Buch, Deutsch, 270 Seiten, Format (B × H): 137 mm x 216 mm, Gewicht: 367 g
360-Grad-Leadership für das mittlere Management
Buch, Deutsch, 270 Seiten, Format (B × H): 137 mm x 216 mm, Gewicht: 367 g
ISBN: 978-3-593-51043-9
Verlag: Campus Verlag GmbH
Er ist der Mann, dem das mittlere Management vertraut: Bestsellerautor Alexander Groth. Die komplett aktualisierte Neuauflage seines Erstlingswerkes wird ergänzt durch Links zu weiterführendem Onlinematerial. Groths Leadershipratgeber gehört zum Besten, was ambitionierte Leistungsträger lesen können. Denn gerade die Sandwichposition im Unternehmen birgt besondere Herausforderungen: Die Fähigkeit zur Führung nach unten, nach oben, auf derselben Ebene sowie die Selbstführung entscheiden über den weiteren Karriereweg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort: Die Situation des mittleren Managers 7
1. Teil: Führen Sie sich selbst als Führungskraft 12
Rückgrat oder Wendehals – Wie Sie als Führungskraft
integer handeln 13
Von Tiger Woods, Garri Kasparow und Luciano Pavarotti –
Wie Sie Ihre Stärken erkennen und nutzen 27
Von Schwächen, verdrängten Gefühlen und anderen
inneren Monstern – Wie Sie Ihr
Entwicklungspotenzial erkennen und nutzen 38
Carpe Diem – Wie Sie Ihre Zufriedenheit und Ihr
Glücksempfinden steigern 52
Management Summary 72
2. Teil: Führen Sie das untere Management 74
Scheinkompetenzen 'Feuerlöschen und Troubleshooting' –
So behalten Sie den Überblick und geben die Richtung vor 75
Das Verzettelungssyndrom – So setzen Sie Prioritäten 96
Von Misstrauen, Demotivation und innerer Kündigung –
So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter 115
Alle ziehen am selben Strang, nur jeder in eine andere
Richtung – So entwickeln Sie eine einheitliche Kultur in
Ihrem Bereich 137
Management Summary 150
3. Teil: Führen Sie Ihre Kollegen im
mittleren Management 153
Von Silodenken und Bruchstellen – Wie Sie sinnvoll
kooperieren 154
Killerphrasen, Unterbrechungen und persönliche Angriffe –
Wie Sie mit schwierigen Managerkollegen umgehen 164
Die grauen Eminenzen – Wie Sie Einfluss auf Ihre
Managerkollegen ausüben 172
Von der Mafia lernen – Wie Sie ein tragfähiges
Netzwerk knüpfen 183
Management Summary 197
4. Teil: Führen Sie Ihren Chef und das obere Management 199
Von Macht, Opferrollen und dem Königsweg –
So gehen Sie damit um, wenn Ihr Chef Sie nervt 200
Primus inter Pares – So machen Sie sich unkündbar 211
Die Kunst der Selbstverteidigung – So korrigieren Sie
übertriebene Anforderungen Ihres Chefs 221
Von Chaoten, Cholerikern und Pedanten – So führen Sie
Ihren Chef, wenn er extreme Macken hat 233
Management Summary 252
Ihre ersten Schritte zum 360GradLeadership 254
Anmerkungen 257
Kommentierte Buchempfehlungen zum Weiterlesen 259
Literaturverzeichnis 262
Danksagung 264
Register 266
Vorwort
Die Situation des mittleren Managers
Mark, ein Mitarbeiter des mittleren Managements, schaut auf die Uhr. Er weiß nicht, wo ihm der Kopf steht. Der Vormittag war mit dem Schreiben von EMails, ein paar Anrufen und einem Meeting wie im Flug vergangen. Zum Mittagessen hat er sich mit einem Kollegen aus dem Controlling getroffen, um einige aktuelle Unternehmensentwicklungen zu besprechen. Dabei hat er unter dem Siegel der Verschwiegenheit erfahren, dass der momentane Sparkurs des Unternehmens wohl doch nicht ohne Personalreduzierung zu machen sei. Welche Auswirkungen das auf seinen Bereich haben wird, kann er nur erahnen. Noch beim Essen hat sein Handy geklingelt. Sein Chef hat ihn zusammen mit einigen Kollegen zu einer Krisensitzung geordert, weil es ein Problem mit einem der wichtigsten Kunden des Unternehmens gibt. Das Thema 'Personalabbau' hat ihn während der gesamten Sitzung beschäftigt, aber sein Chef hat sich nichts anmerken lassen. Jetzt ist es 16 Uhr. Marks Blick fällt abwechselnd auf den Stapel an unerledigter Arbeit auf seinem Schreibtisch und den Bildschirm, der ihm den Erhalt von 73 neuen EMails verkündet. Er hat noch nicht einmal ansatzweise das abgearbeitet, was er sich für den heutigen Tag vorgenommen hatte. Er seufzt. Mark wird klar, dass es auch heute wieder spät werden und er seine beiden Kinder nur noch schlafend sehen wird. Zum Glück zeigt Kathrin viel Verständnis. Eigentlich hatte er gedacht, mit dem Aufstieg ins mittlere Management mehr delegieren zu können und dadurch etwas mehr Zeit zu haben, aber das Gegenteil ist der Fall. Mark nimmt sich den Konzeptvorschlag eines seiner Abteilungsleiter vor. Gerade, als er sich eingelesen hat, klingelt, wie so oft, sein Handy.
So wie Mark geht es vielen mittleren Managern. Sie haben das erreicht, wovon die meisten jüngeren Manager träumen: Sie sind ins mittlere Management aufgestiegen. Der neue Titel auf der Visitenkarte löst beim Jahrgangstreffen sichtbare Bewunderung aus und der Nachbar schaut neidisch auf den Audi A6-Dienstwagen mit Businesspa-ket-plus-Ausstattung. Der beste Freund spricht einen scherzhaft mit 'Herr Direktor' an, weil man telefonisch nicht mehr direkt, sondern nur noch über die persönliche Assistentin erreichbar ist. So weit ist es das, was Mark sich immer erträumt hat, aber es gibt eben auch die anderen Seiten, die er heute wieder einmal hautnah miterlebt hat.
Es sind die folgenden Probleme, mit denen mittlere Manager heutzutage meistens zu kämpfen haben:
Hohe berufliche Belastungen und Erwartungen Elf- bis Zwölf-Stunden-Arbeitstage sind für viele mittlere Manager Alltag ge-worden. Die Kollegen arbeiten genauso viel, die Geschäftsleitung oft noch mehr. Gelobt wird man dafür nicht, denn das ist der erwartete Standard. Durch Lean Management wurden in den meisten Unternehmen massiv Stellen abgebaut. Heute leisten viele mittlere Manager das, was früher das obere Management verantworten musste, allerdings steht ihnen dafür nicht annähernd dieselbe Anzahl an Mitarbeitern zur Verfügung. Die Anforderungen an den mittleren Manager steigen kontinuierlich weiter. Die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verschiebt sich immer mehr zugunsten des Jobs. Viele Führungskräfte haben auch abends und im Urlaub das Firmen-Handy und Arbeitsunterlagen dabei.
Die SandwichPosition Der mittlere Manager hat die Aufgabe, die vom Top-Management vorgegebenen strategischen Ziele in operative Ziele und Prozesse für das untere Management zu übersetzen. Oft fühlen sich mittlere Manager zwischen den beiden Parteien eingeengt: Der Vorgesetzte des mittleren Managers kommt mit teilweise unrealistischen Zielsetzungen und baut Druck zur Umsetzung auf. Die den mittleren Managern unterstellten Führungskräfte beklagen sich über die hohe Belastung und Ressourcenmangel. Der mittlere Manager muss übertriebene Erwartungen und Fehler von beiden Seiten ausgleichen. Dabei kann er es keiner Seite wirklich recht machen.
Begrenzte Aufstiegschancen War der Karrierepfad bis jetzt klar vorgezeichnet, wird es in Zukunft im wahrsten Sinne des Wortes eng. Nach oben hin gibt es immer weniger Stellen. Gleichzeitig konkurriert man mittlerweile mit hoch qualifizierten, international ausgebildeten Managern um die vorhandenen Posten. Zum ersten Mal stellen sich viele karriereorientierte Menschen die Frage, wie es weitergehen soll. Die Konkurrenz wird härter, das Klima im oberen Management ist rau, und die Familie ist oft schon an der Belastungsgrenze angelangt.
Gestiegene Komplexität Führung und Management waren noch vor wenigen Jahrzehnten viel einfacher und greifbarer. In der Produktion zum Beispiel konnte man Probleme sehen und 'be-greifen' (im Sinne von 'anfassen'). Die Lösung war meist 'offen-sichtlich'. Die heutigen hoch komplexen Produktionsprozesse und Dienstleistungen dagegen sind überwiegend sinnlich nicht mehr erfahrbar und die Ursa-che-Wirkungs-Gefüge zum Teil sehr kompliziert. Auch das Umfeld ändert sich mit der Digitalisierung, Globalisierung 2.0 und gesellschaftlichen Umbrüchen so grundlegend, dass die Auswirkungen nicht mehr überblickt werden können. Mittlere Manager befinden sich immer häufiger in Situationen, in denen sie mit ihrem bisherigen Erfahrungswissen und mit bewährten Vorgehensweisen nicht weiterkommen.
Keine Zeit für Reflexion Viele mittlere Manager gehen in der alltägli-chen operativen und administrativen Arbeit unter. Was dabei auf der Strecke bleibt, ist die Zeit, über sich selbst und die Arbeit in Ruhe zu reflektieren und sich Gedanken über die Mitarbeiter und die Zukunft des Bereichs zu machen. Viele Manager merken zwar, dass sie das Tages-geschäft 'auffrisst', sehen aber keinen Weg, wie sie den Überblick und die Steuerungskompetenz wiedererlangen können.
Weniger Arbeitsplatzsicherheit Je älter die Führungskraft oder je höher die finanziellen Verpflichtungen sind, desto mehr Bedeutung bekommt das Thema Sicherheit. Früher konnte man in den großen Konzernen davon ausgehen, dass man einen sicheren Arbeitsplatz hatte, solange man seine Arbeit gut machte und sich nichts zu Schulden kommen ließ. Eine regelmäßige Beförderung mit verbundener Gehaltserhöhung war eine feste Kalkulationsgröße. Heute werden mittlere Manager trotz guter Leistung, trotz jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit und trotz guter Unternehmenszahlen einfach entlassen. Wer bleibt, muss sich fragen, wann er auf der Liste stehen wird. Insbesondere wer über 50 ist, muss vorsichtig sein. Ab jetzt gilt man auf dem Arbeitsmarkt als schwer vermittelbar. Selbst hoch qualifizierte ältere Führungskräfte finden manchmal keine adäquate Stelle mehr, weil nun jüngere Bewerber bevorzugt werden.
Belastungen im Privatbereich Mittlere Manager sind auch und vor allem privat oft hohen Belastungen ausgesetzt. Viele haben ein schlechtes Gewissen gegenüber ihren Kindern und dem Partner, weil sie zu wenig Zeit mit ihnen verbringen. Der Manager kommt abends spät und völlig 'geplättet' nach Hause. Für die Alltagsprobleme des zum Teil ebenfalls berufstätigen Partners hat er dann kein Ohr mehr. Wenn der Partner ihn dann am Wochenende mit angespannter Stimme bittet, doch auch mal was im Haushalt zu machen und die Kinder zu übernehmen, reagiert der erschöpfte Manager genervt. Parallel kommen häufig Probleme mit den Eltern hinzu, weil diese im Alter krank oder pflegebedürftig werden. Wenn sich dann noch Belastungen durch einen Hausbau oder andere Faktoren einstellen, liegen die Nerven schnell blank. Viele mittlere Manager nehmen ihr Privatleben deshalb nicht als Kraftquelle, sondern als zusätzliche Belastung wahr, wobei dies nicht am Partner, sondern an den Umständen liegt. Dementsprechend ändert sich auch nichts, wenn man den Partner wechselt.
Sie als mittlerer Manager sind mit komplexen Herausforderungen kon-frontiert, die Ihre Führungskompetenz auf vier Ebenen erfordert. Zum einen sind Sie der Puffer zwischen 'unten' und 'oben'. Sie müssen hohe Vorgaben und strategische Richtungswechsel, die von oben kommen, umsetzen und erfüllen. Zugleich gehört es zu Ihren Aufgaben, Ihre ein-zelnen Mitarbeiter zu fordern und zu fördern sowie ein leistungsfähiges Team zu führen. Zum anderen müssen Sie auf der horizontalen Ebene mit Ihren Managerkollegen auf der gleichen Hierarchiestufe gleichzeitig kooperieren und konkurrieren. Und schließlich müssen Sie auch Ihre eigene persönliche Entwicklung ständig den unbarmherzig steigenden Anforderungen anpassen.
Aus meiner langjährigen Arbeit mit Führungskräften weiß ich, dass dieser Druck von mehreren Seiten häufig das Kernproblem des mittleren Managements darstellt. Mit diesem Buch möchte ich Ihnen daher zeigen, wie Sie es schaffen können, auf allen vier Ebenen kompetent zu führen.
Jeder der Führungsebenen ist ein Teil des Buches gewidmet: Im ersten Teil erfahren Sie, wie Sie sich zu einer integren und authentischen Füh-rungskraft weiterentwickeln, im zweiten Teil, wie Sie Ihr Team zu hoher Leistung führen; im dritten Teil erläutere ich Ihnen, wie Sie mit den Kollegen auf gleicher Ebene kooperativ umgehen, ohne sich von der Konkurrenz ausstechen zu lassen, und im vierten Teil, wie Sie Ihre Ideen und Interessen beim Vorgesetzten erfolgreich durchsetzen, auch wenn dieser ein schwieriger Charakter ist. Viele Übungen geben Ihnen Gele-genheit dazu, Ihre eigene Situation und Ihr Verhalten zu analysieren und individuelle Lösungsstrategien zu entwickeln.
Dieses Buch soll Ihnen komprimiert und praxisnah dabei helfen, souverän alle Führungsebenen in den Griff zu bekommen. Denn nur wer seine Aufmerksamkeit auf die spezifischen Herausforderungen aller vier Führungsebenen richtet, wird langfristig erfolgreich sein.
1. Teil
Führen Sie sich selbst als Führungskraft
Der erste Teil des Buches beschäftigt sich mit der Führung der eigenen Person, welches die Voraussetzung dafür ist, andere Menschen führen zu können. Ihr offizieller Titel und Ihre hierarchische Stellung machen Sie zum Vorgesetzten, aber nur Ihre Persönlichkeit kann Sie zu dem machen, was die Amerikaner einen 'Leader' nennen. Da die Übersetzung von Leader mit 'Führer' in Deutschland historisch belastet ist, haben wir keinen vergleichbaren Begriff. Am besten passt vielleicht noch das Wort 'Führungskraft' im Sinne einer Kraft, die Menschen führt, im Gegensatz zum 'Vorgesetzten', der den Menschen nur vorgesetzt wird. In den meisten Unternehmen gibt es, so verstanden, mehr Vorgesetzte als Füh-rungskräfte. Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Idealerweise ist sie integer, authentisch und leistungsstark. Was diese Eigenschaften ausmacht, und wie Sie diese verstärkt ausbilden können, erfahren Sie in diesem Buchteil.
Aus meiner jahrzehntelangen Arbeit mit Führungskräften weiß ich, dass viele von ihnen sich folgende Fragen stellen:
• 'Wie kann ich trotz teils schwieriger Umstände und widersprüchlicher Anforderungen integer bleiben und meinen Überzeugungen entspre-chend handeln?'
• 'Wie finde ich meine eigenen Stärken und Talente heraus, um meine Karriere darauf aufzubauen?'
• 'Was kann ich tun, um authentisch zu sein?'
• 'Ich habe einen 12-Stunden-Tag und kaum Freizeit. Wie kann ich unter diesen Bedingungen trotzdem Zufriedenheit in allen Bereichen meines Lebens erreichen?'
Diese und weitere Fragen werden in den folgenden vier Kapiteln beant-wortet. Sich mit der eigenen Person zu beschäftigen, ist eine spannende Entdeckungsreise. Nehmen Sie sich die Zeit, die ein oder andere Übung durchzuführen und über sich selbst zu reflektieren, um das zu werden, was Ihre Mitarbeiter sich wünschen: Eine integre und authentische Person, von der Menschen sich gerne führen lassen! Im nun folgenden ersten Kapitel beschäftigen wir uns mit der Frage, was integres Handeln als Führungskraft bedeutet. Sie analysieren, welche Werte Ihnen wichtig sind, und Sie erfahren, in welchen Situationen sich zeigt, wie integer Sie sind und ob Sie Ihre Werte vorleben.
