141 kluge Ideen für besseres Arbeiten und effiziente Unternehmen
E-Book, Deutsch, 287 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13827-4
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Transformation kann in unseren Unternehmen nur dann gelingen, wenn sie zu unserer eigenen Entwicklung passt. Wenn wir Mensch und Organisation verändern. Das Private und das Geschäftliche sind nicht zwei getrennte Welten, die ausbalanciert werden müssen. Sie überlappen sich, überlagern sich und beeinflussen sich gegenseitig. Und genau das findest du in diesem Buch: Eine Menge an Tipps zu Veränderung und Verbesserung, für den eigenen Job (die Arbeit im Unternehmen) und für die Transformation (die Arbeit am Unternehmen). Und weil ein ganzes Buch am Stück zu lesen etwas anstrengend ist in schnelllebigen Zeiten, ist es aufgeteilt in kleine Häppchen, in Tricks, Kniffe und Ideen, in snackable Content - oder kurz: Hacks. Damit deine Arbeit Stückchen für Stückchen besser wird.
Inhalte:
- Gut ist gut genug: Perfektionismus vermeiden
- Umgang mit Fehlern und Widerständen
- Die Digital Strategy Map
- Was bei Führung wirklich zählt
- Personal Branding: Karriere geht heute anders
- Tools und Werkzeuge
- Inspirationsquellen
- Innovationen: von der Idee zum Prototypen
- Do's and Don'ts bei Präsentationen
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Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Einleitung
Darum geht es bei den 'Hacks'
Inhalte
Ansprache
Digitale Erweiterungen
Besser denken
Wozu denken?
Brain Dump 1: Ruhe im Kopf
Brain Dump 2: Den Geist downloaden
Fokus und Digital Detox
Was ist das Problem?
Wir brauchen mehr Schubladen!
Mindset: Haltung macht schlau
Die Welle und das dicke Brett: Intensives und extensives Denken
Besser arbeiten
Klare Ziele, kurze Wege
Tolle Tools und die Werkzeugfalle
Was tust du da?
Wo arbeitest du?
Wie arbeitest du?
Mehr Tempo
The Book of No
Gut ist gut genug: Angst und Perfektionismus
Babel, Bürokratie und der Wert des Vertrauens
Das Grab der Effizienz: Meetings - und wie du sie vermeidest
Wie du richtig Entscheidungen triffst
Babel, Bürokratie und der Wert des Vertrauens
Prozesse: Weniger ist mehr
Wann ist eine Organisation eigentlich gut organisiert? Wenn es für alle Arbeiten einen klaren Prozess gibt? Wenn die Abläufe für jeden verständlich sind? Wenn es keine unklaren Ausnahmen gibt? Na ja, schon. Nur: Es gibt immer Ausnahmen. Irgendwas ist immer anders, vor allem wenn wir mal was Neues ausprobieren wollen. Und da fängt es an zu klemmen. Versuchst du, in deinen Prozessen alle Alternativen abzudecken, oder lebst du damit, dass manches ad hoc entschieden werden muss? An sich sind Prozesse ja etwas Gutes. Sie sorgen für Gerechtigkeit (sie sind für alle gleich), sie sind sicher (so funktioniert es immer) und sie geben Halt (so mache ich das). Doch wenn du bei jeder Ausnahme den Prozess erweiterst, hast du ruckzuck ein Monster von Prozess, den keiner mehr wirklich verwenden kann und will, weil er viel zu aufwendig ist. Babylonische Bürokratie scheint der Endzustand aller Organisationen zu sein, wenn sie nicht höllisch aufpassen. Zwischen Wollen und Haben: Die Freiheit der Start-ups Ganz besonders deutlich zeigt sich das beim Einkauf. Wenn du in einem Start-up etwas brauchst und das Geld ist da, dann ist dein Beschaffungsprozess ganz einfach: Wollen – Kaufen – Haben. Wenn du dagegen in einem Konzern etwas brauchst, dann wird es ein kleines bisschen komplizierter: Budgetfreigabe, Beschaffungsantrag, vergleichende Angebote von drei Anbietern, Lieferantenprüfung und -listung, Entscheidung und Freigabe durch Vorgesetzte, Verhandlung der Konditionen und Zahlungsziele, Bestellanforderung, Bestellung, Wareneingang und Kontrolle, Lieferantenbewertung … Ich kann hier noch eine ganze Weile so weitermachen. Das Schlimmste ist: Egal wie viele Schritte ich aufzähle, mein Gegenüber sagt immer: »Stimmt. Und bei uns ist es noch viel schlimmer!« Das mag ja gut gemeint sein, und für Material in einer laufenden, langfristig geplanten Massenproduktion ist es vermutlich auch das Richtige. Aber es ist der Tod, wenn du schnell und/oder neu sein willst. Tod durch Bürokratie In einem meiner jüngsten Projekte hatten wir genau so einen Fall: Ein großes Fertigungsunternehmen (mehrere Tausend Mitarbeiter) hatte eine neue digitale Einheit, die an den Prozessen des Konzerns fast kaputtgegangen wäre. Zu einer Beschaffung gehörten dort immer ein Single Source Letter (die schriftliche Bestätigung, dass es reicht, nur einen Lieferanten anzufragen, ohne Vergleich), die Rechtabteilung (um Verträge und AGBs zu prüfen), der Datenschutz (damit nicht gegen die DSGVO verstoßen wird), die Datensicherheit (gegen Diebstahl und Hacking), die Geheimhaltungsvereinbarung, der Betriebsrat (sobald es um den Einsatz von externen Mitarbeitern ging), Human Resources (damit nicht jemand eingesetzt wird, der scheinselbstständig ist) und der Einkauf (der auf die Einhaltung der Vorgaben achtet). Und jetzt habe ich sicher noch etwas vergessen. Eine der Folgen war, dass ein Software-Plug-in (das in der Zusammenarbeit mit bestimmten Lieferanten der Industriestandard ist) seit einem Jahr nicht eingesetzt werden konnte, weil die Daten in den USA gehostet werden. Aber nicht nur das: Mitarbeiter waren genervt und frustriert, manche hatten sogar Angst, weil sie bei widersprüchlichen Anforderungen den Kopf hinhalten sollten. Wichtige Aufgaben wurden erst gar nicht angegangen, weil »es eh nicht geht«. Prozesse dauerten unnötig lange – die Projektlaufzeit lag schnell 40–60 % höher als notwendig. Agile Projekte in Sprints konnten so nicht beauftragt werden. Lieferanten wandten sich ab und arbeiteten lieber an schnelleren Projekten ohne so viel Getue. Manche Projekte wurden dadurch langsam, bei anderen lehnte der Lieferant den Auftrag gleich dankend ab. Und wer macht es dann? Eine unverhältnismäßig hohe Anzahl neuer Mitarbeiter verließ das Unternehmen schnell wieder, weil sie keine Lust hatten, sich so etwas täglich anzutun. Glücklicherweise haben wir das innerhalb einiger Monate komplett durchsortieren können, haben ein Agile Procurement Framework etabliert und damit sehr positive Resultate erzielt. Aber es war eine Menge Arbeit und Überzeugung notwendig, um das hinzukriegen. Der Irrglaube der Planung Nächster Punkt: Planung. »Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum«, soll Albert Einstein gesagt haben. Und da ist viel Wahres dran. Ich bin gar nicht gegen Pläne – eine grobe Idee, was man vorhat, was man wann wie tun muss und in welcher Reihenfolge das alles passiert, ist eine gute Sache. Und wenn man eine komplexe Lieferkette hat, um just in time etwa Autos zu produzieren, dann muss man ziemlich genau planen. Aber Planung in Projekten? Du liebe Güte! Jeder weiß, dass die Planung bestenfalls eine grobe Schätzung ist (und meist nicht mehr als Kaffeesatzleserei), und doch wird ein riesiges Buhei um »den Plan« gemacht. Doch kein Plan kann die Zukunft vorhersagen. Dann kommt die erste Abweichung, und statt den Plan anzupassen versucht man, die Wirklichkeit dem Plan anzupassen. (Den Plan zu ändern geht gar nicht. Denn der ist ja so durchdacht, der kann nicht falsch sein. Außerdem wären Änderungen furchtbar aufwendig, weil dann alle Abhängigkeiten und Termine neu verhandelt werden müssten.) Doch die Wirklichkeit erweist sich meist als ziemlich störrisch und so sind nach ein paar Wochen die Projektbesprechungen nur noch Diskussionen rund um den Plan und wer an der Verzögerung schuld ist. Für das Projekt und die Aufgaben bleibt da kaum noch Zeit. Es ist schon ein paar Jahre her, da kamen einige Softwareentwickler auf die Idee, dass man diesen Tatsachen besser ins Auge blicken sollte. Mit dem »agilen Manifest« wurde ein neuer Ansatz geboren: Agile! Im Manifest steht eine Menge über Werte, aber agiles Arbeiten bedeutet im Grunde, sich auf nur kurze Projektphasen von ein paar Wochen zu konzentrieren – die Sprints – und nach jedem Sprint zu evaluieren: Was lief gut und was schlecht – und was lernen wir daraus? Wo stehen wir? Was kommt als Nächstes? – Der nächste Sprint. »Agil« ist nicht für alle Projekte die Lösung und in der Praxis wird leider noch immer »agil geplant« (was ich für einen ziemlich dummen Widerspruch halte). Als Haltung finde ich agil aber toll. Akzeptiere, was ist, erkenne an, was du kannst und weißt und kontrollieren kannst – und was nicht. Vertrauen – das Mittel gegen Bürokratie In dieselbe Ecke wie die Planung gehört der Wunsch nach Berichten und Dokumentation. Das Gras wächst ja nicht schneller, wenn du daran ziehst, und tägliche Statusberichte bringen ein Projekt nicht vorwärts. Manches musst du einfach laufen lassen, Miteinander-Reden ist wichtiger als Berichte, und Prozesse müssen immer und immer wieder zurechtgestutzt werden. Das Ganze ist wie Unkraut jäten: Es wiederholt sich, aber es lohnt sich auch. So ein Übermaß an Bürokratie ist immer Ausdruck eines tiefen Misstrauens. »Wenn wir nicht kontrollieren und reglementieren, dann werden die Kollegen dem Unternehmen schaden.« Das ist nicht nur ein trauriges Menschenbild, das ist auch entsetzlich ineffizient. »Kontrolle ist besser?« Nein, sie kostet nicht nur Zeit, sie tötet auch den Schwung. Vertrauen: Ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Das ist ein kluger Satz von Niklas Luhmann. Wer vertraut, verlässt sich auf den anderen und kann sich auf die Arbeit konzentrieren, statt auf die Kontrolle. Ah, es geht also um Verlässlichkeit! Ja, wenn du dich auf andere verlassen kannst (und sie sich auf dich), dann ist deutlich weniger Kontrolle notwendig. Natürlich muss man sich noch immer abstimmen, ob jeder dasselbe Zielbild vor Augen hat und wie man mit Hindernissen umgeht. Vertrauen bedeutet nicht Laissez-faire, aber schon die Grundhaltung, dass jeder sein Bestes tut. Unsere Arbeit lebt von Beziehungen. Denn wo wären wir ohne die Hilfe und den Input von anderen? Ob Kollegen, Berater oder Lieferanten, das sind alles Beziehungen, die du pflegen solltest. Je besser die Beziehung etabliert ist, desto einfacher ist es für dich, etwas zu bekommen. Desto mehr Möglichkeiten hast du (denn du kannst einfach mal fragen) und desto mehr tut man füreinander. SMARTE HACKS Hack 44: Prozesse sind nur für häufig wiederkehrende Aufgaben sinnvoll. Jede Ausnahme im Prozess definieren zu wollen führt zu Wildwuchs – das ist wie Krebs. Deswegen nur Basisprozesse definieren, keine Labyrinthe. Hack 45: Prozesse müssen regelmäßig entrümpelt werden: Brauchen wir den...
