Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 173 Seiten
Reihe: Handlungskompetenz im Ausland.
ISBN: 978-3-647-49062-5
Verlag: Vandenhoeck & Ruprecht
Format: PDF
Kopierschutz: Kein
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Title Page;4
3;Copyright;5
4;Table of Contents;6
5;Body;8
6;Vorwort;8
7;Einführung in das Training;12
7.1;Zielsetzung und theoretischer Hintergrund;12
7.2;Relativierungen;15
7.3;Aufbau und Ablauf des Trainings;18
7.4;Hinweise für das Verständnis und die Bearbeitung des Trainingsmaterials;21
8;Themenbereich 1: Gleichheitsdenken;24
8.1;Beispiel 1: Qualitätsprobleme;24
8.2;Beispiel 2: Der Kongress;28
8.3;Beispiel 3: Die Schaltanlage;32
8.4;Beispiel 4: Der Abteilungsleiter;37
8.5;Kulturelle Verankerung von »Gleichheitsdenken«;42
9;Themenbereich 2: Handlungsorientierung;50
9.1;Beispiel 5: Standortwahl;50
9.2;Beispiel 6: Laminate;55
9.3;Kulturelle Verankerung von »Handlungsorientierung«;60
10;Themenbereich 3: Gelassenheit (easy going);70
10.1;Beispiel 7: Doppelte Arbeit;70
10.2;Beispiel 8: Rechnungen?;75
10.3;Beispiel 9: Softwareentwicklung;78
10.4;Kulturelle Verankerung von »Gelassenheit«;83
11;Themenbereich 4: Leistungsorientierung;92
11.1;Beispiel 10: Ausbeutung?;92
11.2;Beispiel 11: Personalauswahl;95
11.3;Beispiel 12: Mutterliebe;100
11.4;Kulturelle Verankerung von »Leistungsorientierung«;103
12;Themenbereich 5: Individualismus;112
12.1;Beispiel 13: Frauen;112
12.2;Beispiel 14: Das Training;116
12.3;Beispiel 15: In der U-Bahn;121
12.4;Beispiel 16: Mein Modul;124
12.5;Kulturelle Verankerung von »Individualismus«;128
13;Themenbereich 6: Soziale Anerkennung (nice guy);138
13.1;Beispiel 17: In einem Architekturbüro;138
13.2;Beispiel 18: Besuch einer Verkäuferin;142
13.3;Beispiel 19: Smalltalk;145
13.4;Beispiel 20: Der Pullover;149
13.5;Kulturelle Verankerung von »Soziale Anerkennung«;152
14;Themenbereich 7: Interpersonale Distanzminimierung (peaches vs. coconuts);160
14.1;Beispiel 21: Im Englischunterricht;160
14.2;Beispiel 22: Barbecues;163
14.3;Kulturelle Verankerung von »Interpersonale Distanzminimierung«;167
15;Literaturempfehlungen;172
16;Back Cover;178
Themenbereich 3: Gelassenheit (easy going) (S. 69-70)
Beispiel 7: Doppelte Arbeit
Situation
Zwei große High-Tech-Firmen, eine deutsche und eine amerikanische, haben sich zu einer langfristigen Kooperation in einem Softwareentwicklungszentrum in den USAzusammengeschlossen,wo gemeinsame Projekte verfolgt werden sollen. Entsprechend sind die Forschungsgebiete zwischen den beiden Firmen abgesprochen und die Themen für die Entwicklung klar definiert. Die Projektteams, die dort arbeiten, bestehen entweder aus Mitarbeitern der einen oder der anderen Firma oder sie sind gemischt.Wie in allen Niederlassungen der deutschen Firma in den USA ist auch in dem Entwicklungszentrum die Mehrzahl der Mitarbeiter Amerikaner. Aber es gibt auch immer einige Deutsche, die für einige Jahre in der amerikanischen Niederlassung arbeiten.
Da die beiden Firmen jenseits dieser Zusammenarbeit auf dem Markt miteinander konkurrieren, ist das Klima untereinander unterschwellig immer etwas angespannt.Man betont die Unterschiede der Corporate Cultures und beäugt einander manchmal misstrauisch. Die neu ankommenden Deutschen werden gleich nach ihrer Ankunft in die Geschichte der Kooperation einschließlich der Spannungen eingeweiht. Gewissermaßen erleichtert diese Situation den Neuen die Anpassung an das amerikanische Umfeld, da die Spannungen imWesentlichen nicht zwischen Zentrale und Niederlassung und auch nicht zwischen Deutschen und Amerikanern bestehen, sondern zwischen den beiden Firmen, und ein neuer Mitarbeiter eher als »one of us« gesehen wird, denn als verlängerter Arm der jeweiligen Zentrale.
So ergeht es auch Jürgen Herder, einem deutschen Softwareingenieur. Er fühlt sich wohl an seinem neuen Arbeitsplatz. Er und seine Familie hatten einen richtig guten Start in den USA, die Arbeit ist interessant, und er versteht sich gut mit seinen Kollegen. Eines Tages hört er per Zufall einige Bemerkungen über ein Projekt, das von Kollegen der »anderen« Firma durchgeführt wird. Das macht ihn stutzig, da es zum Teil um Fragestellungen geht, die auch sein Team bearbeitet.Auf seinNachfragen hin wird ihm sein Eindruck bestätigt. Empört berichtet er darüber seinen amerikanischen Kollegen. Versucht die andere Firma, heimlich etwas für sich auszuarbeiten?
Seine Kollegen versichern ihm, dass dies unmöglich sei. Es gebe zwar konkurrenzbedingte Spannungen zwischen den beiden Firmen, aber es sei gewährleistet, dass alle Forschungsergebnisse in diesem Zentrum den beteiligten Firmen spätestens bei Projektabschluss bekannt gegeben werden. Die Entwicklungen dürften dann von beiden Firmen gemeinsam benutzt werden. Herrn Herder lässt das angesichts einer solchen Vielzahl von Projekten nicht mehr los:Wer weiß,wie oft manche Fragestellungen von unterschiedlichen Teams parallel bearbeitet werden? Wenn es wirklich nicht um Geheimniskrämerei geht, dann wäre es viel effizienter, alle Vorgänge transparent zu machen. Es sollte einen Prozess geben, in dem jedes Team genau dokumentiert, womit es sich beschäftigt, und dann könnten die Aktivitäten koordiniert werden – so auch sein Vorschlag an seine amerikanischen Kollegen.
Zu seiner Überraschung zeigen diese wenig Begeisterung. Einer meint, man solle sich nicht täuschen, die gleiche Fragestellung stehe oft in einem anderen Zusammenhang, und so wird und muss die Lösung anders sein. Ein anderer sagt, es sei nicht schlecht, wenn Teams die gleiche Problemstellung anpacken, so habe man dann am Ende unterschiedliche Lösungsstrategien, von denen man die bessere auswählen könne. Herr Herder argumentiert weiter: Man könne ja bewusst zwei Teams das gleiche Problem bearbeiten lassen, wenn mehrere Lösungen erwünscht seien. Es sei jedoch eine riesige Zeit- und Geldverschwendung, wenn Teams einfach Arbeit doppelt machen würden und keiner den Überblick habe. Die amerikanischen Kollegen sehen sich kurz an und einige grinsen.»
