42 Werkzeuge für Führungskräfte, die sich und ihre Organisation verbessern möchten
E-Book, Deutsch, 227 Seiten
ISBN: 978-3-8006-6161-9
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Einzige, worin ich ein Experte bin, ist, tonnenweise über Dinge zu lernen, die mir helfen könnten, meine Probleme zu lösen, und dann meine Erfahrungen mit der Öffentlichkeit zu teilen. Glücklicherweise scheinen die Menschen das zu schätzen. Ich habe im vergangenen Jahr aus all den Recherchen und Gesprächen, die ich geführt habe, extrem viel gelernt.
Dabei bin ich davon überzeugt, dass es meinem Unternehmen jetzt besser geht, weil ich viele Dinge gelernt habe, die wir sofort umsetzen konnten. Ich schlage sogar vor, dass alle Start-up-Gründer ihre eigenen Bücher schreiben. Ich würde sie auf jeden Fall lesen. Alle!
Stimmen zum Buch „Ein authentisches, frisches Playbook für Gründer, um den oft chaotischen Prozess der Unternehmensgründung ein wenig weniger chaotisch zu gestalten. Sehr empfehlenswert!“
Ash Maurya, Autor von Scaling Lean
„Dieses Buch ist das definitive Toolbook für jede Führungskraft, die entschlossen ist, eine Organisation aufzubauen, die immer größer und besser wird. Jurgen Appelo setzt seine umfassende Erfahrung, seine Weisheit und seinen Sinn für Humor ein, wenn er uns zeigt, wie man den Shiftup-Business Quilt, Lean Personas, das Value Proposition Wheel, Pirate Metrics und eine Reihe anderer nützlicher Werkzeuge einsetzt.“
Robert I. Sutton, Stanford Professor und Bestseller-Autor wie beispielsweise von „The Asshole Survival Guide“
„Dieses Buch ist eine persönliche Geschichte und eine spannende Sammlung neuer und bewährter Werkzeuge. Gründer sollten dies nicht verpassen.“
Nathan Chan, Verleger des Foundr Magazine
Weitere Infos & Material
1 Beständigkeit in der Vision
Begeistern Sie Teammitglieder, Kunden und Investoren mit einer Produktvision: einem geistigen Bild von Ihrer erwünschten Zukunft. Viele von uns sind Visionäre. Als Entrepreneure, Intrapreneure, Gründer, Führungspersonen und Kreative stellen wir uns Dinge vor, die es noch nicht gibt. Und diese Dinge wollen wir dann Wirklichkeit werden lassen. Zum Beispiel: Wäre es nicht großartig, wenn es keine schlechten Jobs, keine schlechten Manager und keine schlechten Unternehmen gäbe? Wäre es nicht fantastisch, wenn alles, was wir über Arbeitsoptimierung wüssten, irgendwie in Daten und Algorithmen gesammelt wäre, sodass Maschinen uns helfen könnten, unsere Organisationen zu verbessern? Wäre es nicht toll, wenn irgendwann in nicht allzu ferner Zukunft nicht mehr wir die Computer auffordern müssten, stupide Arbeit zu verrichten, sondern sie uns helfen könnten, sinnvolle Arbeit zu leisten? Irgendwann werden Maschinen verstehen, wie Teams aus Menschen bestmöglich zusammenarbeiten. Sie werden uns Vorschläge unterbreiten, wie etwa: „Vielleicht möchtest du nach der gestrigen Kundendemo dein Produkt-Backlog aufräumen.“ Oder „Dies war euer 500. Daily Cafe. Solltet ihr das nicht feiern? Ich habe eine Idee, wie du dein Team überraschen kannst.“ Oder auch: „Hey, deine letzte Agile Retrospektive ist schon sechs Wochen her. Hier ist eine neue Übung zur Retrospektive, die in deiner Branche gerade sehr beliebt ist.“ 2Wer braucht Manager, die den Leuten über die Schultern gucken, wenn künstliche Intelligenz in der Lage sein wird, die Teams bei der Einstellung von Mitarbeitern, der Leistungslenkung und bei Organisationsveränderungen zu unterstützen? Ein Smart Business – so ein Unternehmen soll mein Startup sein! Jeder liebt seine Arbeit, jeder versucht, die Dinge zum Positiven zu verändern, und intelligente Maschinen helfen uns, unsere Arbeit zu verbessern. Soweit ich weiß, haben Machine-Learning-Algorithmen keinerlei Interesse an einem Eckbüro in der obersten Etage, einer Limousine samt Fahrer oder dem Parkplatz am Haupteingang. Wir würden haufenweise Geld einsparen für Managementvergünstigungen, Boni und bedruckte PowerPoint-Folien! Was ich da beschrieben habe, ist nur eine Vision. Aber gar keine schlechte. Ich glaube, dass Innovation oft mit Visionären anfängt. Als Entrepreneur, Intrapreneur, Gründer, Führungsperson oder Kreativer braucht man eine Produktvision, die das Wesentliche eines innovativen Produktes wiedergibt: was es für seine Nutzer und Kunden erreichen will. Eine großartige Produktvision hilft den Menschen, sich vor Augen zu führen, welchen Nutzen es bringen sollte – als hörten sie sich eine Kurzgeschichte über ein erfolgreiches Unternehmen in der Zukunft an. Michal Borkowski, Gründer und CEO von Brainly, konnte in seinem Büro im polnischen Krakau ein paar Minuten für mich erübrigen. Das Unternehmen wuchs derart rasant, dass es zwischen seinen alten und neuen Räumlichkeiten ein Übergangsbüro belegen musste. 3Wir haben die vor uns liegende Chance so definiert, dass sie global skalierbar ist. Es gibt 1,2 Milliarden Schüler auf der Welt und sie alle brauchen tagtäglich Hilfe beim Lernen. Wenn wir über das Problem nachdenken, das Brainly löst, ist es genau dieses große Problem. Ganz oft beobachte ich, dass die Probleme, die Startups zu lösen versuchen, nicht groß genug sind. Sie jagen einer Chance hinterher, die deutlich kleiner ist als die reale Chance, die vor ihnen liegt. Bei uns war das am Anfang auch so. Wir haben in Polen angefangen und anfangs überhaupt nicht über unsere globale Chance nachgedacht, sondern nur über unser eigenes Land. Wir haben etwa drei Jahre gebraucht, bis uns endlich klar wurde, warum wir hier sind und was wir zu erreichen versuchen. Jetzt, da das genau definiert ist, kann ich das Unternehmen besser in Richtung dieser Vision führen. Ich würde jeden Startup-Gründer und CEO dazu ermutigen, viel früher über ihre große Vision nachzudenken, als wir das getan haben. Michal Borkowski, Gründer und CEO von Brainly in Krakau, Polen Wir entwickeln eine Vision, damit wir eine Richtung haben, die wir mit den Produktentwicklungsbemühungen unseres Teams einschlagen können. Wir können unsere Träume träumen und dann eine Vision formulieren, ohne irgendetwas über verfügbare Technologien, Märkte oder Einnahmequellen zu wissen. Um die Details kümmern wir uns später. Zuerst müssen wir uns selbst begeistern und unsere Mitgründer, sofern wir welche haben, unsere ersten Teammitglieder, sofern wir welche wollen, und die Investoren, sofern wir sie brauchen. Denn ohne die Begeisterung der Menschen um uns herum wird sich niemand um die Einzelheiten der Vorgehensweise kümmern. Ohne eine Vision kann der Traum womöglich nicht verwirklicht werden. Aber verwechseln Sie eine Produktvision nicht mit einem Strategieplan. Wenn Sie mit Ihrem Team einen Traum teilen, so geht es noch lange nicht um die Features auf einer Produkt-Roadmap. Eine Vision ist keine ausgefeilte Erklärung, die sich irgendein Gremium bei einem zweitägigen Aufenthalt in einem Wellness-Resort zurechtgelegt hat. Eine Vision ist auch kein Slogan auf einer Tasse mit Cappuccino, den eine Maschine auf Tastendruck ausgespuckt hat. Ihre Vision ist vielmehr ein verbales Bild von der Zukunft, in einer Sprache, die Sie benutzen würden, um Ihre Geschichte Ihren Freunden in einer Kneipe zu erzählen und sie davon zu überzeugen, Ihnen bei der Umsetzung zu helfen. Und die Vision ist groß, mutig und unwiderstehlich. I have a dream kommt 4vor I have a team. Genau das unterscheidet die großen Führungsleute von den gescheiterten. Marc Wesselink, Managing Partner bei Startupbootcamp, sprach voller Begeisterung an dem großen Tisch des gemeinsamen Tagungsraumes in Amsterdam. Etliche Startups waren im Haus und, wie mir schien, ein gut organisiertes kreatives Chaos. Wenn ich mir all die vielen Startups ansehe, die kamen und gingen, so stelle ich fest, dass die brillanten unter ihnen etwas haben, das den anderen fehlt. Eine Sache macht den ganzen Unterschied: Die besten Gründer haben ihren Nordstern – so was wie einen inneren Drang, ein riesiges Problem lösen zu wollen. Das Wie ist dabei noch gar nicht klar, ebenso wenig wie die Frage, welche Kunden anvisiert werden sollen. Sie wollen ?exibel sein, solange sie in Richtung ihrer Vision Fortschritte machen können. Das ist mit Abstand das größte Unterscheidungsmerkmal. Marc Wesselink, Managing Partner bei Startupbootcamp, Amsterdam, Niederlande Ich denke, Marc hat recht. Und das gilt nicht nur für Startups – jene kleinen Unternehmen, die zu beweisen versuchen, dass ihre neue Produktidee umsetzbar ist –, sondern auch für Scaleups – jene erfolgreichen Unternehmen mit validierten Geschäftsmodellen, die skalieren, also mit weiteren Produkten in weitere Märkte expandieren. Und es gilt ebenso für etablierte Unternehmen, deren Führungskräfte und Intrapreneure versuchen, ihre Organisationen zu transformieren und neu zu erfinden, sodass sie nicht durch Startups und Scaleups verdrängt und ersetzt werden. Dem Management gestandener Organisationen wird oft vorgeworfen, keine klare Richtung vorzugeben. Während die Mitarbeiter damit beschäftigt sind, Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, weiß niemand, wohin das Unternehmen eigentlich strebt. Kein Mitarbeiter ist beseelt von einem Traum von einer besseren Zukunft. Um dem entgegenzuwirken, müssen die Führer traditioneller Unternehmen eine gemeinsame Vision kommunizieren – und zwar stetig und beharrlich. Es macht einen Riesenunterschied in Sachen Kreativität, Zusammenarbeit und Engagement, wenn man Teams einen großen und kühnen Traum vermittelt. Denn so können sie sich die künftigen Ergebnisse ihrer Arbeit ausmalen. Niemand träumt von gewöhnlichen Produktmerkmalen, höchstens vielleicht einen Albtraum. Doch die Vorstellung, wie die Welt sich 5in der Zukunft verändern wird und wie die eigene Arbeit zu dieser Zukunft beiträgt – davon lohnt es sich zu träumen. Die Leute sollen sagen: „Wenn das bald möglich sein soll, bin ich dabei. Ich will bei der Umsetzung mitwirken!“ Während ich versuchte, mit meinem triefenden Teebeutel keine allzu große SUauerei auf dem großen schwarzen Tisch irgendwo im finnischen Helsinki zu verursachen, erklärte mir Jenni Tolonen die ursprüngliche Vision des Unternehmens Management Events, wo sie heute als CEO arbeitet. Unser Gründer wollte, dass wir den Finnen auf Firmenevents zu einem geselligeren Miteinander verhelfen und sie zusammenbringen sollten. In unserer doch sehr digitalen Welt können die Menschen gute Geschäftsbeziehungen aufbauen, wenn persönliche Kontakte erleichtert werden, etwa aufgrund gemeinsamer Interessen, und das Umfeld ansprechend und unterhaltsam ist. Sie können neue Kontakte knüpfen und auf neue Ideen kommen. Vielleicht können sie sogar ihre Probleme lösen. Genau das schwebte unserem Gründer vor, also war das unsere Vision. Und erfreulicherweise haben wir bei der Verwirklichung dieser Vision beachtliche Fortschritte gemacht. Jenni Tolonen, CEO bei Management Events, Helsinki, Finnland Auf die Gefahr hin, als haarspalterischer Pedant dazustehen – der ich vermutlich...
