Basiswissen mit Schaubildern
E-Book, Deutsch, 384 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5716-3
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
- Rollen und Ausschüsse innerhalb des Gremiums
- Betriebswirtschaftliche Grundlagen
- Effizienzprüfung
- Compliance-Management-System
Aufgezeigt werden auch die Risiken und Konsequenzen - daher werden die Themen Haftung, Risikoprävention, Möglichkeiten der Absicherung und Versicherung mit einbezogen. Mit allen Neuerungen durch das Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG).
Die Neuauflage wurde durchgehend aktualisiert und berücksichtigt gesetzliche Änderungen wie das FISG, ARUG II, UMAG und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Darüber hinaus werden aktuelle Entwicklungen wie die Reform des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und Anforderungen, etwa im Zusammenhang mit der Prüfung von Nachhaltigkeitsrisiken und dem Risikomanagement, aufgegriffen. Neu ergänzt wurde ein Kapitel zur Rolle des Aufsichtsrats im Rahmen der Unternehmensstrategie im Kontext Digitalisierung und Nachhaltigkeit.
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6 Einwirkung auf die Geschäftsführung
Die Einwirkung des Aufsichtsrats auf die Geschäftsführung ist maßgeblich von der Definition seiner Rolle beziehungsweise des Jobprofils geprägt. In den kommenden Schaubildern wird den Aspekten des Zustimmungsvorbehalts sowie der Möglichkeit der Weisungsbefugnis nachgegangen. Daneben spielen jedoch folgende Fragen eine Rolle, deren Beantwortung durch die Gremien Aufschluss darüber geben, wie z.?B. mit dem Zustimmungsvorbehalt umgegangen wird: Welche (neuen) Rollenerwartungen gibt es an Aufsichts- und Beiräte bzw. was wird in unserem Unternehmen (zukünftig) erwartet? Wie definiert der Aufsichtsrat Beratung? Wie wird der stärkeren Beobachtung von Aufsichtsräten Rechnung getragen? Aufsichtsrat wird immer stärker zum Beruf. Dies erkennt man nicht zuletzt an den stetig wachsenden Anforderungen und speziellen Fortbildungen. Nicht nur die Normen und Regelungen zum Mandatsverständnis, sondern auch die sich ändernden Anforderungen an Aufsichtsräte lassen eindeutig die Tendenz erkennen, dass der Wandel von der klar definierten traditionellen Rolle des Überwachungsorgans hin zum Berater in vollem Gange ist. Die neuen Aufgaben von Bei- und Aufsichtsräten führen zwangsläufig zu einer sehr viel ausgeprägteren unternehmerischen Rolle als bei einer reinen Kontrollausübung. Als Konsequenz kann sich jedoch bei Fehlentscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung nicht mehr hinter den fragwürdigen Entscheidungen des Vorstands versteckt oder gar exkulpiert werden. Das wiederum wird sehr wahrscheinlich zu einer neuen Generation von Aufsichtsräten führen, die dieses Amt weniger als Nebenmandat oder gar Nebenbeschäftigung ansieht, sondern als Beruf und professionelle Aufgabe – nämlich die Weiterentwicklung der Gesellschaft sowie die angemessene Unterstützung des Vorstands bei der Unternehmensführung. Ein Ausdruck dieser Unterstützung ist der in folgenden Abbildung 14 angeführte Zustimmungsvorbehalt. Abb. 14: Einwirkung auf die Geschäftsführung (1) Für den Wandel im Rollenverständnis spricht auch die erhebliche Zunahme an Fortbildungsangeboten. Dies ist auch nur konsequent, da die Mitglieder des Aufsichtsrats die erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen eigenverantwortlich wahrzunehmen haben und dabei von der Gesellschaft angemessen unterstützt werden sollenn (z.B. § 25d Abs. 4 KWG). Eine Empfehlung für Aufsichtsratsfortbildungen umfasst folgende Themen: Rechtliche Grundlagen der Aufsichtsratstätigkeit, Rechte und Pflichten nach dem jeweiligen Recht sowie dem DCGK, Haftungsfragen, (Konzern-)Rechnungslegung, Risikocontrolling, praktische Arbeitsweise von Aufsichtsräten und Ausschüssen, Behandlung von Interessenskonflikten, Branchen- und Unternehmenskenntnisse, und viele weitere. Die Einwirkung auf die Geschäftsführung ist neben den rechtlichen bzw. faktischen Möglichkeiten insbesondere eine Frage der aktiven Mandatsgestaltung und Führung sowie Beratung. Aufsichtsräte sollen all ihre persönliche und berufliche Expertise in ihr Mandat einbringen. Zusätzliche Beraterverträge sind daher nur sehr eingeschränkt möglich. Auf den Begriff der Beratung ist näher einzugehen. Weniger der Gesetzgeber, sondern vielmehr die Rechtsprechung der letzten zehn Jahre hat bewirkt, dass vor dem Hintergrund des Amts des Aufsichtsrats gesonderte Beratungsverträge zwischen Unternehmen und Aufsichtsratsmitgliedern praktisch nicht mehr möglich bzw. zulässig sind. Befürchtet wird dabei eine Verwischung des Vier-Augen-Prinzips, dass derjenige, der Entscheidungen trifft bzw. zu bestimmten Entscheidungen rät, nicht gleichzeitig deren Ausführung beaufsichtigen kann. Denkbar sind Beraterfunktionen von Aufsichtsräten nur, wenn die Hauptversammlung dem zustimmt. Hintergrund ist, dass die Aufsichtsräte all ihre persönlichen Erfahrungen und beruflichen Fähigkeiten in ihr bestehendes Mandat einbringen sollen und sich nicht gesondert als Berater vergüten lassen sollen. Beraterverträge zwischen Mitgliedern des Aufsichtsrats und dem Unternehmen sind nur noch in solchen Bereichen zulässig, die von vornherein und auch auf absehbare Zeit nichts mit der Aufsichtsratstätigkeit zu tun haben, weil sie sonst wieder in das originäre Mandat fallen würden. Auch solche aufsichtsratsfernen Themen dürfen nur noch mit Zustimmung des Aufsichtsrats durch einzelne Mitglieder beraten und somit gesondert vergütet werden. Aber warum dieser Paradigmenwechsel im Verständnis der Aufsichtsratstätigkeit, weg von der vergangenheitsbezogenen Kontrolle hin zur zukunftsbetonten Beratung? Unter anderem kann dies damit begründet werden, dass Unternehmen eine immer kürzere Lebensdauer haben und sich die Bedingungen für Unternehmen scheinbar immer schneller ändern (Digitalisierung/Technik, Nachhaltigkeit, neue Wettbewerber etc.). Auf die Geschäftsführung einzuwirken geht jedoch weit über die hier genannten Möglichkeiten hinaus. Schließlich geschieht dies bereits durch die Wahrnehmung der im Vorfeld dieses Kapitels angeführten Rechte und Pflichten und reicht von der regelmäßigen Berichterstattung bis hin zur Ausnutzung der Personalhoheit über den Vorstand. Eine interessante und oftmals unterschätzte Möglichkeit der Einwirkung besteht darin, den Vorstand von gewissen Themen und Gesprächen bewusst fernzuhalten und somit eine Informationslage innerhalb des Gremiums zu schaffen. Es geht also um Sitzungen ohne den Vorstand (Empfehlung D.6 DCGK 2022), die zuweilen notwendig sein können und ohne Diskussionen o.?Ä. erhebliche Signalwirkung ausstrahlen können. Mitglieder des Vorstands sind grundsätzlich nicht berechtigt, an Sitzungen des Aufsichtsrats teilzunehmen. Es besteht aus Sicht der Vorstandsmitglieder eher die Pflicht, die notwendigen Informationen an den Aufsichtsrat zu kommunizieren. Dabei ist es üblich, dass mindestens ein Vorstandsmitglied während der gesamten Sitzung oder nur mit kurzer Unterbrechung, zum Beispiel für Abstimmungen, teilnimmt. Entsprechend verfügen Vorstandsmitglieder, die an einer Aufsichtsratssitzung teilnehmen, lediglich über ein Rederecht, nicht jedoch über ein Antrags- oder Stimmrecht. Der DCGK regt daher im Sinne einer guten Unternehmensführung an, dass der Aufsichtsrat bei Bedarf auch ohne den Vorstand Sitzungen abhalten bzw. bestimmte Themen behandeln soll. Dabei ist naheliegend, dass es sich um Themen handelt, die den Vorstand betreffen. Beispielsweise könnte es um Fragen der Vorstandsvergütung, der Verlängerung von Vorstandsbestellungen oder Haftungsthemen gehen. Denkbar sind auch Ergebnisvorstellungen von Wirtschaftsprüfern oder Beratern, die ggf. Sachverhalte, Projekte etc. beurteilen, damit der Aufsichtsrat eine neutrale Vergleichsmöglichkeit hat. Abb. 15: Einwirkung auf die Geschäftsführung (2) Auch im Rahmen der Effizienzprüfung sollte der Vorstand mindestens an den abschließenden Diskussionen nicht teilnehmen, damit sich der Aufsichtsrat eine einheitliche und geschlossene Meinung über die zukünftige Ausrichtung und ggf. erforderliche Anpassungen bilden und dies mit einer Stimme dem Vorstand kommunizieren kann. Zumal es im KWG bereits fest verankert ist, dass der Aufsichtsrat gem. § 25d 11 KWG mindestens einmal jährlich die Struktur und die Arbeit des Vorstands als Kollektiv und auch individuell zu beurteilen hat. Unter Umständen gebietet es die Sorgfaltspflicht, Sitzungen des Aufsichtsrats ohne Teilnahme des Vorstands durchzuführen. Die Teilnahme des Vorstands über die genannten Themen hinaus kann jedoch auch zu einer Verletzung der Rechte des Aufsichtsrats führen. Es sind schließlich diverse Konstellationen oder Themen denkbar, bei denen Diskussionen und darauf aufbauende Beschlüsse in Anwesenheit des Vorstands anders verlaufen würden als bei dessen Fernbleiben. Zu denken wäre hier zum Beispiel an wichtige kritische Wortbeiträge, die in Anwesenheit des Vorstands unterbleiben würden oder an Arbeitnehmervertreter des Aufsichtsrats, die sich zu bestimmten Themen in Anwesenheit des Vorstands eher reserviert äußern würden. Es handelt sich hierbei nicht um ein Kavaliersdelikt, sondern kann das Unternehmensinteresse deutlich tangieren und auch zu einer Frage der Einhaltung der nötigen Sorgfalt werden. Abschließend kann daher festgehalten werden, dass die Teilnahme des Vorstands (zumindest des thematisch betroffenen Ressortvorstands) üblich und für den Informationsaustausch auch absolut nötig ist. Sonst könnte die rückwärtsgewandte Kontrollfunktion nicht wahrgenommen und auch die Beratung des Vorstands durch den Aufsichtsrat als zukunftsorientierte Komponente schlichtweg nicht realisiert werden. Es ist jedoch genauso zweckmäßig, die Teilnahme an Sitzungen zu hinterfragen und im Sinne bestimmter Themen und Entscheidungsfindungen bei Bedarf auch auf den Vorstand zu verzichten. Um dabei aber das Vertrauensverhältnis nicht zu gefährden und den Informationsfluss vom Aufsichtsrat zum Vorstand zu wahren, sind sog....
