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Nickel / Disselkamp Die Krise kann uns mal!



Wie Unternehmen wirtschaftlich und menschlich wachsen

1. Auflage 2020, 240 Seiten, eBook Reihe: Dein Business
ISBN: 978-3-96740-020-5
Verlag: GABAL
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)


Nickel / Disselkamp Die Krise kann uns mal!

Mitte März 2020 bricht die "Corona-Krise" über Deutschland herein – ein Virus legt das öffentliche Leben von einem Tag auf den andern lahm. Zahlreiche Unternehmen, vom Selbstständigen bis zum Großkonzern, stecken völlig unerwartet in einer existenzbedrohenden Krise. Nun sind verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeiten und das richtige Krisenmanagement gefragt: Denn eine Krise will und muss – wie jede andere Veränderung – gemanagt werden. Die gute Botschaft lautet: In jeder Krise steckt die Chance auf Erneuerung und Fortschritt.

Susanne Nickel und Marcus Disselkamp geben Ihnen als Führungskraft eine Schritt-für-Schritt-Anleitung an die Hand, wie Sie einen Change-Prozess wirtschaftlich und menschlich bewältigen und dabei Wachstum und Innovation schaffen. Denn so individuell jede Krise Unternehmen und Mitarbeiter trifft, durchlaufen doch alle dieselben Phasen der "Krisen-Kurve": Ist die Phase der Verneinung überwunden, erfolgt die Einsicht und dann warten der Aufbruch und die Aussicht auf neue Erfolge. Nutzen Sie den Tiefpunkt und führen Sie Ihr Unternehmen gestärkt aus der Krise!

Wie motiviere ich meine Mitarbeiter in einer herausfordernden Situation? Wie schaffe ich Engagement, Vertrauen und Zuversicht – auch bei mir selbst? Wo stehe ich mit meiner Firma und welche Stellschrauben müssen gedreht werden? Welche wirtschaftlichen und rechtlichen Maßnahmen stehen mir zur Verfügung? Die Autoren liefern Ihnen konkrete Hilfestellungen, Tools und Tipps, damit Sie als Krisenmanager aktiv zu neuen Ufern steuern und Ihr Unternehmen rentabel und liquide bleibt. Anhand von vier fiktiven Krisen- und Erfolgsgeschichten lernen Sie aus ganz unterschiedlichen Perspektiven beispielhafte Wege aus der Krise kennen.

Weitere Infos & Material


Einführung
Jede Krise und ebenso jede größere Veränderung haben ihre eigene Geschichte, ihr eigenes Drehbuch. Menschen durchlaufen sie mit mehr oder weniger Intensität und mit mehr oder weniger prägenden Auswirkungen. Dennoch gibt es eine Gemeinsamkeit: Die verschiedenen Geschichten werden von einer Struktur und von verschiedenen Phasen getragen. Führung und Management sind hier gefragt. Firmen suchen nach Wirtschaftlichkeit, um zu überleben. Nach dem Fall in das kalte Wasser gilt es auszuloten, wie viel Luft noch da ist, um heil ans andere Ufer zu gelangen. Dort warten der Aufbruch und die Aussicht auf neue Erfolge, gekennzeichnet durch Wachstum und Innovationen. Auch das Drehbuch der Wirtschaftlichkeit folgt diesen Phasen. Wir sprechen von einer Krisenkurve, die auf der menschlichen wie auf der wirtschaftlichen Ebene Bedeutung hat und nur als Ganzes betrachtet die gewünschte Erneuerung bringen kann. Damit Krisen zu Innovationen führen und Menschen wieder in ihre Motivation und Handlungsfähigkeit finden, ist der Durchlauf der Krisenkurve unumgänglich. Der ehemalige Chef der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen, hat es auf den Punkt gebracht: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht und ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht.“ Wie sieht das in einem kleinen Betrieb, zum Beispiel in einer Bäckerei, aus? Wo gibt es Unterschiede zu einem soliden mittelständischen Unternehmen oder zu einem Start-up? Und schließlich: Was erlebt eine größere Abteilung, geführt durch ihre Abteilungsleiterin, in einem Konzern menschlich wie wirtschaftlich? Welche Aufgaben haben Inhaber, Topmanager und Führungskräfte? Wie können sie menschlich und betriebswirtschaftlich sicher durch die Krise führen? Gestatten, krisengeplagt: Gründerin, Bäckermeister, Abteilungsleiterin und CEO
Wir möchten Ihnen vier Personen vorstellen, deren Krisen und Erfolgsgeschichten wir zur Veranschaulichung der menschlichen Sorgen und von Führung, aber auch der rechtlichen und wirtschaftlichen Aspekte erzählen. Franz, Bäckermeister und Konditor, 46 Jahre, Tegernsee, acht Mitarbeiter Carsten, Eigentümer und CEO eines Familienunternehmens in der Elektronikbranche, 55 Jahre, Hamburg, solider Mittelstand, 1500 Mitarbeiter Anna, Abteilungsleiterin Vertrieb in einem DAX-30-Unternehmen, 39 Jahre, Frankfurt am Main, in ihrem Bereich sind 45 Mitarbeiter, darunter vier Teamleiter Mia, chaotische Designerin mit Unternehmergeist, Gründerin eines Start-ups für ökologische Klamotten, 28 Jahre, Berlin, drei Mitarbeiterinnen Was immer gilt: Die vier Phasen der Krise
Egal, ob Krise oder Veränderung, immer gelten die vier Phasen der Krisenkurve, mit gleichzeitigen Auswirkungen auf den Menschen und die Wirtschaftlichkeit. Diese vier Phasen erleben wir bei jeglichen Arten von Krisen, bei schleichenden Unternehmenskrisen ebenso wie bei Hauruckkrisen. Schleichende Krisen entwickeln sich über einen längeren Zeitraum, wobei sie am Anfang meist gar nicht wahrgenommen werden. Im Nachhinein stellt man dann aber fest, dass die Probleme schon länger existierten. Man hat sie nur anfänglich übersehen oder gar ignoriert. Schleichende Krisen entstehen beispielsweise durch Änderungen bei den Kundenbedürfnissen, das Aufkommen neuer Wettbewerber oder die Pensionierung eines wichtigen Mitarbeiters. Hauruckkrisen entwickeln sich im Gegensatz zu schleichenden Krisen ganz schnell. Sie sind auf einmal da, ohne dass es im Vorfeld wahrnehmbare Anzeichen gegeben hätte. Beispiele für Hauruckkrisen sind der Brand einer Produktionsstätte oder der Tod des Inhabers. Hauruckkrisen können auch von außen kommen, so wie die Coronakrise, aber auch das Einsetzen einer Finanz- und Wirtschaftskrise (z.B. jener in den Jahren 2007/2008 oder der Dotcomkrise 2000/2001) gehört dazu. So eine schwer vorhersehbare Krise nennt der bekannte Autor und frühere Börsenmakler Nassim Nicholas Taleb einen „schwarzen Schwan“, da sie selten, aber dennoch von Zeit zu Zeit vorkommt. Profis erkennen vielleicht schon einige Wochen vor der übrigen Bevölkerung die Krisen und ihre möglichen Konsequenzen. Doch fehlt der breiten Gruppe der möglichen Betroffenen die Übersicht, was eine Hauruckkrise für sie selbst bedeuten kann. Krise bei Franz Schon länger klagte Franz gegenüber seinen Freunden, dass immer mehr Einwohner des Tegernseer Tals ihre Brötchen und Brote lieber bei Discountern kaufen als bei einem „richtigen“ Bäcker. Doch mit der Coronakrise verschlimmerte sich nun alles! Anfänglich hörte Franz in den Nachrichten von dem Coronavirus und seinen Auswirkungen in China. Doch dann geht alles ganz schnell: Kurzarbeit. Er selbst und seine acht Mitarbeiter sind von der Nachricht geschockt. Zuerst wollen sie es gar nicht wahrhaben. Lieferungen an Hotels bleiben genauso aus wie Touristen, es herrschen Ausgangsbeschränkungen. Die Hotels sind auch am schönen Tegernsee weitgehend geschlossen. Franz ist in dieser Zeit emotional aufgewühlt und hat schlaflose Nächte. Die Umsatzeinbußen wachsen und wachsen. Im Tal der Tränen mit all seiner Verzweiflung angekommen, fasst er einen Entschluss. Er sinniert darüber nach, wie er den Laden und seine Mannschaft stabilisieren und die Krise meistern und sich neu ausrichten kann. Ihm ist bewusst, dass seine Leute in dieser Zeit klare Entscheidungen, Zuversicht und Orientierung brauchen, damit sie diese Veränderungen mittragen können. An der Geschichte von Franz lassen sich sehr einfach die verschiedenen Phasen bei Krisen und einschneidenden Veränderungen erläutern. Diese Kurve charakterisiert die unterschiedlichen Effekte in betriebswirtschaftlicher Hinsicht wie im Hinblick auf Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Wir nennen sie die menschliche und wirtschaftliche Krisenkurve. Die menschliche Krisenkurve beschreibt die Gefühle der Betroffenen und auch die dabei wahrgenommene Kompetenz und Produktivität im Handeln (siehe Abbildung der Krisenkurve weiter unten). Die Kurve wurde inspiriert von Elisabeth Kübler-Ross, einer schweizerisch-amerikanischen Psychiaterin, die ein Phasenmodell für den Umgang mit Tod und Trauer entwickelt hat. Kübler-Ross kam bei ihren Untersuchungen im Laufe der Zeit zu der Erkenntnis, dass alle Menschen die gleichen emotionalen Phasen durchlaufen. Dabei variiert aber die Ausprägung an Tiefe und Höhe von Emotion und Kompetenz, gemessen an der Zeit. Die wirtschaftliche Krisenkurve ähnelt der menschlichen Kurve. Auch hier geht die Kurve zuerst einmal noch nach oben. Die Beteiligten ignorieren sich verändernde Markttrends und erfreuen sich weiter an zunächst noch steigenden oder zumindest stabilen Umsätzen. Die Gewinne können jedoch bereits in dieser Phase schleichend nach unten gehen. Verspätet kommt dann die Erkenntnis, dass auch die aktuellen Umsätze bzw. die Neuaufträge rückläufig sind. Jetzt startet die Phase der realen Gefahr aus einer Krise, bei der die Wirtschaftlichkeit und die Existenz eines Unternehmens auf dem Spiel stehen. Werden rechtzeitig jene Managementmaßnahmen initiiert, über die wir gleich ausführlich sprechen, so können Unternehmenskrisen überwunden werden. Dann kommt es zu einer Phase des Aufbruchs mit sich stabilisierenden Umsätzen und Gewinnen, gefolgt von der letzten, der vierten Phase: dem Erfolg. Die Krisenkurve Dieses Modell der menschlichen und betriebswirtschaftlichen Reaktionen bei Krisen im Spektrum von einerseits Kompetenz und andererseits Wirtschaftlichkeit und Zeit gibt Geschäftsführern, Führungskräften und Mitarbeitern eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen und Konsequenzen zu rechnen ist. Phase 1: Verneinung Als Erstes macht sich der Schock in dem Unternehmen und der Belegschaft breit. Krisen wie auch andere größere und auch kleinere Veränderungen starten immer mit der Konfrontation mit einer neuen Situation, die große Unsicherheit und starke Emotionen auslöst. Das kann eine Einwirkung von außen sein, wie die Coronakrise. Oder ein neuer Marktteilnehmer etabliert sich in dem Markt (z.B. Stadt, Branche, Zielgruppe), in dem man bisher ohne viel Wettbewerb wirtschaftlich gut erfolgreich sein konnte. Der Unternehmer und die Mitarbeiter werden dabei mit Veränderungen konfrontiert, mit denen sie nicht gerechnet haben. Dazu zählen etwa Preiskämpfe mit neuen Wettbewerbern, die Auflösung einer Abteilung oder die Veränderung eines Produkts. Auch die Verkündung eines Abbauprozesses, durch das Topmanagement initiiert, führt als Erstes zu einem Schockzustand. Die Betroffenen fühlen sich wie gelähmt. Dieser Zustand, der durch Verwirrung und eine Art Schockstarre gekennzeichnet ist, ist die Phase der Verneinung des...


Disselkamp, Dr. Marcus
Susanne Nickel ist die Expertin für Change 4.0 und innovative Leadership. Sie ist eine von 18 Frauen der Top100Speaker im deutschsprachigen Raum und brennt mit Leib und Seele für erfolgreiche und gelungene Veränderungen. Susanne Nickel lebt, was sie lehrt. Sie ist Rechtsanwältin, Wirtschaftsmediatorin, Management-Beraterin und Executive Coach. Seit mehr als 20 Jahren überzeugt sie als Beraterin, Trainerin und Coach rund um ihre Leidenschaftsthemen Change und Führung und hat mittlerweile Tausende Teilnehmer begeistert und bewegt. Die Umsetzungsspezialistin war bei gefragten Beratungshäusern wie Kienbaum und Haufe als Managerin tätig. Ihre Karriere startete sie als Pressesprecherin und bekannte TV-Expertin. Dabei war sie geschätzt dafür, komplexe Sachverhalte einfach zu erklären. Als Rednerin gewann sie schon mehrfach Preise für ihre mitreißenden Keynotes.
Susanne Nickel ist in fast allen DAX 30 Unternehmen ein und aus gegangen. Vom Change im Mindset bis zur erfolgreichen Implementierung begleitet sie Unternehmen auf dem Weg zu mehr Agilität im Dschungel der digitalen Transformation. Die Autorin von mittlerweile fünf Büchern hat Tanz an der renommierten Folkwang-Hochschule bei Pina Bausch studiert und verbindet das, was Unternehmen bei Neuerungen brauchen: Die richtige Mischung aus Struktur und Kreativität. Change Leadership braucht Ratio und Emotio, damit Menschen folgen – das gilt für Krisen wie bei allen anderen Veränderungen.

Marcus Disselkamp ist der Experte für Unternehmensstrategien in Zeiten des digitalen Wandelns. Er ist einer der TOP100Trainer im deutschsprachigen Raum und begleitet seit Jahrzehnten Firmen bei der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit, der Digitalen Transformation sowie der Effizienz von Investitionen. Mehrere Tausend Teilnehmer von Strategie-/ Innovations-Projekten und Management-Trainings überzeugte er schon mit seiner praxisnahen, methodisch ganzheitlichen und dynamischen Art und Weise. Visions-, Strategie-, Innovations- und Transformationsprozesse sind bei ihm in besten Händen.
Marcus Disselkamp unterrichtet an verschiedenen Hochschulen und Business Schools die Themen Strategisches Management, Innovationsmanagement und Digitale Transformation. Zu diesen Themen existieren auch eine Vielzahl von Büchern und Podcasts von ihm. Parallel zu seiner über 20-jährigen Tätigkeit in der Management-Beratung, übernimmt er immer wieder Organfunktionen als Beirat, Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat. So kann er auf Augenhöhe seine Kunden bei den wirtschaftlichen Herausforderungen sich veränderter Märkte, Kundenbedürfnisse, Wettbewerber, Regulierung und Geschäftsmodelle begleiten.


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