E-Book, Deutsch, Band Band 4, 104 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8444-1476-9
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Der Band stellt zunächst die theoretischen Modelle der Kundenzufriedenheit und Methoden zu ihrer Erfassung vor. Dabei werden wichtige Bedingungen für die Entstehung von Kundenorientierung, wie z.B. die Persönlichkeit des Mitarbeiters, seine Motivation, Rollenkonflikte im Kontakt mit dem Kunden sowie das Organisationsklima, ausführlich dargestellt und erläutert. Im Anschluss daran wird das Vorgehen bei der Rekrutierung und Auswahl von Mitarbeitern, bei der Beurteilung ihrer Leistung, beim Training notwendiger Fähigkeiten und bei der Belohnung kundenorientierten Verhaltens anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis detailliert beschrieben.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Kundenbeziehungsmanagement, Kundenpflege
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Marketing
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
Weitere Infos & Material
1 Kundenorientierung
Hohe Kundenansprüche und die steigende Wettbewerbssituation auf den Märkten erfordern Kundenorientierung Die Kunden sind heute allgemein kritischer, vor allem aber qualitäts- und preisbewusster geworden. Von den Unternehmen und von deren Mitarbeitern lassen sie sich nicht mehr wie Bittsteller behandeln (Bruhn, 1997). Ihr Selbstbewusstsein wird gestärkt durch gravierende Veränderungen an den Märkten: Die Produkte werden immer austauschbarer, deshalb sind die Kunden nicht mehr auf einen bestimmten Anbieter angewiesen. Wenn sie mit den Leistungen eines Anbieters unzufrieden sind, finden sich genügend andere, die vergleichbare Produkte bereit stellen. Viele Märkte sind zudem gesättigt. Neue Kunden zu gewinnen, fällt daher immer schwerer. Der Wettbewerb gewinnt an Härte und für die Unternehmen gilt es mehr denn je, die Kunden an sich zu binden. Dem dient das Ziel der Kundenorientierung. 1.1 Definition
Kundenorientierung heißt, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erkennen und sich zu bemühen, diese zu erfüllen. Kundenorientierung verfolgt ökonomische Ziele Ziel der Kundenorientierung ist es, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Beziehungen zu den Kunden aufzubauen (Bruhn, 1998). Das hat vor allem ökonomische Gründe: Da es immer teurer wird, neue Kunden zu gewinnen, müssen die Stammkunden „gepflegt“ werden, sonst können die Unternehmen ihre ökonomischen Ziele nicht mehr erreichen. „Pflegen“ heißt, das Vertrauen der Kunden gewinnen, sie zufrieden stellen und an das Unternehmen binden. Das bedeutet aber auch, die Beziehung zu den Kunden muss lange genug dauern und zu so vielen ertragreichen Geschäftsabschlüssen führen, dass sich der Aufwand der Kundenorientierung für das Unternehmen bezahlt macht. 1.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen und Konzepten
Kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens durch Management-programme Der Begriff „Kundenorientierung“ zielt nicht nur auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in unmittelbaren Kontakt mit den Kunden treten. Häufig wird damit auch die gezielte Ausrichtung des ganzen Unternehmens zur optimalen Erfüllung der Kundenerwartungen bezeichnet. Dem dienen umfassende Managementprogramme. In den letzten Jahren wurde eine Vielzahl solcher Programme entwickelt, die letztlich alle dem Ziel dienen, die Organisation der Unternehmen kundenorientierter zu gestalten. Lean Management zielt auf kundenorientierte Unternehmensstrukturen Besonders bekannt geworden ist das sogenannte „Lean Management“. Dieser Ansatz zielt auf eine flexible Kundenorientierung bei möglichst geringem Einsatz der Ressourcen und gleichzeitig hoher Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Im Zentrum steht der Versuch, jede Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden – das gilt besonders für menschliche Ressourcen. Zu diesem Zweck werden ganze Managementebenen beseitigt, um den Organisationsgrad zu verringern. Das soll die Organisation entbürokratisieren, gleichzeitig kann Entscheidungsspielraum und die damit verbundene Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben werden. Vor allem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit direktem Kontakt zum Kunden können dann schneller auf deren Bedürfnisse reagieren, wodurch mehr Flexibilität, Kreativität und Eigeninitiative entstehen soll (zu weiteren Maßnahmen des Lean Management vgl. Friedel-Howe, 1994). Premier Customer Care richtet den Vertrieb kundenorientiert aus Neben solchen umfassenden Reorganisationen des ganzen Unternehmens wurde auch eine Reihe spezieller, direkt auf den Kunden abzielender Managementprogramme entwickelt, z. B. „Customer Focus“ von ABB (Bagdasarjanz & Hochreutner, 1997) oder das „Premier Customer Care Programm“ von BMW (Dünzel & Kirylak, 1997), das den Vertrieb kundenorientiert gestaltet. Das Premier Customer Care Programm von BMW in den USA BMW hat sich konsequenter Kundenorientierung verschrieben. Dem dient auch das Premier Customer Care Programm, das in den USA eingeführt wurde und drei Säulen umfasst: Customer Satisfaction Center, Perfection Plus-Programm und Performance Development Group. Customer Satisfaction Center Solche Zentren dienen der Kommunikation mit den Kunden. Jeder Kunde, der Probleme oder Fragen hat, kann sich unmittelbar an das Zentrum wenden. Neben der direkten Hilfe durch das Personal und der Betreuung unzufriedener Kunden erstellt das Zentrum wöchentlich Berichte über die aktuellen Zufriedenheitsinformationen. Dabei werden Informationen über die Zufriedenheit mit den Produkten, dem Unternehmen und den BMWHändlern zusammengefasst und an die verantwortlichen Stellen weiter geleitet. Perfection Plus-Programm Ein unabhängiges Marktforschungsinstitut führt regelmäßig telefonische Befragungen von Kunden durch – ungefähr zehn Tage nach der Auslieferung eines neuen Wagens und drei bis fünf Tage nach jeder Inanspruchnahme von Serviceangeboten werden die Kunden auf diesem Wege befragt. Die Ergebnisse werden monatlich zusammen gestellt und den Händlern zugeleitet. Sie finden hier die Zufriedenheit mit ihren Leistungen detailliert aufgelistet, gleichzeitig erfahren sie die Höhe des Bonus, den BMW für besonders guten Kundendienst regelmäßig ausschüttet. BMW hat sich zum Ziel gesetzt, dass jedem Kunden, der eine Beschwerde hat, innerhalb von 24 Stunden von einem Händler eine Problemlösung angeboten wird. Performance Development Group Gemeinsam mit den Händlern sucht diese Gruppe nach Verbesserungsmöglichkeiten. Durch enge und langfristige Bindung der Händler an das Unternehmen sollen die BMW-Besitzer zufriedengestellt und ebenso langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Jedem ausgewählten BMWHändler wird ein Beratungsteam zugeordnet, das aus Organisations- und Personalfachleuten besteht. Rund fünf Wochen lang analysieren sie vor Ort aus der Sicht des Kunden jeden einzelnen Aspekt des Verkaufsprozesses, die verschiedenen Leistungskomponenten und den Service. Jeder Kontaktpunkt mit dem Kunden wird auf Verbesserungsmöglichkeiten untersucht. Gleichzeitig wird auch die Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter des Händlers erhoben, da beides eng zusammen hängt. Mit dem Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, werden auch die Managementmethoden – Führungsstil, Teamarbeit, Kommunikation und vieles mehr – des Händlers sowie die Kultur der Niederlassung durchleuchtet. Die Ergebnisse aus den Untersuchungen werden dem Händler präsentiert und zur Beseitigung von Schwachstellen gemeinsam Aktionspläne entwickelt (nach Dünzl & Kirylak, 1997). Entscheidend ist das Verhalten der Mitarbeiter mit Kundenkontakt Restrukturierungen wie Lean Management und kundenbezogene VertriebsProgramme wie Premier Customer Care versuchen, die Organisation so zu verändern, dass sie auf die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung der Kundenorientierung geschaffen. Der Erfolg solcher Managementprogramme hängt aber immer davon ab, ob sich die Mitarbeiter, die mit dem Kunden in Kontakt treten, kundenorientiert verhalten. 1.3 Bedeutung für das Personalmanagement
Die Begegnung des Kunden mit den Mitarbeitern bildet den „Augenblick der Wahrheit“ Der Wert aller Maßnahmen des Managements verdeutlicht sich in dem Moment, in dem der Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt kommt. Das Erleben des Kunden ist letztlich die Instanz, die über Gelingen oder Scheitern aller Bemühungen um Kundenorientierung entscheidet. Diese Kontakte werden daher auch als Augenblicke der Wahrheit bezeichnet (Stauss, 1999a). Bei jeder angebotenen Leistung finden sich unterschiedliche Situationen, an denen der Kunde mit dem Unternehmen, seiner Leistung und seinen Mitarbeitern in Kontakt kommt. Solche Kontaktpunkte können analysiert werden, indem man den Leistungsprozess in seine einzelnen Teilschritte zerlegt und dabei deutlich macht, welche Bereiche der Leistungserstellung für den Kunden sichtbar sind und welche ohne sein Beisein ablaufen. Ein einfaches Beispiel einer solchen, „Blueprinting“ genannten Analyse zeigt die folgende Darstellung am Beispiel eines Restaurant-Besuchs: Abbildung 1: „Blueprinting“ eines Restaurant-Besuchs (nach Stauss, 1999a, S. 328) „Blueprinting“ zeigt auf, an welchen Stellen des Prozesses die Kunden mit dem Unternehmen in Kontakt kommen Die Prozesse, die sich gewissermaßen „hinter dem Rücken des Kunden“ abspielen, lassen sich vom Management relativ gut steuern. So kann die Qualität der Getränke und der zubereiteten Speisen durch vielfältige Maßnahmen gesichert werden. Auch einige Merkmale des Kontakts mit dem Kunden kann das Management gut steuern, z. B. die Gestaltung der Parkplätze oder der Außenansicht des Restaurants. Der äußere Eindruck kann auf einen „Gourmet-Tempel“ oder eine „gemütliche Kneipe“ verweisen. Bereits auf der Basis dieser, durch die Gestaltung der Umwelt ausgelösten Eindrücke erschließt der Kunde, ob das gewählte Unternehmen seinen Wünschen und Bedürfnissen entspricht. Solche Eindrücke bilden den atmosphärischen Raum, in dem sich die Schlüsselerlebnisse entfalten: Die Kontakte mit den Mitarbeitern. Stimmt deren Verhalten mit den durch alle anderen Eindrücke ausgelösten...
