Ein Ratgeber für Studium und Praxis
E-Book, Deutsch, 202 Seiten
ISBN: 978-3-17-037806-3
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
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3 Ausgewählte Modelle des Strategischen Personalmanagements
Nachdem der Begriff und die zentralen Ziele des Strategischen Personalmanagements diskutiert wurden und damit ein Verständnis der relevanten Herausforderungen erzielt werden konnte, kann nun eine detailliertere Betrachtung erfolgen, um die Zusammenhänge weitreichender erfassen zu können. Zu diesem Zwecke werden ausgewählte wichtige Modelle des Strategischen Personalmanagements vorgestellt. Mittels wissenschaftlicher Modelle können komplexe Zusammenhänge anschaulich im Überblick vermittelt werden. Zudem dienen diese Modelle oftmals als wertvoller Bezugsrahmen für wissenschaftliche Arbeiten und praxisrelevante Strategieplanungen. 3.1 Das Drei-Säulen-Modell
Das sogenannte Drei-Säulen-Modell veranschaulicht Zusammenhänge und Abhängigkeitsbeziehungen zwischen (Kolb, 2010, S. 25ff.) • relevanten externen Einflussfaktoren und den dadurch entstehenden Handlungsmöglichkeiten und Begrenzungsfaktoren für die jeweilige Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie in einer Firma; • den Möglichkeiten der Personalpolitik und des Strategischen Personalmanagements in Abhängigkeit von der jeweils im Unternmen vorherrschenden Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie; • und der davon abgeleiteten Handlungsoptionen der unternehmerischen Steuerung im Personalmanagement, die sich direkt auf die Bereiche Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung, Führung und Zusammenarbeit sowie Personalentwicklung und Change Management auswirkt. Die folgende Abbildung 5 fasst diese Wirkungszusammenhänge im Überblick zusammen. Wie das Drei-Säulen-Modell verdeutlicht, spielen die unternehmensexternen Einflussfaktoren eine zentrale Rolle für Unternehmen, weil durch diese Faktoren Handlungsfelder ermöglicht bzw. beschränkt werden. Häufig wird in diesem Zusammenhang auf die sogenannte PEST-Analyse verwiesen. Im Rahmen dieser Analyse werden politische, wirtschaftliche, soziokulturelle und technologische Faktoren erfasst, die zentralen Einfluss auf die Chancen und Risiken eines Unternehmens haben können (Onpulson, 2018b). Abb. 5: Das Drei-Säulen-Modell (in Anlehnung an Kolb, 2010, S. 25). 3.2 Das Harvard-Modell des Strategischen Personalmanagements
Das Harvard-Modell des Strategischen Personalmanagements orientiert sich zunächst an den beiden Aspekten Interessengruppen und situative Faktoren. Interessengruppen können großen Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten des strategischen Personalmanagements nehmen. So verändert sich die Arbeitsumwelt eines Unternehmens gravierend, wenn z. B. die Anteilseigner eines Unternehmens zunehmenden Wert auf eine gesteigerte Rendite legen bzw. wenn der Shareholder Value als einzig zentrale Größe dominiert. Diese Situation kann schnell entstehen, wenn z. B. ein Hedgefonds ein Unternehmen übernimmt. Zudem ist die Einstellung des Managements gegenüber den Mitarbeitern maßgeblich für die Arbeitssituation. Überdies können Arbeitnehmervertretungen wie der Betriebsrat und die Gewerkschaften die Rahmenbedingungen für die betriebliche strategische Personalarbeit maßgeblich beeinflussen. Auch staatliche Institutionen können durch Gesetze, Verordnungen und sonstige Maßnahmen großen Einfluss auf die Möglichkeiten des Personalmanagements nehmen. Darüber hinaus sind die situativen Faktoren zu betrachten, da auch sie Möglichkeiten für das Strategische Personalmanagement eröffnen bzw. als Begrenzungsfaktoren wirken können. Unternehmen sollten das Strategische Personalmanagement gezielt einsetzen, um langfristig und vorausschauend wichtige Faktoren vorteilhaft zu gestalten bzw. positiv auf diese einzuwirken. So sind Unternehmens- bzw. Managementstrategien in einem Unternehmen nicht umsetzbar, wenn nicht das geeignete Personal vorhanden ist. So ist z. B. die Erschließung von Auslandsmärkten nicht möglich, wenn die vorhandenen Mitarbeiter über unzureichende Erfahrungen im Hinblick auf Sprache und Landeskultur verfügen. Auch die Anwendung neuer Technologien kann nur mit entsprechendem Fachpersonal umgesetzt werden. Dieses Fachpersonal zu rekrutieren dürfte aber schwierig werden, weil die Arbeitsmärkte in vielen Bereichen kaum noch geeignete Bewerber aufweisen. In Abhängigkeit von den Ansprüchen der Interessensgruppen und den Möglichkeiten und Grenzen der jeweils vorhandenen Faktoren kann ein Unternehmen zielgerichtete Personalstrategien ableiten und kurzfristige Ergebnisse und langfristige Wirkungen auslösen. Aktuell scheint kaum etwas beständiger zu sein als der Wandel. Entsprechend müssen Personalstrategien so ausgelegt werden, dass diese sich auch an veränderte Rahmenbedingungen flexibel anpassen können, ohne essentielle Werte dabei aus dem Blick zu verlieren. Change Management wird zu einem Dauerthema im Unternehmen. Dazu ist es unverzichtbar, wichtige Mitarbeiter langfristig zu binden. Zum Beispiel durch eine attraktive Arbeitsgestaltung und eine wertschätzende kooperative Führung können diese Bemühungen sehr unterstützen werden. Zudem muss die Belegschaft gezielt (weiter-)qualifiziert werden, um auch den Herausforderungen der Zukunft entsprechen zu können. Abb. 6: Das Harvard-Modell des Strategischen Personalmanagements (in Anlehnung an Kolb 2010, S. 62) Durch dieses Investment in die Steigerung der Kompetenz, des Leistungsvermögens und in der Konsequenz damit auch in die Kosteneffizienz der Mitarbeiter entwickeln sich diese zu einem »Wettbewerbsvorteil« (Kolb, 2010, S. 63). Zudem wäre es wichtig, z. B. auch das Commitment, also die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber den Unternehmenszielen und Werten, zu steigern. Denn so wird auch eine weitgehende Übereinstimmung mit den Ansprüchen z. B. der Anspruchseigner zu erzielen sein. Eine klug gewählte Strategie bedeutet damit, dass »ein loyaler, motivierter und kompetenter Mitarbeiterstamm die Position am Markt und bei einem festen Kundenkreis ausbauen und sichern« (Kolb, 2010, S. 63) kann. So kann eine Langfristwirkung erzielt werden. Dadurch sollte das Strategische Personalmanagement einen wichtigen Beitrag leisten, um ein Unternehmen anpassungsfähig zu gestalten und reibungslos auf hohem Niveau funktionieren zu lassen. Das Unternehmen kann sich so auch zu einem wertvollen Bestandteil der Gesellschaft entwickeln, indem Mitarbeiter eine berufliche Heimat finden. Die dargestellten Zusammenhänge fasst Abbildung 6 zusammen. 3.3 Das Fünf-S-Modell des Strategischen Personalmanagements
Die folgenden Überlegungen zum Fünf-S-Modell des Strategischen Personalmanagements basieren auf den sogenannten »Fünf E« von Ruth Stock-Homburg (2013, S. 3f.), die als eine der renommiertesten Professorinnen und Autorinnen im Bereich des Personalmanagements im deutschsprachigen Raum gilt. Dabei beschreibt sie die Felder Effiziente Führung, Entlohnung und Erfolg, Recruiting und Retention des Personals sowie Personaleinsatz und Personalentwicklung. Da sich die »Fünf E« aber auf operative Felder des Personalmanagements fokussieren, wurde das Modell für die Zielrichtung dieses Buches angepasst und auf eine strategische Ebene gehoben. Es kann angenommen werden, das die »Fünf S« eine zentrale Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg der »Fünf E« darstellen, denn die Gestaltung dieser zentralen Handlungsfelder der Personalarbeit müssen langfristig, vorausschauend und orientiert an den zentralen Strategien des Unternehmens gestaltet werden. Die folgende Abbildung 7 gibt einen ersten Überblick über die relevanten Komponenten des Modells. 3.3.1 Strategische effiziente Personalführung
Eine besondere Position im Rahmen des Fünf-S-Modells nimmt die strategisch effiziente Führung ein, weil diese alle Aspekte der Personalarbeit fördern oder behindern kann. Von entscheidender Bedeutung ist es dabei, Führung nicht zufällig im Unternehmen geschehen zu lassen, z. B. in Abhängigkeit von der Persönlichkeit oder den individuellen Vorstellungen einzelner Führungskräfte. Vielmehr müssen die Eckpfeiler der Führung in Abhängigkeit von der Unternehmens- und Personalstrategie sowie von anderen internen und externen Einflussfaktoren festgelegt werden. Entsprechend können bestehende Führungskräfte gefördert und Abb. 7: Das Fünf-S-Modell entwickelt sowie neues Leitungspersonal zielgerichtet gewonnen werden. So entsteht auch ein klarer...
