mitarbeitergesprächen in einem Sozial- und in einem Wirtschaftsunternehmen werden auf qualitativ-empirischem Weg organisationale Muster herausgearbeitet, die für die Umsetzung von individuellen und organisationalen Lern- und Entwicklungsprozessen eine lernförderliche oder lernhinderliche Wirkung haben. Zudem wird gezeigt, dass Führungskräfte über organisationspädagogische Kompetenzen verfügen müssen, wenn Personalentwicklung gelingen soll.

Dr. Ines Sausele-Bayer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Pädagogik der Universität Erlangen-Nürnberg.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Sausele-Bayer, Ines

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;7
2;1 Einleitung;11
2.1;1.1 Die Entgrenzung des Pädagogischen;11
2.2;1.2 Pädagogische Organisationsforschung;16
2.3;1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit;18
3;2 Pädagogische Praxis und Personalentwicklung;20
3.1;2.1 Zum Wesen des Pädagogischen;20
3.1.1;2.1.1 Das Lehr-Lern-Verhältnis als neue pädagogische Grundfigur;21
3.1.2;2.1.2 Relationsbewusstsein und Kontextwissen als Voraussetzung organisierten Lernens Erwachsener;23
3.1.3;2.1.3 Umgang mit Wissen als neue pädagogische Relation;24
3.1.4;2.1.4 Gemeinsame Erkenntnissuche durch Lernen;26
3.1.5;2.1.5 Lernen unterstützen;28
3.1.6;2.1.6 Zusammenfassung der Sichtung des Diskurses um das Pädagogische im organisationalen Kontext;31
3.1.7;2.1.7 Verhältnisbestimmung pädagogischer Praxis zur menschlichen Gesamt-praxis;33
3.2;2.2 Personalentwicklung als Unterstützung individueller und organisationaler Lernprozesse;34
3.2.1;2.2.1 Personalentwicklung in der pädagogischen Diskussion;34
3.2.2;2.2.2 Allgemeine Perspektiven und Zugänge;36
3.2.3;2.2.3 Aktuelle Tendenzen und Entwicklungen;42
3.3;2.3 Personalund Organisationsentwicklung - Zur Integration individueller und organisationaler Lernprozesse;44
3.3.1;2.3.1;44
3.3.2;2.3.2 Integrative Ansätze;51
3.3.2.1;2.3.2.1 Felsch: Mikropolitik und Identitätstheorie;51
3.3.2.2;2.3.2.2 Hanft: strukturationstheoretische und machtpolitische Analyse;53
3.3.2.3;2.3.2.3 Zusammenfassende Diskussion der integrativen Ansätze;56
3.3.3;2.3.3 Konsequenzen für den theoretischen Ordnungsrahmen der Untersuchung;58
4;3 Ergebnisse des Theorieteils;62
5;4 Organisationskulturanalyse durch die dokumentarische Methode;67
5.1;4.1 Die Gesprächsaufnahme als praxisnaher Weg der Datenerhebung;68
5.2;4.2 Forschungsdesign und Methode;70
5.2.1;4.2.1 Forschungsdesign;70
5.2.2;4.2.2 Die dokumentarische Methode;71
5.2.3;4.2.3 Konkrete Vorgehensweise;73
6;5 Die Unternehmen - Dokumentenanalyse und erste Schritte im Feld;75
6.1;5.1 Sozialunternehmen;75
6.1.1;5.1.1 Personalentwicklung und Weiterbildung;75
6.1.2;5.1.2 Mitarbeitergespräch;76
6.2;5.2 Wirtschaftsunternehmen;77
6.2.1;5.2.1 Personalentwicklung und Weiterbildung;78
6.2.2;5.2.2 Mitarbeitergespräch;79
6.3;5.3 Teilnahme an Gesprächen;81
6.4;5.4 Erster Vergleich und Konsequenzen für die Auswertung der Mitarbeitergespräche;82
7;6 Einführung in die Auswertung der Mitarbeitergespräche;85
8;7 Führung und Macht;88
8.1;7.1 Sozialunternehmen;92
8.1.1;7.1.1 Führen: Unterstützung oder Kontrolle;92
8.1.1.1;7.1.1.1 „sehen Sie sich da unterstützt, fehlt was, brauchen Sie mehr?“;92
8.1.1.2;7.1.1.2 „er sagt zwar, er will jetzt helfen, aber in Wirklichkeit will erkontrollieren“;93
8.1.2;7.1.2 Führen: autoritär oder kooperativ;95
8.1.2.1;7.1.2.1 „vielleicht ein bisschen zu kumpelhaft oder kooperativ“;95
8.1.2.2;7.1.2.2 „und so erwarte ich das letztendlich auch von meinen Vorgesetztenund von den, von den Herren da oben“;97
8.1.3;7.1.3 Rollenfindung als Führungskraft;101
8.1.3.1;7.1.3.1 „dass ich immer noch der Mitarbeiter bin“;101
8.1.3.2;7.1.3.2 „du musst dir nicht viel Hoffnungen machen, weil, da gibt es janicht viel zu erfahren“;104
8.1.3.3;7.1.3.3 „Ein Problem ist es eben, wenn Sie Sachen delegiert haben, weilSie es nicht selbst können“;108
8.1.4;7.1.4 Machtvolle Muster;112
8.1.4.1;7.1.4.1 „Das muss nicht alles über mich laufen, sondern dass das einfachauch untereinander läuft.“;112
8.1.4.2;7.1.4.2 „ich werde hier immer neu bleiben, wenn ich zehn Jahre da bin,dann sind andere schon vierzig Jahre da“;113
8.1.4.3;7.1.4.3 „Diese Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen, das ist, finde ich,finde ich ganz wichtig“;116
8.1.5;7.1.5 Zusammenfassung;117
8.2;7.2 Wirtschaftsunternehmen;119
8.2.1;7.2.1 Verständnis von Führung in der Praxis der Organisation;121
8.2.1.1;7.2.1.1 „wie siehst du das, die Führung oder die Unterstützung, die durchmich kam“;121
8.2.1.2;7.2.1.2 „Führungsinstrumente, das ist so eine Sache, wo ich immer nicht sogenau weiß, was das genau heißen soll“;123
8.2.2;7.2.2 Der Teamgedanke als Führungsinstrument;125
8.2.2.1;7.2.2.1 „du musst die ganz anders führen, freier führen“;125
8.2.2.2;7.2.2.2 „da haben wir die Claudia und den Heiner ein bisschen verlorengehabt […], aber momentan sind sie wieder relativ gut im Boot“;127
8.2.3;7.2.3 Machtvolle Muster;134
8.2.3.1;7.2.3.1 „dass die ganz einfach nahezu unfähig sind, eine neueVerantwortung, eine umdefinierte Verantwortung aufzunehmen“;134
8.2.4;7.2.4 Zusammenfassung;136
8.3;7.3 Vergleich;139
8.3.1;7.3.1 Muster organisationaler Praxis und Verankerung im theoretischen Dis-kurs;139
8.3.2;7.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse – Personalentwicklungals pädagogische Praxis?!;142
9;8 Weiterbildung;144
9.1;8.1 Sozialunternehmen;147
9.1.1;8.1.1 Motivation und Legitimation;147
9.1.1.1;8.1.1.1 „dass man immer bei unserem Beruf nie ausgelernt hat“;147
9.1.1.2;8.1.1.2 „Und das ist jetzt etwas, was Sie nicht nur gemacht haben, weilman es machen muss, sondern, wie ich vermute, weil es Ihnen Spaßmacht“;150
9.1.1.3;8.1.1.3 „also will ich dir jetzt nicht sagen, dass du das unbedingtbräuchtest“;151
9.1.1.4;8.1.1.4 „wo man ein schlechtes Gewissen oder Gefühl hat, weil man ebeneinfach irgendwo den Kollegen oder die Kollegin wieder alleinelassen muss“;153
9.1.1.5;8.1.1.5 „damit Sie vielleicht Ihre Fachlichkeit auch einfach stützen“;154
9.1.2;8.1.2 Fachlichkeit und persönliches Interesse;156
9.1.2.1;8.1.2.1 „persönliche Planung, Berufsplanung, einfach auch, und auchFortbildungsplanung“;156
9.1.2.2;8.1.2.2 „dass einen das sonst eigentlich von der eigentlichen Kompetenz,die man hat, verdummt“;158
9.1.2.3;8.1.2.3 „dass ich so das Gefühl habe, das sind auch so Interessensgebietevon dir“;161
9.1.3;8.1.3 Zusammenfassung;165
9.2;8.2 Wirtschaftsunternehmen;168
9.2.1;8.2.1 Budget und Bedarfsermittlung;169
9.2.1.1;8.2.1.1 „Vom Budget her habe ich jetzt natürlich auch das Problem, dasswir irgendwo in dem, in den Regeln, innerhalb des Budgetwertsbleiben müssen“;169
9.2.1.2;8.2.1.2 „was ich jetzt machen würde“;171
9.2.2;8.2.2 Seminare und Alternativen on-the-job;175
9.2.2.1;8.2.2.1 „Ich war ja auf einem Seminar, das Seminar war nur nicht sehrbefriedigend an der Stelle“;175
9.2.2.2;8.2.2.2 „ein Seminar bringt an der Stelle wenig“;177
9.2.2.3;8.2.2.3 „keine Trockenübungen“;180
9.2.2.4;8.2.2.4 „aber bisher konnte ich das noch nicht leben“;181
9.2.2.5;8.2.2.5 „es gibt keine generelle Schulung“;182
9.2.2.6;8.2.2.6 „Coaching“;182
9.2.3;8.2.3 Karriereplanung und Beratung;187
9.2.3.1;8.2.3.1 „in der Nachfolgeregelung sehe ich dich als ganz festenBestandteil“;187
9.2.3.2;8.2.3.2 „da ich es ja gut mit dir meine, […] werde ich mir auch erlauben,auch meine Meinung dazu zu sagen“;191
9.2.4;8.2.4 Zusammenfassung;195
9.3;8.3 Vergleich;198
9.3.1;8.3.1 Muster organisationaler Praxis;198
9.3.2;8.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse;202
9.3.3;8.3.3 Verankerung im theoretischen Diskurs;203
9.3.4;8.3.4 Personalentwicklung als pädagogische Praxis?!;207
10;9 Wissen und der Umgang mit Veränderungen;210
10.1;9.1 Sozialunternehmen;214
10.1.1;9.1.1 Bedeutung und Vermittlung von Wissen;215
10.1.1.1;9.1.1.1 „die haben alle diese Fragen, können die wunderbar beantworten“;215
10.1.1.2;9.1.1.2 „mein Bereich, meine Zuständigkeit und wo ich mich auch sicherfühle“;217
10.1.1.3;9.1.1.3 „wo ich dann sage, Bruder, das ist jetzt so schön drin in mir“;221
10.1.2;9.1.2 Verunsicherung durch Veränderung;223
10.1.2.1;9.1.2.1 „und den Leuten auch etwas Positives rüberzubringen an, an einernegativen Sache“;223
10.1.2.2;9.1.2.2 „das bekommt man doch regelmäßig gesagt“;225
10.1.3;9.1.3 Veränderung und Stabilität;226
10.1.3.1;9.1.3.1 „diese Beziehungsfindung oder Stabilisierung oderKonsolidierung“;226
10.1.3.2;9.1.3.2 „den Kindern eine Raumumstellung zuzumuten, kann maneigentlich nur einmal im Jahr bringen“;230
10.1.4;9.1.4 Veränderung, Partizipation und Macht;233
10.1.4.1;9.1.4.1 „Frust würde ich das nicht nennen, es ist eher ein StückUnverständnis“;233
10.1.4.2;9.1.4.2 „das sind einfach Dinge, da kämpfe ich schon jahrelang“;235
10.1.4.3;9.1.4.3 „das kann kein Ziel sein“;239
10.1.5;9.1.5 Zusammenfassung;241
10.2;9.2 Wirtschaftsunternehmen;243
10.2.1;9.2.1 Wissen;244
10.2.1.1;9.2.1.1 „dass du deine Erfahrungsbasis so weit ausgebaut hast, dass dueben Sachen verknüpfen kannst“;244
10.2.1.2;9.2.1.2 „langfristig brauchbares Wissen aufbauen“;246
10.2.2;9.2.2 Veränderungsbereitschaft;248
10.2.2.1;9.2.2.1 „das legt ihr jetzt nicht immer von links nach rechts, jetzt macht ihres von links nach da und da, damit es besser geht“;248
10.2.2.2;9.2.2.2 „weil jeder ist nicht immer so veränderungsbereit“;251
10.2.3;9.2.4 Zusammenfassung;258
10.3;9.3 Vergleich;261
10.3.1;9.3.1 Muster organisationaler Praxis;261
10.3.2;9.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse und Verankerung im theoretischen Diskurs;265
10.3.3;9.3.3 Personalentwicklung als pädagogische Praxis?!;268
11;10 Verknüpfung individueller und organisationaler Lernprozesse;271
11.1;10.1 Sozialunternehmen;272
11.1.1;10.1.1 Mimesis;272
11.1.1.1;10.1.1.1 „vielleicht kopiert man auch ein bisschen“;272
11.1.2;10.1.2 Nutzung vorhandener Ressourcen;276
11.1.2.1;10.1.2.1 „weil, das Potential hätten wir“;276
11.1.2.2;10.1.2.2 „ich grübel da immer einmal so darüber nach, wie man das machenkönnte“;280
11.1.2.3;10.1.2.3 „ich gehe ja auch einmal auf andere zu und frage“;285
11.1.2.4;10.1.2.4 „wenn Sie donnerstags da sind, vereinbaren Sie sich mit dem HerrnKlausner“;288
11.1.3;10.1.3 Institutionalisierung;290
11.1.3.1;10.1.3.1 „das wird mit dem nächsten Telefonverzeichnis jetzt einfacher,weil wir machen jetzt ein aufgabenbezogenes“;290
11.1.4;10.1.4 Zusammenfassung;294
11.2;10.2 Wirtschaftsunternehmen;295
11.2.1;10.2.1 Pädagogische Führungskräfte;296
11.2.1.1;10.2.1.1 „oder aber auch mit ihren Stärken, ne, auch die gezielter eingesetzthaben, oder an den Schwächen gearbeitet haben“;296
11.2.1.2;10.2.1.2 „So, jetzt verstehen Sie, wie das funktionieren soll“;297
11.2.1.3;10.2.1.3 „einmal vorne weg gehen mit einer Meinung, das darfst du schonab und zu machen“;299
11.2.2;10.2.2 Organisationales Lernen;302
11.2.2.1;10.2.2.1 „Das Schlimmste ist, zu sagen, das haben wir schon immer sogemacht“;302
11.2.3;10.2.3 Zusammenfassung;308
11.3;10.3 Vergleich;310
12;11 Personalentwicklung als Praxis der Lernunterstützung;313
12.1;11.1 Sozialunternehmen;313
12.1.1;11.1.1 Muster organisationaler Praxis im Überblick;313
12.1.2;11.1.2 Unterstützung von Lernprozessen;316
12.2;11.2 Wirtschaftsunternehmen;317
12.2.1;11.2.1 Muster organisationaler Praxis im Überblick;317
12.2.2;11.2.2 Unterstützung von Lernprozessen - Personalentwicklung als pädagogi-sche Praxis im Wirtschaftsunternehmen;319
13;12 Im Spiegel aktueller Konzepte und Entwicklungen;321
14;13 Literatur;325

Über Autor(innen)

Dr. Ines Sausele-Bayer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Pädagogik der Universität Erlangen-Nürnberg.