Baumann / Becker War for Talents. Internes Headhunting als Talentsuche in den eigenen Reihen

1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-96146-228-5
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Kein

E-Book, Deutsch, 88 Seiten

Der Mangel an gut qualifizierten Führungskräften ist in Deutschland mittlerweile allgegenwärtig. Insbesondere bei den Nachwuchsführungskräften ist in den letzten fünf bis zehn Jahren ein regelrechter ‚War for Talents‘ ausgebrochen. Dieser resultiert zum einen daraus, dass aufgrund des demografischen Wandels deutlich weniger (hoch-)qualifizierte Nachwuchskräfte für Führungspositionen vorhanden sind. Zum anderen hat sich der Anspruch der Vertreterinnen und Vertreter der sogenannten Generation Y im Vergleich zu den Vorgängergenerationen grundlegend geändert. Unter diesen Rahmenbedingungen gestaltet sich die Akquisition von neuen Führungskräften folglich als relativ schwierig.

Denise Baumann untersucht mit dieser Arbeit die Möglichkeiten des internen Headhuntings, also die Talentsuche bzw. die Besetzung von Führungspositionen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bereits für das Unternehmen tätig sind. Hierbei stehen neben der langfristigen Bindung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern insbesondere die Weiterbildung und vor allem die Weiterqualifizierung im Vordergrund.

Autoren/Hrsg.

Baumann, Denise

Becker, Marco

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

Textprobe:

Kapitel 5 Internes Headhunting und das 4-Phasen-Modell:

5.1 Vorgehensweise:

Das interne Headhunting geht über den Ansatzpunkt des externen Headhuntings hinaus. Es muss ein Umdenken im Unternehmen selbst stattfinden, um der unternehmensinternen Führungskräfteentwicklung eine neue, stärkere Bedeutung zu geben. Gleichermaßen soll in der eigenen Belegschaft wie beim externen Headhunting auch „mit Energie, Hartnäckigkeit, Zielorientierung und Systematik“ vorgegangen werden, um zukünftige Leistungsträger zu fördern. Nur dann hat diese Form der Personalsuche und Entwicklung von Mitarbeitern eine Chance, erfolgreich zu werden.
Um also zielgerichtet und mit entsprechendem Ressourceneinsatz – beispielsweise durch Assessment Center – diese potentiellen Talente im eigenen Unternehmen zu identifizieren, ist es nötig systematisch vorzugehen.
Die Strategie hierfür kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren, je nach Gegebenheiten und individuellen Vorstellungen. Eine mögliche Handlungsempfehlung ist das ‚4-Phasen-Modell‘ nach Michael Thomas. Dieses Modell kann als Orientierung dienen, um systematisch eine Strategie im Unternehmen umzusetzen.
5.2 Von der Unternehmens- zur Personalstrategie:

5.2.1 Festlegung der Ziele:

In der ersten Phase, quasi dem Grundstein für die folgenden Phasen, soll eine Systematik entwickelt werden, um zielorientiert bei der Führungskräfteentwicklung vorzugehen.
Als erstes muss klar sein, welche Ziele ein Unternehmen verfolgt. Was möchte es erreichen? Wenn diese Frage geklärt wurde, kann anhand dieser abgeleitet werden, welche Hard- und Soft Skills das künftige Führungspersonal erfüllen muss, damit die Unternehmensziele erreicht werden können. Anschließend kann die Personalstrategie entwickelt werden.
Eine erfolgreiche Personalstrategie baut auf der Definition der zentralen Handlungsfelder und der dafür benötigten Instrumente und Maßnahmen auf. Eine mangelhafte Umsetzbarkeit kann die Folge einer fehlerhaften Ableitung aus der Unternehmensstrategie sein oder aber eine generelle Unklarheit der Ziele.
Um eine Strategie erfolgreich abzuleiten, bietet sich ein ‚Strategiewürfel‘ zur Veranschaulichung der verschiedenen Dimensionen, die es bei der Strategieentwicklung zu beachten gilt, an (Abbildung 8: Strategiewürfel).
Die erste Dimension, welche durch die z-Achse symbolisiert wird, zeigt die „strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens“. Die zweite Dimension, dargestellt durch die x-Achse, zeigt die „drei Hauptaufgaben der Personalarbeit“ und die letzte Dimension verdeutlicht auf der y-Achse die Personalstrategie sowie auch die Personalinstrumente, die benötigt werden. Letztlich soll der Würfel verdeutlichen in welchem Zusammenhang welche Bereiche stehen und welche Fragen hierbei geklärt werden müssen. Dazu zählen die Anforderungen, welche an die Personalarbeit gestellt werden, welche Unterschiede es bei den Strategien einzelner Geschäftsfelder gibt und daraus abgeleitet, welche Anforderungen für die einzelnen Bereiche bezüglich der Personalarbeit entstehen. Ferner ist auch zu erklären worin die Hauptaufgaben der Personalarbeit liegen und welche Mittel und Maßnahmen erfüllt sein müssen, um den jeweiligen Anforderungen gerecht zu werden.
Um erfolgreich eine Personalstrategie anhand der Unternehmensstrategie abzuleiten und zu entwickeln, gibt es im groben drei Phasen: Die Planungsphase, die Analysephase und zuletzt die Umsetzungsphase.
5.2.2 Planungsphase:

In der Planungsphase muss geklärt werden, welche Vision ein Unternehmen hat und mit welcher Strategie oder gegebenenfalls mit welchen Strategien, es diese verfolgt. Die Vision eines Unternehmens ist wichtig, da sie vorgibt, welcher Zustand wie erreicht werden soll. Sie dient als eine Art Leitbild, nach der sich alle Mitarbeiter eines Unternehmens ausrichten sollen, um den gewünschten Zustand zu erreichen. Wichtig ist es, die Vision schriftlich festzuhalten und unter allen Beteiligten klar zu kommunizieren.
Die jeweiligen Strategien werden entsprechend für jedes Geschäftsfeld angepasst. Darauf bauend auch die Anforderungen an die Mitarbeiter auf. Primär geht es darum, zu definieren, welche Kapazitäten an Mitarbeitern benötigt werden und welche Qualifikationen sie aufweisen müssen. Danach kann entsprechend „die Personalstrategie mit den dazugehörigen Instrumenten und Maßnahmen entworfen werden“. Es müssen die verschiedenen Fragen zu den unterschiedlichen Geschäftsfeldern geklärt werden: Wie wird in Zeiten von Fluktuation, vakant werdender Stellen, dynamischem Wachstum und bei steigender Anforderungen, Personal beschafft? Neue Mitarbeiter im Unternehmen, eventuelle Umstrukturierungen von Arbeitsplätzen durch die Automatisierungen von Prozessen oder ein anwachsender Bedarf an Führungskräften schaffen Handlungsbedarf. Die Mitarbeiter müssen bestmöglich eingearbeitet werden, vorhandene bestmöglich qualifiziert bleiben und bei Austritten muss umgehend qualifizierter Ersatz bereit sein.
5.2.3 Analysephase:

Es folgt die Analysephase mit dem Ziel zu bestimmen, wie die aktuelle Ist-Situation im Unternehmen aussieht, hingehend der Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen, welche Kapazitäten es gibt und welche aktuellen Personalstrategien mit ihren Instrumenten bisher verfolgt wurden.
Dabei stellt sich heraus, wo akuter Handlungsbedarf besteht und welche in der Planungsphase festgelegten Maßnahmen und Hilfsinstrumenten, zuerst umgesetzt werden sollen.
Gleichermaßen muss analysiert werden, welche bisherige Personalstrategie verfolgt wurde. Anhand dieser, lässt sich ableiten, welche eingesetzten Instrumente hilfreich waren und die erhalten bleiben sollen und welche weniger von Nutzen waren.
5.2.4 Umsetzungsphase:

In der letzten Phase geht es schließlich um die Einführung, Implementierung und Umsetzung der zuvor festgelegten Ziele. Die Phase überwacht „die Fortschritte, Veränderungen und Risiken“ und dokumentiert sie.
Ziel ist es somit, die Defizite der Mitarbeiter auszugleichen, um sie für die Anforderungen und die geforderten Qualifikationen vorzubereiten und weiterzubilden. Wenn alle diese Schritte erfolgreich umgesetzt wurden, ist die erste Etappe bei der Einbindung von internem Headhunting ins Unternehmen abgeschlossen.