Effektive und effiziente Prozesse im OP
E-Book, Deutsch, 155 Seiten
ISBN: 978-3-95466-572-3
Verlag: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch ist eine praxisorientierte Anleitung für die Prozessoptimierung mit der Lean Management-Methode im OP-Bereich - mit dem Ziel beste Qualität für den Patienten und reibungslose Abläufe zu kombinieren. Gute Prozesse sind nicht nur die Voraussetzung für ökonomische Effizienz, sondern auch die Basis für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Das Buch bündelt und vermittelt anwendungsorientiert das Wissen von Praktikern und Akademikern verschiedener Organisationen. Dabei steht nicht die radikale Veränderung des OPs nach dem Big-Bang-Ansatz im Mittelpunkt. Vielmehr sollen die Veränderungen Schritt für Schritt Eingang in den OP finden. Das Buch behandelt die wichtigsten Elemente einer solchen OP-Transformation:
1. Einführung in die Lean-Philosophie
2. Projektplan zur Schaffung einer Lean-Organisation und -Kultur
3. Ausführliches Wissenskompendium mit Konzepten und Werkzeugen
4. Fallbeispiele aus der Praxis
Die zahlreichen Abbildungen sowie die Arbeitsformulare im Anhang erleichtern die Umsetzung in die Praxis. Das Buch richtet sich sowohl an Mitarbeitende mit einem betriebswirtschaftlichen als auch mit einem medizinischen Hintergrund, die das Arbeiten in ihrem OP besser gestalten wollen.
Zielgruppe
Gestalter und Entscheider im Gesundheitswesen, Leistungsträger, weitere Gesundheitseinrichtungen in Medizin, Pflege, Administration; Führungskräfte und Wissenschaftler in allen Bereichen des Gesundheitswesens und der Medizin; Studierende und Dozenten medizinischer und gesundheitswirtschaftlicher Studiengänge
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
2Die Grundschritte der OP-Optimierung
Der ganzheitliche Wandel eines OPs hin zu Lean benötigt mehrere Schritte, die in den kommenden Abschnitten erläutert werden (s. Abb. 3). Zunächst muss das Ziel der Reise bestimmt werden. Das gelingt, indem man eine Lean-Vision entwickelt und positive Veränderungsenergien freisetzt, wie in Abschnitt 2.1 erläutert wird. Damit diese Vision in einer Organisation auch umgesetzt werden kann, braucht es eine klare Verankerung. Deswegen wird in Abschnitt 2.2 die dazu notwendige interne Lean-Aufbaustruktur vorgestellt. Da die Veränderung des OPs viele Chancen aber auch Risiken birgt, ist eine genaue Planung unabdingbar. In Abschnitt 2.3 wird detailliert beschrieben, wie das erste Leuchtturmprojekt ablaufen kann. Die grosse Transformation eines OPs wird aus den verschiedensten Gründen heraus nicht immer ein gangbarer Weg sein, deswegen wird in Abschnitt 2.4 der niederschwellige Ansatz von Kaizen vorgestellt. Unabhängig vom Weg, ist jedoch die Thematik Controlling von Bedeutung. Denn ohne die richtigen Kennzahlen, welche den Erfolg aufzeigen, ist eine Optimierung nicht nachweisbar. Aus diesem Grund geht der letzte Abschnitt 2.5 auf die Thematik Controlling ein. Abb. 3Die Lean-OP-Reise und die dazugehörigen Kapitel im Buch 2.1Die Lean-OP-Vision
Oliver Mattmann und Alfred Angerer
2.1.1Flussorientierung der OP-Abläufe
Veränderung ist anstrengend und häufig auch schmerzhaft. Wenn eine Organisation sich verändern soll, muss die Trägheit der Menschen und des Systems überwunden werden. Dazu benötigt es Veränderungsenergie. Die kann aus einer negativen Ausgangssituation kommen. Eine solche Veränderungsenergie sollte in vielen OPs reichlich vorhanden sein, denn Patienten, Mitarbeitende und OP-Leitungen sind in einem schlecht abgestimmten OP frustriert. So kann aus Patientensicht die Erlebniskette Operation sehr mühsam sein (Angerer 2015). Eines der grössten Probleme dabei ist die Ungewissheit wegen der fehlenden Vorausplanung. Es ist schwer einem Patienten zu vermitteln, warum für einen kleinen Routineeingriff, der ambulant erfolgen soll und beispielsweise 15 Minuten dauert, kein klarer Zeitplan wie dieser erstellt werden kann: „Anmelden um 8:00 Uhr, OP-Beginn um 9:15 Uhr, OP-Ende um 9:30 Uhr, Kontrolle um 10:30 Uhr, Austritt um 10:45 Uhr“. Stattdessen berichten Patienten immer wieder von solchen Planungen: „Kommen Sie um 7:00 Uhr ins Spital, Sie werden im Verlauf des Tages operiert und irgendwann wieder entlassen“. Der Patient muss sich für wenige Minuten Wertschöpfung den ganzen Tag im Spital aufhalten und er kann den Angehörigen nicht mitteilen, wann er abgeholt werden soll. Dieses ungewisse Warten macht Patienten unglücklich, und so beschweren sie sich bei den Mitarbeitenden. Das erhöht den Druck und Stress der Mitarbeitenden, die gerne selbst besser planen würden, es aber nicht können. Denn in ihrem eigenen Tagesablauf steckt auch jede Menge Unplanbarkeit. Früh morgens gibt es zwar noch einen klaren Tagesplan – dieser ist jedoch meist schon nach Abschluss der ersten Operation hinfällig. Verspätungen und Verschiebungen treten auf – sämtliche Zeitpläne sind Makulatur. Mitarbeitende verbringen einen grossen Teil ihrer Arbeitsschicht damit, auf Patienten/Material/Kollegen zu warten, damit der Prozess weitergehen kann. Aus ökonomischer Sicht ist das natürlich höchst ineffizient. Gut ausgebildete Mitarbeitende für das Warten zu bezahlen, ist keine gute Idee. Die Fallkosten pro Operation steigen durch das Warten, die OP-Leitung spürt den finanziellen Druck und gibt den Druck weiter nach Unten. Ein Teufelskreis entsteht. Die zwei schlechtesten Lösungen dieses Problems sind: 1. Mitarbeitende zu schnellerem Arbeiten aufzufordern, denn dadurch werden nur mehr Fehler erzeugt. Diese Fehler wiederum gefährden den Patienten und selbst wenn sie behebt werden können, wird das System noch mehr belastet. 2. Versuchen, die finanzielle Lage durch eine Erhöhung der Menge zu kompensieren. Neben der ethischen Komponente der Überindikationen, hat es einem schlecht laufenden System noch nie gutgetan, die Auslastung noch mehr zu erhöhen. Warum laufen Systeme so schlecht? Die kurze Antwort ist, dass es sich bei einem OP-Bereich um ein kompliziertes System handelt, bei dem viele Akteure parallel arbeiten und voneinander abhängig sind. Wenn zu solchen komplizierten Systemen noch eine Schwankung (Varianz) hinzukommt, dann wird das System sogar komplex und damit sehr schwer beherrschbar. Jede Führungskraft hat die Aufgabe, die Varianz aus solchen Systemen zu eliminieren oder zumindest zu vermindern. Bei der Varianz muss man zwischen natürlicher und selbstverschuldeter Varianz unterscheiden. Natürliche Varianz wohnt einem Prozess inne und kann per Definition nicht vermieden werden. Der Aufwachprozess eines Patienten nach einer Operation kann beispielsweise nicht auf die Sekunde genau geplant werden. Manche Menschen werden länger als andere brauchen. Selbst bei Standardisierung der Anästhesiemethode wird diese Schwankung sich nie auf null reduzieren lassen. Aber diese Schwankung lässt sich durchaus einplanen. Somit quantifizieren gute Manager die Grösse dieser Schwankung und planen entsprechende Zeitpuffer ein. Während man auf die natürliche Schwankung nicht aktiv agieren, sondern nur reagieren kann, ist das bei der selbstverschuldeten Varianz genau umgekehrt. Viele der heutigen Probleme im OP sind selbstverschuldet. Die Probleme fangen schon Wochen vor der Operation an – während der OP-Planung. Beispielsweise werden Zeitslots den Kliniken oder Eingriffsarten pauschal und unabhängig von den tatsächlichen Fallzahlen zugewiesen. Und selbst wenn einzelne Patienteneingriffe geplant werden, wird die Dauer nicht aufgrund der Komplexität des Eingriffs, des Patientenzustands oder der Erfahrung des Chirurgen bestimmt, sondern einfach gleich lang für alle geschätzt. Damit wird die Planung zwar einfach gehalten, jedoch auf Kosten des OP-Personals. Zu diesen Fehlern in der Planung kommen noch vermeidbare Varianzen im OP hinzu. Wenn das benötigte Material für eine bestimmte Art von Operation nicht standardisiert ist, und Mitarbeitende dadurch während der Operation extra ins Lager geschickt werden müssen, um das fehlende Material zu besorgen, erzeugt das eine unnötige Verlängerung der Operationszeit. Das Aufsummieren dieser Varianzen führt dazu, dass der auf dem Papier so schön aussehende OP-Fluss sich praktisch nie realisieren lässt. Der Wunsch, diese unbefriedigte Situation zu ändern, kann schon reichen, um eine Optimierungsenergie zu befeuern. Meistens ist es aber fruchtbarer, nicht nur diese negative Veränderungsenergie zu nutzen, sondern zusätzlich auch positive Veränderungsenergien. Letztere Energie entsteht, wenn eine gewünschte, positive Zukunftsvision vorgestellt und dann gemeinsam im Team angegangen wird. So kann eine positive Vision sein, sich im Team einen OP-Tag vorzustellen, an welchem am Abend alle Termine eingehalten werden konnten und die Patienten alle rechtzeitig nach Hause geschickt worden. Es gingen keine Anrufe der Bettenstation ein, da im Vorfeld alles geklärt wurde. Natürlich gab es auch dort Wartezeiten, aufgrund der natürlichen Schwankungen von Prozessen, aber diese waren nicht der Rede wert. Die Mitarbeitenden konnten rechtzeitig und entspannt nach Hause gehen. Wenn Mitarbeitende an eine solche, gemeinsame Zielvision glauben, dann werden sie bereit sein, in Experimenten kontinuierlich zu testen, wie sich diese realisieren lässt. 2.1.2Radikale Flussorientierung auch im Kernprozess
Die flussorientierte Arbeitsorganisation, wie sie oben skizziert wurde, wird von vielen Gesundheitsversorgern jetzt schon gelebt. Einige Kliniken und Spitäler haben erfolgreich den Notfall (Walker u. Betz 2012) und die Bettenstationen (Walker 2015) nach den Flussprinzipen ausgerichtet und verändert – und dies mit grossem Erfolg. Ihnen gemeinsam ist, dass der durchgängige Wertstrom im Zentrum steht; alles befindet sich im Fluss ohne Wartezeiten. So sehen die Vision und Zielsetzung einer effizienten Leistungserstellung in den meisten Klinikbereichen aus. Und auch in der OP-Ablaufplanung sind schon einige Kliniken unterwegs, so zum Beispiel mittels statistischer Software, welche die OP-Zeiten aufeinander abstimmt. Der Gedanke des perfekten Flusses könnte jedoch noch radikaler weitergedacht werden. Weshalb hat sich der Flussgedanke noch nicht beim medizinischen Kernprozess im OP etabliert? Weshalb werden bei den stark standardisierten Eingriffen wie an Knie oder Hüfte noch keine getakteten Flusslinien eingesetzt? Die Vision einer OP-Flusslinie lehnt sich gedanklich an die Fliessmontage in der Industrie an. Dort wird die Leistungserstellung auf einer Linie und in einem getakteten Arbeitssystem vollbracht. Die Arbeitsinhalte sind stark unterteilt, was dazu führt, dass die Tätigkeiten auf einem hohen qualitativen Niveau ausgeführt werden können. Grundsätzlich kann dieser Gedanke auch im OP angewendet werden (Mattmann 2018). Die Skizze in Abbildung 4 beschreibt, wie eine solche OP-Flusslinie in Zukunft aussehen kann. Die Vision einer OP-Flusslinie stellt grundsätzlich die Organisation und Prozessgestaltung der bisherigen Arbeitsweise im OP-Umfeld infrage. Insbesondere bei stark standardisierten Eingriffen kann eine solche OP-Flusslinie die...
