E-Book, Deutsch, Band Band 4, 104 Seiten
E-Book, Deutsch, Band Band 4, 104 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8409-1476-8
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Der Band stellt zunächst die theoretischen Modelle der Kundenzufriedenheit und Methoden zu ihrer Erfassung vor. Dabei werden wichtige Bedingungen für die Entstehung von Kundenorientierung, wie z.B. die Persönlichkeit des Mitarbeiters, seine Motivation, Rollenkonflikte im Kontakt mit dem Kunden sowie das Organisationsklima, ausführlich dargestellt und erläutert. Im Anschluss daran wird das Vorgehen bei der Rekrutierung und Auswahl von Mitarbeitern, bei der Beurteilung ihrer Leistung, beim Training notwendiger Fähigkeiten und bei der Belohnung kundenorientierten Verhaltens anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis detailliert beschrieben.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Marketing
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Kundenbeziehungsmanagement, Kundenpflege
Weitere Infos & Material
1;Kundenorientierung;1
1.1;Inhaltsverzeichnis;7
1.2;1 Kundenorientierung;9
1.2.1;1.1 Definition;9
1.2.2;1.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen und Konzepten;9
1.2.3;1.3 Bedeutung für das Personalmanagement;11
1.3;2 Modelle;13
1.3.1;2.1 Die Erwartungen der Kunden;14
1.3.2;2.2 Kundenzufriedenheit;20
1.3.3;2.3 Konsequenzen der Zufriedenheit: Loyalität und Bindung;25
1.4;3 Analyse der Bedingungen und Maßnahmen;27
1.4.1;3.1 Kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter;27
1.4.2;3.2 Kundenorientierte Einstellung und die Persönlichkeit des Mitarbeiters;48
1.4.3;3.3 Motivation zu kundenorientiertem Verhalten;51
1.4.4;3.4 Rollenklarheit;57
1.4.5;3.5 Wahrgenommene Kundenorientierung des Unternehmens;65
1.5;4 Vorgehen;72
1.5.1;4.1 Rekrutierung;72
1.5.2;4.2 Auswahl;74
1.5.3;4.3 Leistungsbeurteilung: Das Mitarbeitergespräch;82
1.5.4;4.4 Training;90
1.5.5;4.5 Belohnungssysteme;95
1.6;5 Weiterführende Literatur;101
1.7;6 Literatur;101
1.8;Karten;106
2.2 Kundenzufriedenheit
2.2.1 Was ist Kundenzufriedenheit?
Kundenzufriedenheit hat verschiedene Aspekte. Zum einen ist es ein Gefühl, das sich nach der positiven Bewertung eines Produktes oder einer Dienstleistung einstellt (Stauss, 1999b; Homburg, 2001). Unzufriedenheit ist entsprechend das Gefühl, das einer negativen Bewertung folgt. Solche Gefühle sind eher kurzfristiger Natur – der Kunde erlebt z. B., wie sich die Stewardess um sein Wohlbefinden im Flugzeug bemüht, bewertet dies positiv und fühlt sich zufrieden. Hat er aber das Flugzeug verlassen und geht wieder seinen Geschäften nach, wird das Gefühl schnell verfliegen. Die Fluggesellschaft ist aber daran interessiert, dass der Kunde langfristig eine positive Haltung gegenüber dem Unternehmen und seinen Dienstleistungen entwickelt. Eine solche überdauernde Haltung oder Einstellung umfasst drei Aspekte:
1. Die Meinung über das Unternehmen oder seine Produkte, das heißt alles, was der Kunde darüber weiß; 2. Die Gefühle, also die emotionalen Reaktionenauf das Unternehmen und seine Produkte; 3. Die Verhaltensbereitschaft, die sich auf die Frage bezieht, ob der Kunde die Absicht hat, die Produkte oder Dienstleistungen wieder zu kaufen und das Unternehmen weiter zu empfehlen.
Während also das Gefühl der Zufriedenheit aus der Bewertung eines einzelnen Erlebnisses entspringt, umfasst die Einstellung das Wissen, die Gefühle und die Verhaltensabsichten, die aus der Bewertung der Erfahrungen mit einem Unternehmen und dessen Produkten und Dienstleistungen entstehen. Solche Einstellungen bilden die zeitlich überdauernde Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit. Zufriedenheit im Sinne einer Einstellung entsteht aus direkten Erfahrungen mit
– dem Unternehmen,
– seinen Mitarbeitern,
– den Angeboten sowie
– den verschiedenen Formen der Kommunikation.
Von besonderer Bedeutung sind die direkten Kontakte mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, die Augenblicke der Wahrheit (Stauss, 1999a). Bei diesen Kontakten werden die Erwartungen entweder bestätigt, übertroffen oder verfehlt.
2.2.2 Wie entsteht Kundenzufriedenheit?
Nach dem sogenannten „Diskonfirmations-Modell“ (Stauss, 1999b) bewertet der Kunde jeden Kontakt mit dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern oder den Produkten, indem er seine Erlebnisse mit den Erwartungen vergleicht. Bleibt die Leistung deutlich hinter den Erwartungen zurück, ist der Kunde enttäuscht und unzufrieden. Erfüllt der Kontakt die Erwartungen, so wird der Kunde zufrieden sein. Werden die Erwartungen übertroffen, kann das Begeisterung auslösen (Homburg, 2001; Nerdinger, 2001b). Wie bereits verdeutlicht wurde, richten Kunden unterschiedliche Erwartungen an die Unternehmen und ihre Leistungen. Auf die Erfüllung oder Nichterfüllung dieser Erwartungen reagieren Kunden nicht immer in der gleichen Weise. Das zeigt die folgende Darstellung:
Nur bestimmte Merkmale einer Leistung können Zufriedenheit und Unzufriedenheit auslösen. Ein solches Merkmal ist z. B. „Entgegenkommen“, die Bereitschaft, den Kunden zu helfen und sie prompt zu bedienen. Diese Merkmale werden als kritisch bezeichnet, da ihre Erfüllung zu Zufriedenheit, ihre Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit führt: Wird dem Kunden ein Sonderwunsch prompt erfüllt, so stellt ihn das zufrieden. Erklärt man ihm dagegen, dass man wegen ihm keine Ausnahme machen kann, so wird das den Kunden gewöhnlich verärgern und unzufrieden machen.
Dagegen betrachten Kunden die Erfüllung mancher Erwartungen als Selbstverständlichkeit, deshalb entsteht bei ihrer Erfüllung auch keine Zufriedenheit. Werden diese Erwartungen dagegen nicht erfüllt, so reagieren die Kunden äußerst ungehalten (Matzler, 1999). Wer z. B. in ein Restaurant der oberen Preisklasse geht und feststellt, dass sein Besteck nicht ganz sauber ist, der wird empört und äußerst unzufrieden sein. Ein blitzblankes Besteck wird er dagegen gar nicht registrieren und allein deswegen auch nicht zufrieden sein. Solche Merkmale der Leistung sind also nur für die Unzufriedenheit der Kunden verantwortlich, zur Zufriedenheit tragen sie nichts bei. Sie werden daher auch als Unzufriedenmacher bezeichnet.
Andere Merkmale der Leistung führen dagegen zu Zufriedenheit oder gar zu Begeisterung, wenn sie nicht erlebt werden, entsteht dadurch aber nicht unbedingt Unzufriedenheit. Besucht man ein Restaurant nach einiger Zeit das zweite mal und der Kellner erkennt den Gast wieder, so ist das gewöhnlich eine angenehme Überraschung. Erinnert er sich vielleicht sogar noch an den bevorzugten Wein, so kann das Begeisterung auslösen. Wird man aber nach längerer Zeit nicht wiedererkannt, so ist deswegen kaum jemand unzufrieden – die meisten Kunden haben dafür Verständnis. Da solche Merkmale also in erster Linie für die Zufriedenheit der Kunden zuständig sind, werden sie als Zufriedenmacher bezeichnet. Welche Merkmale einer Leistung Zufriedenmacher, Unzufriedenmacher oder kritisch sind, hängt stark von den jeweiligen Leistungen ab. Zudem können sie sich im Laufe der Zeit ändern, sodass z. B. aus einem Zufriedenmacher ein Unzufriedenmacher wird – das Außergewöhnliche wird zum Selbstverständlichen, wenn es erst einmal die Regel ist. Das ist es, was die Erwartungs-Wahrnehmungs-Spirale beschreibt (Herrmann & Seilheimer, 2000). Für die Unternehmen bedeutet das: sie müssen in regelmäßigen Abständen diese verschiedenen Merkmale für die von ihnen angebotenen Leistungen ermitteln.
2.2.3 Wie kann man die Auslöser von Zufriedenheit ermitteln?
Eine einfache Methode, um die Unzufriedenmacher einer Leistung zu ermitteln, stellt die Analyse von Kundenbeschwerden dar (Hentschel, 1999). Beschwerden sind der aktive Ausdruck von Unzufriedenheit, Kunden haben sich in diesem Fall so sehr geärgert, dass sie sich die Mühe einer Beschwerde machen. Das Beschwerdemanagement ist daher eine der wichtigsten Methoden, um Unzufriedenheit der Kunden zu beseitigen – zufriedengestellte Beschwerdeführer fühlen sich an das Unternehmen gebunden (Stauss, 1998). Gelegentlich – leider eher selten – äußern Kunden auch ein Lob über eine bestimmte Leistung. Die Analyse solcher positiven Aussagen gibt gute Hinweise auf Zufriedenmacher.
