Winkler / Hofbauer Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche
1. erweiterte Auflage 2010
ISBN: 978-3-446-42417-3
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 506 Seiten

Professionelle Mitarbeitergespräche sind für jedes Unternehmen unverzichtbar. Sie schaffen Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit. Dieses Praxishandbuch hilft Verantwortlichen, ihre Gespräche mit Mitarbeitern gezielt vorzubereiten, sicher zu führen und fachgerecht zu bewerten. Alles über institutionelle und anlassbezogene Mitarbeitergespräche (z. B. Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, Anerkennungs- und Kritikgespräche, Delegations- und Problemlösungsgespräche, Gespräche zu Fehlzeiten, und Alkoholmissbrauch), Tipps zur Führung von schwierigen und emotional aufgeladenen Gesprächen, Empfehlungen für die Einführung von Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und variablen Vergütungssystemen, Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen (wie z. B. Bertelsmann) zur gelebten Praxis ihrer Mitarbeitergespräche. Ein Buch für alle Personalentwickler und -agenturen, Führungskräfte. Alles über Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Kritik- und Entwicklungsgespräche, Original-Leitfäden und Erfahrungsberichte renommierter Unternehmen und Institutionen. Zum Download: Gesprächsformulare, die sich individuellen Ansprüchen anpassen lassen

Autoren/Hrsg.

Winkler, Brigitte

Hofbauer, Helmut

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhalt;10
3;1. Was ist ein Mitarbeitergespräch?;14
3.1;1.1 Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es?;15
3.2;1.2 Nutzen für das Unternehmen;19
3.3;1.3 Entwicklung des Mitarbeitergesprächs zum zentralenFührungsinstrument;21
3.4;1.4 Fünf Ebenen des Mitarbeitergesprächs;22
4;2. Anlassbezogene Mitarbeitergespräche;28
4.1;2.1 Arten anlassbezogener Mitarbeitergespräche;29
4.2;2.2 Vorgehen bei anlassbezogenen Mitarbeitergesprächen;31
4.3;2.3 Verhaltensbedingte Anlässe;34
4.4;2.4 Gespräche zur persönlichen Lebenssituationdes Mitarbeiters;54
4.5;2.5 Organisations- bzw. strukturbedingte Anlässe;66
4.6;2.6 Arbeits- bzw. aufgabenbezogene Anlässe;76
5;3 Institutionalisierte Mitarbeitergespräche;86
5.1;3.1 Ziele institutionalisierter Mitarbeitergesprächssysteme;87
5.2;3.2 Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs;90
5.3;3.3 Bestandteile institutionalisierter Mitarbeitergespräche;94
5.4;3.4 Prototypischer Ablauf eines institutionalisiertenMitarbeitergesprächs;111
6;4 Ziele formulieren und vereinbaren;120
6.1;4.1 Bedeutung von Zielen;121
6.2;4.2 Arten von Zielen;130
6.3;4.3 Gestaltung des Aufgaben- und Zielportfolios;137
6.4;4.4 Entwicklung strategischer Ziele mit derBalanced Scorecard;139
6.5;4.5 Zielakzeptanz und Mitarbeitermotivation;143
6.6;4.6 Typische Fallen bei Zielvereinbarungsprozessen;147
7;5 Wahrnehmung;156
7.1;5.1 Wie wird Wirklichkeit wahrgenommen?;157
7.2;5.2 Wahrnehmungsverzerrungen;162
7.3;5.3 Verbesserung der Wahrnehmung und Erkennender eigenen Muster;167
8;6 Feedback;172
8.1;6.1 Feedback: Eine Chance für Entwicklungen;173
8.2;6.3 Mögliche Verhaltensweisen nach Feedback undangemesseneReaktion;183
8.3;6.4 Feedback – Grenzen und Besonderheiten;185
8.4;6.2 Feedback geben und nehmen;175
9;7 Leistungsbeurteilung;190
9.1;7.1 Was versteht man unter Leistung?;191
9.2;7.2 Leistungsmessung;192
9.3;7.3 Beurteilungsverfahren;199
9.4;7.4 Entwicklung von Beurteilungsskalen;203
9.5;7.5 Beurteilungslogiken;210
9.6;7.6 Genauigkeit der Leistungsbeurteilungen;214
9.7;7.7 Fairness im Beurteilungsprozess;218
10;8 Kommunikation und Gesprächsführung;228
10.1;8.1 Was ist Kommunikation?;229
10.2;8.2 Ebenen der Kommunikation;233
10.3;8.3 Verbale und nonverbale Kommunikation;237
10.4;8.4 Vom Umgang mit Gefühlen;242
10.5;8.5 Konstruktives Gesprächsverhalten;245
10.6;8.6 Förderliche Kommunikation im Mitarbeitergespräch;247
10.7;8.7 Tipps für Mitarbeitergespräche;247
11;9 Methoden und Techniken für eineerfolgreicheGesprächsführung;250
11.1;9.1 Bedeutung von Techniken, Methoden und systematischenVorgehensweisen im Mitarbeitergespräch;251
11.2;9.2 Methoden der Gesprächslenkung;252
11.3;9.3 Methoden der Informationsgewinnung undGesprächsaktivierung;256
11.4;9.4 Aktives Zuhören;269
11.5;9.5 Ich-Botschaften;273
11.6;9.6 Metakommunikation;274
11.7;9.7 Einwände behandeln;276
11.8;9.8 Techniken und Tipps zur Förderung der Kommunikation;278
11.9;9.9 Gesprächsstrukturen zur Problemlösungund Gesprächssteuerung;280
12;10 Schwierige Gesprächssituationen;286
12.1;10.1 Warum fällt es Führungskräften so schwer, ein»kritisches« Mitarbeitergespräch zu führen?;287
12.2;10.2 Mögliche Gründe für Schwierigkeiten im Gespräch;288
12.3;10.3 Emotional belastete Gespräche;292
12.4;10.4 Umgang mit Wut, Angst und Trauer;295
12.5;10.5 Angemessene Reaktionen auf unfaire Strategiendes Gesprächspartners;301
12.6;10.6 H eikle, schambesetzte Themen besprechen;304
12.7;10.7 Konflikte in Gesprächen;305
12.8;10.8 Selbstführung in emotional bewegten Gesprächen;313
12.9;10.9 Gesprächsbeispiele;316
13;11 Implementierung vonMitarbeitergesprächen;338
13.1;11.1 Praxiserprobte Schritte der Implementierung;339
13.2;11.2 Einbindung des Betriebsrats und rechtliche Fragen;345
13.3;11.3 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch;354
13.4;11.4 Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfteund Mitarbeiter;356
13.5;11.5 Kalkulation der Kosten und des Nutzensvon Mitarbeitergesprächssystemen;360
13.6;11.6 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeitergesprächssystemen;363
14;12 Leistungs- und erfolgsorientierteVergütung;374
14.1;12.1 Vergütung als Anreizsystem;375
14.2;12.2 Bestandteile eines Vergütungssystems;383
14.3;12.3 Ausgestaltungsmöglichkeiten dieserVergütungsvarianten;385
14.4;12.4 Ermittlung leistungsorientierter Boni;394
14.5;12.5 H erausforderungen bei leistungsorientiertenVergütungssystemen;403
14.6;12.6 Empfehlungen für die Gestaltung von leistungsorientiertenVergütungssystemen;409
15;13 Fallbeispiele;414
15.1;13.1 Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit(GTZ) GmbH, Eschborn;417
15.2;13.2 Bertelsmann AG, Gütersloh;436
15.3;13.3 MEAG MUNICH ERGO AssetManagement GmbH,München(MEAG);457
15.4;13.4 Zollner Elektronik AG, Zandt bei Cham;476
16;Literatur;486
17;Register;501

Leseproben

 (S. 21-22)

Aussprechen von Anerkennung/Anerkennungsgespräch

Anlass

Dieses Gespräch folgt in der Regel einem spezifischen Ereignis. Eine Anerkennung für ein positives Kundenfeedback z. B. bestärkt den Mitarbeiter in seiner Leistung und motiviert ihn zusätzlich. Untersuchungen belegen, dass mangelnde Anerkennung und zu wenig Lob der Vorgesetzten demotivieren und selbst die Leistung ursprünglich hoch motivierter Mitarbeiter abfallen lassen. (Ich-kann-hier-tun,was-ich-will,keiner-nimmt-es-wahr.Am-besten,ich-macheweniger,dann-merkt-das-auch-niemand.") Zu wenig Lob bestärkt das Gefühl, dass Einsatz und Leistung sich nicht lohnen. Zeigen Sie deshalb Ihrem Mitarbeiter, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Es ist zu erwarten, dass sich dies positiv auf seine Arbeitsmotivation und sein Vertrauen in seine Fähigkeiten auswirkt.

Bestand etwa eine Leistung darin, dass ein Projekt unter einem enormen Zeitdruck erfolgreich beendet wurde und viele Personen dafür ihre Freizeit geopfert haben, so muss dieser Umstand im Lob hervorgehoben werden. Es reicht nicht, nur die zeitgerechte Beendigung des Projekts zu loben. Waren verschiedene Personen an der Vollendung eines Projekts oder einer Aufgabe beteiligt, muss der Beitrag aller am Erfolg gewürdigt werden. Demotivierend würde sich auswirken, wenn das Lob lediglich die Leistung des Projektleiters hervorhebt. Die Folge wäre, dass sich das Team bei zukünftigen Projekten weniger stark engagiert, "weil unsere Leistung sowieso nicht anerkannt wird und ein anderer sich die Lorbeeren holt".

Ziele

Mit dem Aussprechen von Anerkennung beabsichtigt die Führungskraft zumeist nicht nur, eine bestimmte Leistung oder besonderen Einsatz zu würdigen. Es geht auch darum,

• erfolgreiches Verhalten zu stabilisieren, zu bestätigen und auszubauen,
• die Leistungsbereitschaft und Motivation zu erhöhen,
• Feedback zu geben, um beim Mitarbeiter Bewusstheit über das positive, gewünschte Verhalten herzustellen,
• das Selbstvertrauen des Mitarbeiters zu stärken.

Das Aussprechen von Anerkennung wirkt sich daher positiv auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. Vorbereitung Um die Ziele dieses Gesprächs zu erreichen, ist es in der Vorbereitung wichtig, sich mit folgenden Fragen zu beschäftigen:

• Welches konkrete Verhalten bzw. welche Ergebniserreichung soll positiv verstärkt werden?
• Was waren die konkreten Gründe für die anzuerkennende Leistung? Was genau hat der Mitarbeiter getan, damit dieses positive Verhalten/Ergebnis möglich war?
• Welchen Nutzen und welche Bedeutung hatte dieses Verhalten bzw. das Ergebnis für den Aufgaben und Verantwortungsbereich und das Team/die Abteilung?

Über Autor(innen)

Dr. Brigitte Winkler, A47-Consulting, berät internationale Organisationen im Bereich Managementdiagnostik, Personal- und Unternehmensentwicklung (www.a47-consulting.de).Helmut Hofbauer ist seit 20 Jahren selbstständiger Berater mit Schwerpunkt Führungskräfteberatung und -training, Coaching sowie Begleitung von Veränderungsprozessen (www.hofbauerundpartner.de).