E-Book, Deutsch, 238 Seiten, eBook
Identifizieren und Evaluieren von Auslandsmärkten für Dienstleistungen in der roten Biotechnologie
E-Book, Deutsch, 238 Seiten, eBook
Reihe: Innovation und Technologie im modernen Management
ISBN: 978-3-8349-8657-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Dana Mietzner leitet den Forschungsbereich Strategisches Innovationsmanagement am Institut für Gründung und Innovation der Universität Potsdam.
Dr. Dieter Wagner ist Professor für Organisation und Personalmanagement, Direktor des Instituts für Gründung und Innovation und Vizepräsident für den Bereich Wissens- und Technologietransfer an der Universität Potsdam.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abkürzungsverzeichnis;9
4;Einführung;10
5;Dienstleistungen in der roten Biotechnologie (DLrBT);14
5.1;1 Die Einteilung der Dienstleistungen Vorgehen;16
5.2;2 Definition der „Dienstleistungen in der roten Biotechnologief;18
5.2.1;2.1 Definition des Begriffes „Dienstleistungfi;18
5.2.2;2.2 Definition des Begriffes „Biotechnologiefi;19
5.2.3;2.3 Definition des Begriffes „rotf;20
5.2.4;2.4 Resultierende Arbeitsdefinition;21
5.3;3 Einteilung der Dienstleistungen in der roten Biotechnologie;22
5.3.1;3.1 Arzneimittelentwicklung;23
5.3.1.1;3.1.1 Methoden der Grundlagenforschung;24
5.3.1.1.1;Proteinbiochemische Dienstleistungen;24
5.3.1.1.2;Nukleinsäurechemische Dienstleistungen;24
5.3.1.1.3;Zellbiologische Dienstleistungen;25
5.3.1.1.4;Manipulation von Geweben und Organen;25
5.3.1.1.5;Manipulation von Lebewesen;25
5.3.1.2;3.1.2 Drug Discovery und Development;26
5.3.1.3;3.1.3 Präklinische Entwicklung;28
5.3.2;3.2 Auftragsproduktion;29
5.3.2.1;3.2.1 Herstellung von Antikörpern;30
5.3.2.2;3.2.2 Herstellung rekombinanter Proteine;30
5.3.2.3;3.2.3 Fermentation und Biotransformation chemisch komplexer Moleküle;30
5.3.2.4;3.2.4 Peptidsynthese;30
5.3.2.5;3.2.5 Herstellung von Nukleinsäuren;31
5.3.2.6;3.2.6 Herstellung von Therapeutika;32
5.3.2.7;3.2.7 Herstellung von Werkzeugen für Forschung und Entwicklung;34
5.3.3;3.3 Auftragsentwicklung;34
5.3.3.1;3.3.1 Auftragsentwicklung von Diagnostika;35
5.3.3.2;3.3.2 Auftragsentwicklung von Medizinprodukten und biomedizinischen Materialien;35
5.3.3.3;3.3.3 Auftragsentwicklung von Testsystemen (Assays);35
5.3.3.4;3.3.4 Auftragsentwicklung von Werkzeugen für FuE;37
5.3.3.5;3.3.5 Prozessentwicklung;37
5.3.4;3.4 Analytik;37
5.3.4.1;3.4.1 In vitro Diagnostik;38
5.3.4.2;3.4.2 Analytik von Medizinprodukten und biomedizinischen Stoffen;40
5.3.4.3;3.4.3 Arzneimittelanalytik;40
5.3.5;3.5 Bioinformatik;40
5.3.5.1;3.5.1 Analyse experimenteller Daten;41
5.3.5.2;3.5.2 Genomund Sequenzanalyse;42
5.3.5.3;3.5.3 Unterstützung der Arzneimittelentwicklung;42
5.3.5.4;3.5.4 Auftragsentwicklung von Software;42
5.3.6;3.6 Sonstige Dienstleistungen;42
5.3.7;3.7 Zusammenfassung;43
5.4;Literaturverzeichnis;52
6;Strategische Vorausschau Begriff Prozess Methoden;54
6.1;1 Strategische Vorausschau in Unternehmen;55
6.1.1;1.1 Elemente der strategischen Vorausschau;58
6.1.2;1.2 Ziele und Aufgaben der strategischen Vorausschau;60
6.2;2 Klassifizierungen der Methoden der strategischen Vorausschau;63
6.2.1;2.1 Neue Methoden in der strategischen Vorausschau;73
6.2.2;2.2 Anforderungen an die strategische Vorausschau;77
6.3;Literaturverzeichnis;80
7;Die strategische Vorausschau in Biotechnologieunternehmen;84
7.1;1 Die Bedeutung der strategischen Planung in KMU;85
7.2;2 Untersuchung zur Praxis der strategischen Vorausschau in Biotechnologie r;90
7.2.1;2.1 Methodisches Vorgehen;91
7.2.2;2.2 Qualitative Inhaltsanalyse zur Praxis der strategischen Vorausschau in DLrBT;103
7.2.3;2.3 Ergebnisdarstellung: Praxis der Früherkennung und strategischen Vorausschau in DLrBT;108
7.2.3.1;Methoden der strategischen Vorausschau in DLrBT;123
7.2.3.2;Ursachen einer unzureichenden strategischen Vorausschau;126
7.2.3.3;Defensives Management;126
7.2.3.4;Kurzfristige Planungshorizonte;127
7.2.3.5;Geringe Ressourcen;127
7.2.3.6;Geringer Fokus auf den Unternehmenskontext;128
7.3;3 Anforderungen an Methoden der strategischen Vorausschau;130
7.3.1;Spezifizierung und Individualisierung von Informationen;130
7.3.2;Verknüpfung der Informationen mit Wettbewerbsanalysen, Marktpotenzialanalysen,Risikoanalysen, Marktauswahl und Marktbearbeitungsstrategien;131
7.3.3;Integration der Ergebnisse der strategischen Vorausschau in das operative Geschäft;131
7.3.4;Einfache und effiziente Anwendung der strategischen Vorausschau;132
7.4;Literaturverzeichnis;133
8;Internationalisierung von jungen High-Tech KMU;136
8.1;1 Theorien zur Internationalisierung von jungen Hochtechnologie-KMU;137
8.1.1;1.1 Prozesstheorie der Internationalisierung;137
8.1.2;1.2 Der Born-Global-Ansatz;140
8.2;2 Internationalisierung von Dienstleistungen;143
8.2.1;2.1 Überblick über relevante Internationalisierungsstrategien;147
8.2.1.1;2.1.1 Strategien der Auswahl der Zielmärkte;148
8.2.1.2;2.1.2 Kriterien der Marktauswahl;149
8.2.1.3;2.1.3 Strategien zur Bearbeitung der Zielmärkte;151
8.2.1.4;2.1.4 Strategien zur geographische Verteilung der Wertkettenaktivitäten;156
8.2.1.5;2.1.5 Strategien zur Geschwindigkeit der geographischen Ausbreitung der internationalen Aktivitäten;159
8.2.2;2.2 Internationalisierungsmuster von deutschen Dienstleistungs-KMU in der roten Biotechnologie ;162
8.3;3 Ausblick und Limitierungen der Untersuchungen;177
8.4;Literaturverzeichnis;178
9;Das Biotechnologiecluster in Singapur;182
9.1;1 Hintergrundinformationen zu Singapur;183
9.1.1;1.1 Die wirtschaftliche Entwicklung Singapurs;183
9.1.2;1.2 Das Economic Development Board (EDB);187
9.2;2 Der Zweck der Forschungsreise;189
9.2.1;2.1 Methodisches Vorgehen;190
9.2.2;2.2 Ergebnisse der Fallstudien;191
9.2.2.1;2.2.1 Die Biotechnologie in Asien;191
9.2.2.2;2.2.2 China;192
9.2.2.3;2.2.3 Indien;193
9.2.2.4;2.2.4 Malaysia;193
9.2.2.5;2.2.5 Thailand;194
9.2.3;2.3 Die Biotechnologiebranche in Singapur;194
9.2.3.1;2.3.1 Wichtige Institutionen;194
9.2.3.2;2.3.2 Rahmenbedingungen;198
9.2.3.3;2.3.3 Strategien der Regierung zur Förderung der Biotechnologiebranche;203
9.2.3.3.1;Rahmenbedingungen schaffen;203
9.2.3.3.2;Klotzen statt Kleckern;204
9.2.3.3.3;Auf wenige Aspekte fokussieren;204
9.2.3.3.4;Schnell reagieren und rigoros durchgreifen;204
9.2.3.3.5;Auf wirtschaftliche Verwertung drängen;205
9.2.3.4;2.3.4 Unterstützungsmaßnahmen der Regierung;206
9.2.4;2.3 Geschäftsmöglichkeiten in Singapur;209
9.3;3 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen;215
9.3.1;Intensivierung der Exzellenzinitiative durch Bund und Länder;216
9.3.2;Verstärkung des Technologietransfers von der Forschung in die wirtschaftlicheVerwertung;217
9.3.3;Verabschiedung vom „Gießkannenprinzip“ bei der Verteilung der Fördergelder ingeographischer Hinsicht;217
9.3.4;Aktive Maßnahmen zur Beseitigung von Hemmnissen;217
9.4;Literaturverzeichnis;219
10;New Market Intelligence Ein Tool in der strategischen Vorausschau;220
10.1;1 New Market Intelligence Tool;221
10.2;2 Wesentliche Funktionen;221
10.2.1;2.1 NMI Tool: Informationssammlung;222
10.2.2;2.2 NMI Tool: Knowledge Transfer and Library;226
10.2.3;2.3 NMI Tool: Strategy;229
10.3;3 Integrierter Ansatz: Strategische Vorausschau in Biotechnologieunternehmen mit Toolunterstützung;230
10.3.1;3.1 Entscheidungsfokus: Entwicklung einer strategischen Fragestellung (Schritt 1);230
10.3.2;3.2 Ermittlung des Status quo – Ausgangssituation (Schritt 2);230
10.3.2.1;SWOT-Analyse;232
10.3.2.2;Wettbewerbsanalyse;235
10.3.3;3.3 Herausarbeitung von Ursachen und Quellen für Wettbewerbsvorteile (Schritt 3);237
10.3.4;3.4 Durchführung einer Szenarioanalyse (Schritt 4);238
10.3.4.1;Entwicklung von Zukunftsprojektionen;241
10.3.4.2;Entwicklung von Szenarien;241
10.3.5;3.5 Bewertung des Geschäftskonzeptes vor dem Hintergrund der Szenarien (Schritt 5);242
10.3.6;3.6 Ableitung von Strategieoptionen und Strategiebildung (Schritt 6);242
10.3.6.1;Neue Märkte: Markteintrittsform und Marktbearbeitungsstrategie (MarketEntrance Guide);243
10.3.7;3.7 Operationalisierung der Strategieoptionen durch Maßnahmen und Projekte (Schritt 7);243
10.3.8;3.8 Maßnahmenumsetzung (Schritt 8);243
10.4;4 Anforderungen an das Management in der strategische Vorausschau;244
10.5;Literaturverzeichnis;247
11;Autoren und Herausgeber;248
Einführung.- Dienstleistungen in der roten Biotechnologie (DLrBT).- Strategische Vorausschau Begriff - Prozess - Methoden.- Die strategische Vorausschau in Biotechnologieunternehmen.- Internationalisierung von jungen High-Tech KMU.- Das Biotechnologiecluster in Singapur.- New Market Intelligence Ein Tool in der strategischen Vorausschau.
1 Strategische Vorausschau in Unternehmen (S. 46-47)
Wie in der Zukunftsforschung versuchen auch Unternehmen, im Rahmen einer strategischen Vorausschau zukünftige Entwicklungen und Ereignisse vorwegzunehmen bzw. zu antizipieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber sie ist zu einem bestimmten Teil gestaltbar. Je nach den derzeitigen Eingriffen, die unter anderem aufgrund einer systematischen Früherkennung vorgenommen werden, wird sich die Zukunft anders gestalten als ohne jegliches Handeln. Diese Erkenntnis wurde in der Zukunftsforschung schon lange Zeit vertreten, und es wurde versucht, nicht lineare, sondern heuristischen Modelle über die Zukunft zu erstellen (vgl. Jantsch, 1967). Besser, als die Zukunft des Unternehmens dem Zufall zu überlassen, ist es, mit Alternativen zu planen und aus Irrtümern zu lernen. Wer Unsicherheit und Risiko in seinen Geschäftsaktivitäten reduzieren möchte, muss zunächst Früherkennung betreiben und eine Unternehmensstrategie entwickeln.
Die heute diskutierten Ansätze der strategischen Vorausschau basieren auf der Erkenntnis, dass strategische Planungen häufig durch ein unerwartetes Auftreten von Chancen und Bedrohungen (Diskontinuitäten) Veränderungen unterliegen. Diese Veränderungen treten jedoch nicht plötzlich auf, sondern kündigen sich durch so genannte „schwache Signale“ an (vgl. Ansoff, 1976). Dabei handelt es sich um Hinweise auf Innovationen, wobei insbesondere technologische Innovationen im Mittelpunkt stehen. Die Informationen sind zumeist qualitativer Natur, intuitive Urteile, die keine eindeutigen Interpretationen zulassen.
In der Literatur werden im Rahmen der Diskussion zu Methoden und Prozessen der strategischen Vorausschau häufig die Begriffe Technologiefrüherkennung (vgl. z.B. Reger, 2001a), Technology Intelligence (vgl. z.B. Lichtenthaler, 2000, Savioz, 2002, 2004) oder auch technologische Frühaufklärung (vgl. z.B. Geschka, 1995) verwendet. Unter Technologiefrüherkennung wird in der Literatur z.B. das systematische Beobachten bestehender und das Erkennen neuer Technologien, Markt- bzw. Kundenveränderungen und Wettbewerber verstanden, die sich häufig in Form „schwacher Signale“ ankündigen (vgl. Reger, 2001c, 535). Ein ähnliches Verständnis entwickelt Savioz (2002, 36 f.) unter dem Begriff Technology Intelligence, worunter alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die eine Entscheidungsfindung im Hinblick auf sowohl technologische als auch grundsätzliche Managemententscheidungen unterstützen.
Dazu werden relevante technologische Informationen und Trends (Chancen und Risiken) des unternehmerischen Umfeldes gesammelt, analysiert und verbreitet. Eine einheitliche Definition existiert in der wissenschaftlichen Literatur und betrieblichen Praxis jedoch nicht. Früherkennung wird in der Literatur und Praxis oft auf einen bestimmten Bereich z.B. als ‘Technology Watch oder Scouting‘ auf die Technologie oder als ‘Competitor Intelligence‘ auf Wettbewerber begrenzt und oftmals nicht integriert betrieben.
Unter dem Begriff ‘New Market Intelligence‘ wird wiederum ein Konzept verstanden, das dazu dient, eine Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle des Unternehmens vornehmen zu können, neue Geschäftsfelder zu erkennen und eine Grundlage für Entscheidungen über die Optimierung der Ressourcenallokation zu entwickeln. Diese Orientierung speziell auf neue Geschäftsfelder ist bislang jedoch kaum vorhanden.
